So vieles ist in der Arbeitswelt in Bewegung und ständig verändert sich etwas. Irgendwie möchte man ja den Anschluss nicht verpassen. Doch es wird immer schwieriger zu verstehen, wohin die Reise geht. Es ist wichtig zu erfahren und besser zu verstehen, welche Themen aktuell und in Zukunft anstehen. Gute Fragen helfen dabei.

Diese bleiben jedoch häufig aus. Woran liegt das?

„Wer nicht fragt, bleibt dumm!“

Die deutsche Sesamstraße feierte im letzten Jahr den 50. Geburtstag. Und damit auch das Kinderlied „Wieso, weshalb, warum – wer nicht fragt, bleibt dumm!“. Wer kennt dieses Lied nicht?  Kinder können buchstäblich Löcher in den Bauch fragen. Sie sind neugierig und unvoreingenommen. Sie wollen einfach die Welt entdecken. Und Fragen helfen, die Welt, in die sie hineingeboren wurden, besser zu verstehen.

Gute Fragen fokussieren Aufmerksamkeit

Sie lenken unsere Gedanken in bestimmte Richtungen und öffnen Perspektiven. Zum Beispiel:  Was wünscht sich unser Kunde wirklich von uns? Was braucht dein Kollege von dir? Oder: Warum ist der Chef heute so komisch drauf? Was kann ich dazu beitragen, dass das Kundenprojekt erfolgreich abgeschlossen oder ein Produkt entwickelt wird? Gute Fragen gehören zum Kern co-creativer Arbeit.

Eric Kandel ist Nobelpreisträger. Er konnte unter anderem nachweisen, wie wir lernen. Und Eric Kandel wird in Interviews immer wieder gefragt, wie ein Nobelpreisträger so denkt. Dann merkt er an, wie es in vielen Familien so läuft: Kinder kommen aus der Schule und werden gefragt, wie es war. Die Antwort fällt meist knapp aus: „Nix besonderes.“ oder „War ok“. Ende des Dialoges. Wenn Eric Kandel aus der Schule kam, wurde er immer gefragt: „Und Eric, welche gute Frage hast du heute gestellt?“. Und die teilte er dann mit seinen Eltern.

Gute Fragen laden ein zum Dialog, zum Austausch von Einsichten und Erkenntnissen ein und öffnen den Blick für andere Perspektiven. Und deshalb sind sie so wichtig für co-creative Arbeit.

Mit Fragen Potenziale entdecken

Wertschätzende Fragen lenken die Aufmerksamkeit, zum Beispiel auf ein bestimmtes Thema oder, wie bei Eric Kandel, auf die Neugier und den Wissensdurst. Damit bereiten gute Fragen auch das Feld, die eigenen Potentiale zu erkunden und zu entdecken. So finden wir leichter Zugang zu unseren Stärken und verborgenen Talenten und Bedürfnissen.

Gute Fragen lassen auch Gutes vermuten. Sie öffnen Räume für einen wertschätzenden Dialog und einen offenen Möglichkeitsraum.

Gute Fragen wirken

Fragen, egal mit welchem Hintergrund und mit welcher Intention, haben immer eine Wirkung. Sie sind nie unbeeinflusst. Mit guten Fragen können wir etwas in Bewegung setzen und können Einfluss nehmen. Deshalb ist es wichtig, Worte und Fragen bewusst und sensibel zu wählen.

Gute Fragen können beispielweise folgende Eigenschaften beinhalten:

• Gute Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf das Positive.
• Gute Fragen nehmen die Themen ins Zentrum, wovon wir uns mehr wünschen.
• Gute Fragen passen sich dem Kontext an.
• Gute Fragen werden in Worte formuliert, die für andere inspirierend wirken.

Varianten guter Fragen

Machen wir es mal etwas konkreter. Was können gute Fragen bewirken?

Gute Fragen wecken Erinnerungen

Was hat dich zu deiner Idee, deinem Job oder deinem neuen Projekt hingezogen? Was war der Schlüssel, um mitzumachen? Das gemeinsame Erinnern im Team weckt positive Emotionen hervor und bietet eine gute Ausgangsbasis für die nächsten Themen. Die positiv aufgeladene Stimmung schafft Lust und Vorfreude, die nächsten Aufgaben im Team anzupacken. Sie setzt gemeinschaftliche Energie frei.

Gute Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf das Beste

Die Frage richtet den Fokus direkt auf die Situationen, die uns bisher besonders gut gelungen sind. Wo und wann habe ich mich selbst als wirksam erlebt? Wann konnte ich mein Potential so richtig entfalten und war voll in meinem Element? Welche Rahmenbedingungen waren gegeben, dass ich und vielleicht auch mein Team dieses Erfolgserlebnis erleben konnten? 

Mit diesen Fragen, die das Positive aus der Vergangenheit nochmals hervorrufen, kann ich auch eine Verbindung zu den Aufgaben herstellen, die ich in der Zukunft erreichen möchte. Ich adressiere damit zum Beispiel Mut, Leistungsbereitschaft und Zuversicht für die kommenden Aufgaben.

Gute Fragen unterstützen mein Potential

Eine einfache und doch sehr wirkungsvolle Frage lautet: „Was brauche ich?“  Diese eher spannungsbasierte Frage in einem Meeting anzusprechen, hilft allen, ein Thema offen besprechbar zu machen. Die Frage fokussiert ein Anliegen, das mir wichtig ist, um gut weiterarbeiten zu können oder um mich persönlich besser zu fühlen.  Mehr Infos zum spannungsbasiertem Arbeiten findest du auch im gleichnamigen Blogpost:

Gute Fragen erweitern den Blickwinkel, die Perspektive

Die Fragen, die in die Zukunft gerichtet sind, erweitern die Perspektive und öffnen den Erfahrungs- und Erkenntnisraum. Gemeint sind damit Fragen wie: Stell dir die bestmögliche Zukunft für dich oder die Gesellschaft vor: Was würdest du ändern? Woran würdest du „schrauben“ wollen? Oder woran würdest du erkennen, dass du auf dem richtigen Weg bist?

Gute Fragen öffnen Handlungsoptionen

Sie lenken die Aufmerksamkeit auf das Machbare. Damit unterstützt diese Frage das Gefühl der Selbstwirksamkeit.  Ich halte sprichwörtlich Optionen in meinen Händen, die ich in die Tat umsetzen kann und bin dem Negativen nicht hilflos ausgeliefert.  Im Gegenteil: Sie fokussiert den Weg nach vorne.

Durch gute Fragen Vertrauen schaffen

Weder eine Führungskraft noch ein Teammitglied hat auf jede Frage eine passende oder gute Antwort. Das ist auch nicht nötig. Wenn wir offen miteinander umgehen und auch mal zugeben, etwas nicht zu wissen, ermöglicht das einen Dialog auf Augenhöhe. Offene und vorurteilsfrei Fragen sind ein Kraftstoff für starke Beziehungen und eine gute Zusammenarbeit. Der Organisationspsychologe, Edgar H. Schein, nennt diese Art der Kommunikation „Humble Inquiry“.

Mich selbst hinterfragen

Und auch ich stelle mir immer wieder bewusst “Gute Fragen”. Am Ende eines Tages frage ich mich: Was ich heute gelernt? Was brauche ich noch? Wofür ich dankbar bin und woran ich noch arbeiten möchte. Gute Fragen öffnen auch meinen Blick, zeigen mir immer wieder neue Perspektiven und Potentiale auf. Sie machen mich neugierig und halten mich einfach lebendig.

Die Führungskräfte müssen die Transformation endlich in den Griff bekommen, die Mitarbeitenden dabei “mitnehmen” und den Veränderungsprozess gut umsetzen. Solche Sätze fallen oft in Unternehmen, die sich inmitten von Veränderungsdynamiken befinden. Dabei werden Führungskräfte häufig als Nadelöhr des Wandels ausgemacht. Doch so einfach ist es nicht! Alle sitzen in einem Boot. Auch die Unternehmensleitung und das Personal. Neue Wege gemeinsam gehen: Wie kann das Führungskräften mit ihren Teams im Wandel gelingen?

Warum Führungskräfte bremsen

Häufig werden Führungskräfte in einer Phase mit Veränderungsprozessen konfrontiert, wenn “die Messe” schon gelesen ist, d.h. die Strategie bereits verabschiedet wurde. Dann gilt es nun, die Strategie TOP Down in die Umsetzung zu bringen.

Es ist vielleicht etwas ungeschminkt formuliert, doch in vielen tradierten Unternehmen ist diese Sichtweise noch üblich und wird als normal angesehen. Zwar ist das obere Management in diesen Prozessen maßgeblich involviert, ist aber nicht die eigentliche Instanz, die im modernen Sinne Führung erlebbar macht. Sie managen überwiegend.

Und Führungskräfte, die die neuen Veränderungsstrategien in die Umsetzung bringen sollen, „führen“ ihr Team noch häufig in ähnlicher Weise, auch, weil die Rahmenbedingungen wenig alternativen Spielraum zulassen.

Leadership und alte Strukturen

Organisationsstrukturen und Prozesse sind in der Regel etabliert und über die Zeit gewachsen. Sie haben sich bewährt und wirken wie ein Bollwerk gegenüber Veränderungen. Doch veränderte externe Rahmenbedingungen, wie neue Marktanpassungen oder spezifische Kundenwünsche sowie nutzerzentrierte Services, fordern im Innenverhältnis Anpassungsbereitschaft und Veränderungswillen. Die Zukunftsthemen müssen in Richtung Zukunftsfähigkeit des Unternehmens neu gedacht, entwickelt und umgesetzt werden.

Hier kommt Führungskräften eine wesentliche Rolle zu, Veränderungsprozesse mitzubegleiten und Teams zu befähigen, den Wandel mitzugestalten. Leadership muss neu gedacht werden!

Denn sicher ist: mit der Brechstange gelingt eine nachhaltige Veränderung nicht. Es ist eine Sache, dass ganze Workshop- und Schulungsreihen im Zuge von Veränderungsprozessen implementiert werden, damit alle Beschäftigten den Wandel unterstützen. Eine andere Sache gilt es in diesem Zusammenhang auch zu berücksichtigen: Veränderungen geschehen im Zuge der Umsetzung, auf dem Weg von A nach B. Das bedeutet, wir müssen viele Schritte gehen, damit sich etwas bewegen kann. Selten passiert das in einem Gleichschritt. Sondern: Es gibt immer welche, die gehen mit, andere lassen sich mitziehen und ein Teil bleibt zunächst im Widerstand stehen.

Und hier ist gutes Leadership gefragt.

In der Regel stricken Organisations- und Personalentwicklungen gemeinsam und abgestimmt mit der Unternehmensführung und dem verantwortlichen Management an einer anschlussfähigen Veränderungskonzeption.

Ein Schmerzthema dabei ist immer wieder: Wie lassen sich die Themen in der täglichen Arbeitspraxis verändern, ohne die Beschäftigten permanent zu überfordern und alle möglichst einzubinden?

Leadership: Haltung für Veränderungen

Wenn ich als Führungskraft mit einem Team Veränderungen ermöglichen möchte, braucht es ein paar Zutaten, damit diese Schritte gelingen können.

Ein wirkungsvolles Leadership-Fundament basiert auf einer offenen Haltung gegenüber Zukunftsthemen.

1. Sie geht davon aus, dass jeder im Unternehmen ungeahnte und ungenutzte Potentiale hat.
2. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch über etwas verfügt, das anerkennenswert ist und einen Beitrag zum Ganzen leisten könnte.
3. Menschen und Unternehmen entwickeln sich in die Richtung, in der Aufmerksamkeit, z.B. ein Ziel gelenkt wird. Daher gilt folgender Grundsatz: Worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken, wird mehr.

Leadership: Lösungsansätze ermöglichen

Einen Zahn möchte ich gleich zu Beginn ziehen: Es gibt nicht DAS Tool oder die Methode, die ratzfatz Erleichterung verschafft und die Lösung bringt.

Als Führungskraft hat mir der Ansatz „Appreciative Inquire Summit” (AIS) in Form von Leitplanken geholfen. Es ist ein wirkungsvoller und gleichzeitig werteorientierter Ansatz aus der Organisationsentwicklung, welcher die wertschätzende Grundhaltung in Teams und Unternehmen fördert und sich auch für Veränderungsprozesse eignet. Nachfolgend gehe ich sehr vereinfacht auf die Eckpfeiler dieses Ansatzes ein.

Definition

Für neue Wege wird häufig ein Zielkorridor durch die Unternehmensleitung definiert. Manchmal werden diese Ziele auch in einem gemeinsamen Prozess auf Strategieebene entwickelt und ein Zukunftsbild wird entworfen, welches unternehmensweit in den Veränderungsprozessen adressiert werden soll. Als Führungskraft gilt es, diese Definition in der Teamarbeit immer wieder einzubinden.

Leitfragen könnten sein: Was soll entstehen, welches Ergebnis wird gewünscht?

Discovery

In vielen Unternehmen gibt es dazu schon ganz viele Erfahrungen und Erkenntnisse. Es lohnt sich wirklich, mit anderen Abteilungen in den Austausch zu gehen. Ich bin manchmal erstaunt, was für tolle Ideen Teams bereits entwickelt und unbemerkt umgesetzt haben. Auch zu erfahren, was die Umsetzung ermöglicht hat, ist hilfreich. Welche Ressourcen bringen die einzelnen Personen oder ein Team mit? Welche Trends können für uns derzeit relevant werden? Und können wir uns auch vorstellen, dass wir diese Trends auch auf unser Business adaptieren können?

Dream: träumen, was schon sein könnte

In dieser Phase geht es darum, den Blick in die Zukunft zu richten.

Was wäre möglich, wenn wir mehr Ressourcen, Know-How etc. hätten? Wie würde sich unsere Organisation, unser Team dann entwickeln? Diese Phase adressiert die Vision des Unternehmens bzw. das Veränderungsziel, das hier ausdrücklich einbezogen sein muss.

Design: gestalten, was sein sollte

Wichtig: Diese Umsetzungsphase sollte die Vision bzw. das Ziel nicht auf das Machbare reduzieren. Es geht jetzt darum, gemeinsam die Schritte in Richtung Zukunft zu setzen. Eine für mich wichtige Frage lautet daher: Wie bekommen wir nun die Themen umgesetzt? Ein erstes Prototyping ist hilfreich. Und natürlich stehe ich als Führungskraft auch mit in der Verantwortung, das Machbare zu ermöglichen. Das ist sicher nicht immer ganz so einfach. Wenn Du mehr über das Prototyping und Design Thinking erfahren möchtest, dann ist dieser Blogbeitrag sicher spannend für dich:

Destiny/Delivery: umsetzen, was sein wird

Jetzt werden aus Ideen Umsetzungspläne entwickelt und praktisch erprobt. Das kann ich natürlich mit meinem Team machen. In Organisationen wird diese Phase auch durch Arbeitsgruppen begleitet oder Innovationsteams zunächst erprobt. In dieser Phase finden einfach Gruppen unterschiedlicher Abteilungen, Interessen und Hierarchieebenen zusammen und echte Kollaboration schafft tolle Ergebnisse.

Wenn Du meher über den beschriebenen Ansatz des „Appreciative Inquire Summit” (AIS) erfahren möchtest, dann schau mal hier vorbei.

Fazit:

Wandel braucht Zeit. Veränderungsprozesse werden zunächst gerne auf einem Reißbrett modelliert. Doch die Umsetzungsphasen laufen nicht in einem vorgegebenen Takt ab. Menschen gestalten dann den Wandel mit, wenn sie beteiligt werden und ihre Meinung und ihr Wissen gefragt sind. Sie brauchen auch einen Anker, um Veränderungsprozesse aktiv zu unterstützen. Als Führungskraft stelle ich immer wieder fest, wie hilfreich es ist, diese Punkte in Teammeetings, persönlichen Gesprächen, aber auch in Leiterkreisen deutlich zu adressieren. Der AI-Ansatz hilft mir dabei, eine gute Rahmensetzung zu ermöglichen.

Hast du dich auch schon einmal gefragt, wie es einzelne Personen schaffen, eine Gruppe von Menschen in den Bann zu ziehen und sie zu begeistern?  Egal ob während eines offline oder online Vortrags: Das Publikum hängt an den Lippen des Vortragenden.

Wie geht das bloß?  Wie schaffen es einige Leute, Menschen in ihren Bann zu ziehen?

Es gibt Menschen, die sind wahre Naturtalente. Egal wohin sie gehen, auch in Webkonferenzen nehmen sie sprichwörtlich den Raum ein und brillieren mit tollen Online- Präsentationen.

Die meisten haben dafür sehr viel und intensiv trainiert. Immer wieder üben, ausprobieren, reflektieren, verfeinern und wieder neu üben.  Steve Jobs hat vor einer neuen Produktpräsentation mehrere Tage bis Wochen seine Präsentation immer wieder geübt und jedes Wort verfeinert, die Aussprache geübt und die Wirkung der Wörter bewusst  berücksichtigt.

Es ist kein neues Rezept. Es ist die Dosis von Zutaten, die eine Kommunikation wirken lässt. Und manchmal sind es sehr kleine und unscheinbare Wörter, die wir gar nicht bewusst verwenden. Doch bewusst und zielgerichtet eingesetzt, können sie deiner Botschaft Schwung verleihen!

Mit diesen 5 Wörtern kannst du mehr Nähe und Aufmerksamkeit auch in Online-Konferenzen entwickeln und deine Zuhörer in den Bann ziehen.

5 magische Wörter für mehr Nähe

Die Ansprache: Das Sie & Du

Wenn wir uns persönlich treffen, egal ob im Büro oder im Café, dann schauen wir uns in die Augen, begrüßen uns und sprechen uns direkt an. Es „menschelt“ einfach. Wir duzen oder siezen die Menschen, je nachdem, wie es gerade angebracht ist. Wenn wir uns nahe sind, ist die Ansprache und das Miteinander verbindlicher.

Genau diese Verbindlichkeit gilt es in Webkonferenzen auch herzustellen. Und hier stelle ich immer wieder einen wunden Punkt fest. Gerade in Online-Konferenzen erzeugen wir durch unsere Sprache  –  teils sogar unbewusst –  eine Distanz. Der Konferenzleiter oder auch Teilnehmer verfallen in nervigen Redewendungen wie: „Man müsste“, „man sollte“ etc.  Ich übersetze diese Floskeln gerne mit: „Egal wer das macht oder dafür zuständig ist, ich will damit nichts zu tun haben.“  Ich weise nur darauf hin, mehr nicht.

Wenn du dich virtuell auf Augenhöhe begegnest und wirklich mehr aktiv „Sie“ und „Du“ nutzt, wirst du feststellen, dass sie sich angesprochen fühlen und Reaktionen zeigen. Und darum geht es. Um Austausch, Meinung, Vielfalt und Mitgestalten. Mitmachen.

Grundsätzlich

Es gibt Themen, die sind knifflig. Da weiß ich als Leiter einer Webkonferenz, dass die Stimmung kippen könnte. Die Meinung, die Gedanken zu einem bestimmten Thema sind dennoch wichtig. Vielleicht, weil ich einschätzen möchte, wie stark das Team hinter mir steht, wie positiv die Mitarbeiter gegenüber einem neuen Tool stehen. Es gibt Beweggründe, um eine Einschätzung in Online-Konferenzen einzuholen. Ein sehr wirkungsstarkes Wort, um eine unverfängliche Einschätzung zu erhalten, ist „grundsätzlich“:

„Sagen Sie grundsätzlich, wie sehen sie das? „Tendieren Sie eher für A oder für B?“

Das Wort „grundsätzlich“ signalisiert unserem Gehirn, dass keine Gefahr lauert und eher unverbindlich eine grobe Einschätzung erfragt wird. Das Wort signalisiert uns so viel Allgemeinheit, dass wir uns auch nicht festlegen brauchen und dennoch sind wir bereit, darauf zu antworten.

Das ist kommunikationspsychologisch ein unglaublich starkes Wort und du bekommst auch in kniffliger Situation eine „unverfängliche“ Antwort.

Weil: Unser Gedächtnis liebt das Wort „weil“

Mit dem Wort signalisieren wir dem Gehirn, dass das alles schon seine Richtigkeit hat. Große Teile des rationalen Verstandes werden durch die Nutzung dieses kleinen Wortes außer Kraft gesetzt. Die Forschungen bestätigen: Mehr als 75% der begründeten Aussagen kommen ins Gedächtnis an, weil das Wort „weil“ genutzt wird.  Natürlich solltest du das Wort nur dosiert verwenden. Dennoch ist es sprachlich eine Waffe und sicher in mancher Situation hilfreich.

Noch

Noch signalisiert unterschwellig:  Alles ist noch möglich und die Ziele sind erreichbar.

Das Wort „noch“ ist uns häufig gar nicht bewusst. Gezielt eingesetzt, signalisierst du damit, dass du oder ihr die Ziele auf jeden Fall erreichen könnt. Alles ist möglich. Das Wort „noch“ strahlt unterschwellig Zuversicht und Optimismus aus. Wenn du dir dieser Wirkung bewusst bist, hilft dir das auch bei der Online-Präsentation, zum Beispiel bei der Vorstellung der Projekteziele und Meilensteine.

Sicherlich

Das Wort schafft Zuversicht, Sicherheit und ist in Webkonferenzen und auch in Mails wirkungsvoll.  Manche Menschen sind mehr oder weniger risikofreudig und gehen eher auf Nummer sicher. Das Wort „sicherlich“ schafft Verbindlichkeit und Garantie: „Du willst sicherlich auch auf…“, „Du freust dich sicherlich auch schon auf den neuen Kurs, mit dem du noch besser online präsentierst.“

Fazit

Manchmal sind es eher die kleinen Wörter, die, clever eingesetzt, eine sehr starke Wirkung erzeugen.  Treffen diese Wörter mit weiteren wirkungsvollen Begriffen, Präsentationselementen und Kompetenz aufeinander, kannst du in Webkonferenzen Menschen in den Bann ziehen.

Leadership-Zitate für Menschen, egal ob Mitarbeiter oder Führungskräfte, die einfach Bock auf die Zukunft haben! Gerade in diesen bewegten Zeiten, wo es so viele Umbrüche gibt, schenken Zitate oft Weisheiten, von denen du viel lernen kannst, auch für das eigene Leben. Ich lese immer wieder gerne Zitate oder höre mir bewusst Podcast-Zitate-Folgen an. Zitate helfen mir mich zu motivieren, sie inspirieren und lenken meine Gedanken auf Themen mit Tiefe. Daher möchte ich dir in diesem Beitrag meine 30 Lieblings-Zitate vorstellen.

Wann bringen dir Zitate etwas?

Es gibt immer wieder Situationen, da helfen Zitate. Wenn ich zum Beispiel etwas umsetzen, neu machen oder etwas verändern möchte. In solchen Situationen lese ich bewusst Zitate. Zitate helfen:

• Wenn ich eine Präsentation oder Rede für mein Team oder Kunden vorbereite
• Wenn ich ausgelaugt bin und neue Energie brauche
• Nach Enttäuschungen
• Vor wichtigen Entscheidungen
• Wenn ich mit mir und meinem Führungsverhalten unzufrieden bin
• Wenn ich den nächsten Schritt gehen will und dabei meine Komfortzone verlassen muss
• Vor Kritikgesprächen

Meine 30 – TOP Zitate

Im Job steht jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft vor großen Herausforderungen. Doch insbesondere die Führungskräfte werden derzeit „festgenagelt“. Sie sollen schnell moderner, agiler und wertschätzender führen. Und das zackig!

Doch auch Führungskräfte sind Menschen, die sich als Führungskräfte in ihrem Führungsverständnis, in dem Führungsstil, Wissen und Führungsverhalten transformieren müssen. Dafür braucht es auch Raum fürs Lernen, Üben und Erfahrungen sammeln. Das gilt gerade für gestandene Führungskräfte, die sich den neuen Anforderungen nochmal ganz anders öffnen müssen. Denn:

„Die Zukunft hat viele Namen. Für Schlaue ist sie das Unerreichbare, für Furchtsame das Unbekannte, für Mutige die Chance.“ (Victor Hugo)

Ich stelle dir jetzt meine 30 Lieblings-Zitate vor und erkläre ein wenig, wie ich sie verstehe und wie sie mir helfen, einen Zukunftsblick zum Thema Leadership und neue Arbeitswelt zu entwickeln. Für mich bewegt sich alles in einem Dreiklang: Eintauchen in die neue Arbeitswelt – auftauchen und verstehen, wie Alt und Neu zusammenpasst – Freischwimmen lernen, umsetzen, experimentieren und lernen, um eine tolle Führungskraft zu werden.

Eintauchen in die neue Arbeitswelt

Was erwartet uns in Zukunft in der Arbeitswelt? Ich denke, jeder weiß, dass die Digitalisierung die Art und Weise, wie wir arbeiten, ordentlich auf den Kopf stellen wird. Das spüren wir jetzt bereits schon und das wird sich mit der Zunahme vom Einsatz der künstlichen Intelligenz nochmal drastisch verändern.

Früher gab es fast in jedem Dorf einen „Tante-Emma-Laden“, eine Kneipe und eine Apotheke. Schaut man sich heute in den Dörfern um, dann sind die kleinen Läden und Kneipen fast ausgestorben. Und auch die Apotheken kämpfen wirtschaftlich ums Überleben. Neue Geschäftsmodelle haben sich durchgesetzt. Die großflächigen Discounter sind die Platzhirsche.  Bei einigen dieser Supermärkte kannst du deinen Einkauf sogar online via App bestellen. Die Waren werden dir nach Hause gebracht oder sie stehen auf Wunsch abholbereit ab einer bestimmten Uhrzeit in der Filiale zur Verfügung.

Die Geschäftsmodelle haben sich weiter entwickelt und teils digitalisiert. Frei nach Henry Ford, dem das Thema Fortschritt immer ein Anliegen war:

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“

Der Fortschritt zwingt uns zu neuen Ideen und zu neuen Weiterentwicklung der bestehenden Arbeitsweisen. Als Mitarbeiter und Führungskräfte können wir ins Jammertal verschwinden oder etwas daraus machen. Der Management-Papst Peter Drucker hat es wunderbar auf den Punkt gebracht:

„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“

Und darum geht es in Zukunft noch viel mehr. Wir werden in den nächsten Jahren viele Veränderungen erleben. Und das bedeutet auch Umwälzungen in unserem Job, auch bei den Tätigkeiten, die wir gelernt haben und am Arbeitsplatz ausüben. Es wird immer wichtiger, dass wir zum Mitgestalter, Entdecker und Entwickler werden. Denn:

„Wie klein unsere Welt eigentlich ist, merken wir meist dann, wenn wir große Dinge vorhaben.“ (Ernst Ferstl)

Und wie einst Konrad Adenauer sagte: „Kritiker haben wir genug. Was unsere Zeit braucht, sind Menschen, die ermutigen.“

Mutig sein und Neues bewegen, Geschäftsmodelle weiter entwickeln und alte Strukturen verändern,  das ist kein Kinderspiel. Das bedeutet, dass vieles Bekannte verschwindet, sich Neues entwickelt und Unsicherheit normal werden wird. Damit müssen wir uns als Führungskräfte auseinander setzen und unser Team befähigen, damit umzugehen. Es wird bald keine Strategiepläne mehr geben, die für 5 bis 10 Jahren das große Ziel definieren. Dafür ist der Wettbewerb viel zu dynamisch geworden und die Erfordernis, schnell und iterativ zu reagieren, teils sogar überlebensnotwendig.  Der amerikanische Dramatiker Tennessee Williams brachte es auf den Punkt:

„Warum ich so viel reise? Weil es schwierig ist, ein bewegliches Ziel zu treffen!“

Wir stehen vor großen Umwälzungen. Viele Jobs werden wegfallen, neue Jobs entstehen. Die Plattformökonomie wird weiterhin wachsen und datenbasiertes Wirtschaften zentral werden. Daher sollten sich Führungskräfte auch mit diesen äußeren Bedingungen beschäftigen. In dynamischen Zeiten Mitgestalter zu werden, Mitarbeiter zu befähigen, diesen Weg gemeinsam und erfolgreich zu gehen, wird eine zentrale Aufgabe einer modernen Führungskraft werden. Steve Jobs hatte dazu einen radikalen Standpunkt:

„Meine Aufgabe ist nicht, es den Leuten leicht, sondern sie besser zu machen.“

Und auch der größte Kontrahent von Steve Jobs –Bill Gates – war überzeugt:

„Im nächsten Jahrhundert werden Leader diejenigen sein, die andere fördern“

Leadership, moderne Mitarbeiterführung in dynamischen Zeiten ist eine große Herausforderung. Insbesondere für Führungskräfte, die die klassische Managementlehre praktiziert haben. Jede gestandene Führungskraft, die mit dem Herzen ein Leader ist, wird nach meiner Meinung bereit sein, sich den neuen Anforderungen zu stellen, an der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten und neues Leadership-Knowhow sich anzueignen! (Beispiele und Übersicht von agilen Praktiken & Denkansätzen findest du in meinem Blogartikel HIER). Das wird eine echte Herausforderung! Und ich bin leider auch davon überzeugt, dass Führungskräfte, die sich dieser Veränderung ganz grundsätzlich verweigern, es im zukünftigen Arbeitsleben noch schwerer haben werden.

Altes Führungsverständnis abschütteln?

Du hast jetzt eine grobe Idee erhalten, mit welchen Veränderungen wir es in Zukunft zu tun haben werden. Was bedeutet das für uns als Führungskräfte?

Seit 20 Jahren bin ich Führungskraft und durfte schon so manchen „Stein“ aus dem Weg räumen. Und ich persönlich muss verstehen, dass ich mir einen neuen Blick auf Zusammenarbeit, Führungsverständnis, Erfolgsfaktoren und Bedeutung von Werten ermöglichen sollte. Ich bin mir sicher, dass wir uns der Zukunft öffnen sollten, sonst geht es uns wie einst  Kaiser Wilhelm II:

„Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.“

Deine bis hierhin gemachten Arbeitserfahrungen im Job sind Gold wert! Erfahrungswissen ist wirklich enorm wichtig. Doch es reicht als Führungskraft nicht mehr, ein Schiff zu steuern, zu delegieren, zu kontrollieren, Ziele zu erreichen und Mitarbeitergespräche zu führen. Darüber hinaus sind ganz andere Skills gefragt! Und vielen bis dato erfolgreichen, loyalen Führungskräften fällt diese Veränderung schwer. Der Aphoristiker Paul Schibler beschreibt es so:

„Wir haben Jahrzehnte damit zugebracht, zu ordnen und verordnen, organisieren und reorganisieren, regeln und reglementieren. Was wundert es, dass wir uns jetzt eingeengt fühlen.“  

Und einen Punkt möchte ich hier noch ergänzen: Viele Führungskräfte haben Angst und fühlen sich unsicher. Ihnen fehlt der Kompass für die Neue Führung.

Denn die Marktveränderungen haben längst viele Unternehmen erreicht. Die Belegschaft spürt es. Wir stecken mitten in der Digitalisierung. Vieles ändert sich, wird schneller, Projekte nehmen zu, Stellen fallen weg, immer mehr Arbeit wird auf wenige Köpfe verteilt oder Stellen können wegen dem Fachkräftemangel nicht mehr besetzt werden. Gleichzeitig wird versucht, viele Prozesse zu digitalisieren oder zu automatisieren, um mehr Effizienz zu erzielen. Das Tempo nimmt dabei rasant zu. Vielleicht kennst du solche Situationen?

„Mein Gehirn ist wie mein Internetbrowser: 16 Tabs sind offen, mindestens 3 hängen und ich hab keine Ahnung, wo die Musik herkommt“ (t3n)

Damit wir in der neuen Arbeitswelt nicht verheizt werden, ist es wichtig, zu verstehen, wie wir lernen können mit den Veränderungen umzugehen. Fréderic Laloux hat es so klar formuliert:

„New Work ist erstmal ein inneres Abenteuer, wo wir langsam lernen aus allem mechanischen Denken herauszukommen.“

New Work als Haltung verstehen

Laloux hat es schon sehr schön ausgedrückt: Es ist ein inneres Abenteuer. Denn jede Führungskraft steht vor der Herausforderung, eine eigene positive Haltung zu den neuen Führungsanforderungen zu entwickeln. Du wirst, egal ob als Führungskraft oder Mitarbeiter, eine positive Haltung in modernen Unternehmen leben müssen, die sich mit den Werten des Unternehmens deckt und den Menschen in den Vordergrund rückt. Vielleicht ist dieser Ansatz bei konservativen Unternehmen noch nicht angekommen, doch die Menschen sehnen sich nach: Führen auf Augenhöhe, Wertschätzung, Sinn, Mitgestalten…. Und das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ausführendes, sondern mitdenkendes Organ sein wollen. Passend dazu das Zitat von Viktor Frankl:

„Ein kreativer Mensch ist primitiver und kultivierter, destruktiver und konstruktiver, sehr viel verrückter und sehr viel vernünftiger als der Durchschnittsmensch.“

Und als moderner Leader gilt es, diesen Menschen Richtung und Rahmen zu geben. Das „Warum?“ zu erklären wie es Simon Sinnek so treffend formuliert.

„Wenn du nicht weißt, warum du tust, was du tust, wie soll es dann jemand anderes wissen?“

Diese 3 Leadership-Skills werden immer wichtiger

Dadurch, dass die Arbeitswelt immer komplexer wird, müssen wir lernen, mit der Komplexität umzugehen und uns zum Freund zu machen. Und das fällt gerade Menschen schwer, die lange Jahre immer nach bestimmten Regeln und Vorschriften gearbeitet haben. Aus meiner Sicht werden kurzfristig drei Skills an Bedeutung deutlich zunehmen: Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Lernen.

Kommunikationsfähigkeit & Konfliktfähigkeit

Um schneller auf Märkte reagieren zu können, werden immer häufiger selbstorganisierte Teams mit Aufgaben betraut. Sie brauchen keine direkte Führung, sondern die Führungskraft stellt die Ressourcen und Rahmenbedingungen bereit. Wie das Team das Ziel erreicht, ist ihm größtenteils selbst überlassen. Damit das gelingen kann, müssen alle Beteiligten wirklich gut und auf Augenhöhe kommunizieren können. Und wenn Probleme auftauchen, gilt es diese zu lösen.

Albert Einstein sagte dazu schon:

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Das Team muss reflektieren, die Handlungen hinterfragen und Konflikten in die Augen schauen. Der Schlüssel heißt hier Kommunikation: „Kommunikation ist ein wunderbares Mittel, Konflikte zu lösen. Oder zu eskalieren.“ (Thom Renzie)

Die große Herausforderung ist, dass die Mitarbeiter persönlich auch „reif“ sind, diesen zwischenmenschlichen Diskurs mitzugehen:

„Konflikte sind nur lösbar, wenn Gefühl und Verstand in Einklang gebracht werden.“ (Helmut Glaßl)

Persönliche Weiterentwicklung

Ich bin davon überzeugt, dass die persönliche Weiterentwicklung ein Schlüssel ist, damit wir mit den digitalen Veränderungen und den zukünftigen Neuerungen, die uns die künstliche Intelligenz, Virtual Reality usw. noch bringen wird, souverän umgehen können. Selbstreflektion, Selbsterkenntnis und Bereitschaft, sich weiter zu entwickeln und zu lernen, das bringt dich als Führungskraft weiter. Schon John F. Kennedy  war überzeugt:

„Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig“.

Als Führungskraft kannst du dir heute, bei diesen veränderten Bedingungen nicht mehr erlauben, dich nicht weiter zu entwickeln und mit Mitarbeitern so umzugehen wie vor fünf Jahren. Tust du es doch, dann empfehle ich dir, in diesem Blogartikel.

Wir müssen ständig neue Dinge dazu lernen, uns als Mensch hinterfragen und uns weiterentwickeln. Hinzu kommt, dass das Tempo dieses Fortschritts sehr hoch ist und wir durch Smartphones & Co. irgendwie ständig „on“ sind. Vielleicht kennst du das auch? Wir fühlen uns teilweise ausgelaugt und uns fehlt die Zeit, einfach mal durchzuschnaufen. Versuche achtsam mit dir umzugehen.  Baue zwischendrin immer wieder Pausen ein, in denen du bewusst abschaltest und durchatmen kannst. Das Gehirn braucht diese Pausen, um Dinge zu verarbeiten, aber auch unsere Seele braucht Pausen, um einfach mal zu entspannen.

„Was ohne Ruhepausen geschieht, ist nicht von Dauer.“ Ovid

Leadership – Zukunft mitgestalten

Mitarbeiter, gleich ob Angestellte oder Führungskräfte, wünschen sich den Arbeitsplatz als einen Ort, wo man gerne hingeht. Ist das der Fall, dann wird die Unternehmenskultur positiv wahrgenommen. Ist das nicht der Fall, dann „stinkt“ die Kultur. Dann stimmen die Werte des Unternehmens nicht mit denen der Arbeitnehmer überein. Gerade in Unternehmen, die sich im Umbruch befinden und einen neuen Geist verschrieben haben, versuchen jetzt werteorientiert zu agieren. Dieses Handeln müssen auch die älteren Führungskräfte verinnerlichen. Es hilft dann wenig, wenn sie die neuen Werte predigen und nach den alten Führungsprinzipien handeln. Viktor Frankl hat es treffend auf den Punkt gebracht:

„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“

Und durch das Vorleben entsteht ein neuer Spirit. Gerade in Unternehmen, in dem stärker mit virtuellen Teams und selbstorganisierten Teams gearbeitet wird, bekommt die Führungskraft eine andere Rolle zugesprochen. Sie sorgt dafür, dass es dem Team gut geht und dass sie vertrauensvoll und auf Augenhöhe arbeiten können, dass Wissen zugänglich gemacht wird und eine Transparenz vorhanden ist. Das ist ein ganz anderes Führungsverständnis, als in vielen klassisch geprägten Unternehmen.

 „Vertrauen ist für alle Unternehmungen das große Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeihlichen Geschehens.“ Albert Schweitzer

Ich kenne das Sprichwort noch sehr gut: Wissen ist Macht! Vor 10-15 Jahren war es noch so, dass auch ich so gearbeitet habe und mein Wissen nur selektiv weitergab. Doch das ist Quatsch! Die Halbwertzeit von Wissen halbiert sich sogar in den ersten drei Jahren! Wissen hinter dem Berg zu halten, bringt dich nicht weiter. Wenn wir also die Zugänge zu Wissen verschließen, Wissen bunkern ohne es zu teilen, schaden wir uns selber.

Heute profitiere ich wirklich sehr vom Teilen und Mehrwert bieten. Ich teile mein Wissen und das macht Spaß, weil ich wirklich viel Input, Impulse und Empfehlungen zurückbekomme. Und für mich stimmt dieser Satz:

„Wissen ist die einzige Währung, die sich vermehrt, wenn sie geteilt wird.“ (unbekannt)

Oder mit anderen Worten

 „Ich leihe Dir meine Gedanken. Du leihst mir Deine Gedanken. Ich habe Deine? Du hast meine? Das Wunderbare am Gedanken-Austausch ist, dass wir unsere Gedanken austauschen und die eigenen dennoch behalten können.“ (Helga Schäferling)

Ich erlebe das immer noch. Für viele Führungskräfte ist es ungewohnt, zu teilen und uns auf neue Denk- und Handlungsweisen einzulassen. Aber genau darum geht es. Dinge anders zu tun, als wir es schon immer getan haben. Zumindest müssen wir uns mit dem Neuen auseinander setzen, damit wir rechtzeitig Führung neu praktizieren können. Ja, und vielleicht muss ich mich dann sogar vom Alten lösen:

 „Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.“

John Cage bringt es wunderbar auf den Punkt. Wir müssen uns weiterentwickeln, um die Zukunft mitgestalten zu können – auch als Führungskraft. Tun wir es nicht, werden wir abgehängt. Ganz einfach.

Eigenverantwortung – Entfaltung  – Reflexion

Wir haben gelernt, uns anzupassen. Spätestens in der Schule, in der Ausbildung oder während des Studiums. Wir haben den Regeln befolgt und so gelernt und gehandelt, wie es vorgesehen war. Doch komplexe Herausforderungen sind mit bekannten Herangehensweisen selten zu lösen. Es braucht neue Lösungsansätze. Wir müssen wieder mehr zum Entdecker werden, uns auf Neues und Unbekanntes einlassen und Freude am Lernen entwickeln. Und deshalb formuliert der Hirnforscher Gerald Hüther zu Recht:

„Wir kommen in eine Welt und verwickeln uns in vorgeformten Strukturen. Das wichtigste ist: Wir müssen uns daraus wieder ent-wickeln und entfalten.“

Natürlich fällt es den schon etwas „reiferen“ Führungskräften nicht so leicht. Dinge, die vorher richtig waren, mal beiseite zu schieben und Querdenken zuzulassen. Aber darum geht es. Wenn wir das Ziel kennen, kann der Weg zum Ziel sehr unterschiedlich aussehen. Denn:

„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse)

Deshalb ist es als Führungskraft auch so wichtig, Menschen das Ziel nicht nur einmal mitzuteilen, sondern es immer wieder ins Zentrum zu stellen und auch zu erklären, warum wir dahin wollen. Es ist wichtig, die Mitarbeiter zum Mitdenken, Mitmachen und zum Entscheiden zu ermutigen.

„Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen müssen. Geben Sie ihnen alle notwendigen Informationen. Erläutern Sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gilt. Und dann – lassen Sie sie in Ruhe.“  Robert Waterman (amerikanischer Unternehmensberater)

Es geht darum, die kreativen Kräfte freizusetzen und auch Führung neu zu interpretieren. Als Führungskraft solltest du die Eigeninitiative, das Entscheiden und den Mut unterstützen. Ich weiß, das fällt manchmal sehr schwer, aber wir lernen alle davon, weil es uns weiterbringt. Denn:

„Lieber ein „Whoops!“, als ein „Was wäre wenn?“ (Beau Taplin, Autor)

Auf dieser neuen Entdeckungsreise werden wir erkennen, dass wir uns auf dem Weg zum Ziel vielleicht immer wieder selbst widersprechen werden. Was gestern noch Bestand hatte, muss morgen nicht mehr gültig sein. Und das ist in unserem Kulturkreis schwierig. Du kennst das bestimmt auch: „Vor drei Wochen hast du im Meeting noch gesagt, dass wir das so machen sollen. Und jetzt sollen wir nochmal anders machen?“ Dinge ändern sich. Häufig können wir diese Änderungen nicht vorhersagen, dann müssen wir handeln und vorherige Entscheidungen revidieren. Vielleich kennst du noch Adenauers Spruch?

„Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern? Nichts hindert mich weiser zu werden.“

Als moderne Führungskraft geht es darum, Möglichmacher zu sein, Teams zu unterstützen, sie zu befähigen, das Ziel zu erreichen. Das ist eine neue für uns spannende Führungsrolle und es lohnt sich, in diese Rolle hineinzuwachsen:

„Leadership ist nicht Leute dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht wollen, sondern Leute dazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erreichen zu können.“ (Peter Drucker)

„Ich bin zuerst und vor allem ein Katalysator. Ich bringe Menschen und Situationen zusammen.“ (Armand Hammer amerikanischer Industrieller)

Ja, zugegeben, die Überschrift ist provokativ. Und ich mag das Arbeiten von zu Hause auch sehr.  Aber gerade deshalb kann ich die einzelnen Plus- und Negativpunkte recht gut einordnen. Sowohl aus der Brille einer Führungskraft als auch aus der Brille als Mitarbeiterin. Ich bin wirklich der Meinung, dass Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, auf Dauer in ihrer beruflichen Potenzialentfaltung Federn lassen, und das Nachsehen haben.

Home-Office ist in Unternehmen angekommen

Laut einer aktuellen Studie des IZA (Institute of Labor)Economics ist Home-Office auf dem Vormarsch, insbesondere bei jüngeren Mitarbeitern.  Das Arbeiten von zu Hause schafft in unterschiedlichen Lebensphasen einfach attraktive tolle Vorteile, die Mitarbeiter sehr schätzen.

Dennoch ist das Arbeiten von zu Hause kein Selbstläufer. Alle Beteiligten sind gefordert, die optimalen Arbeits- und Kommunikationsbedingungen zu schaffen, zu vereinbaren und sich dann auch konsequent an der Umsetzung zu halten.

In meinem Blogartikel  „Warum Onboarding für Home-Office-Neulinge so wichtig ist“, gehe ich genauer auf die Anforderungen ein und beschreibe die Vorteile und Stolpersteine im Home-Office.

Die Gefahr: Abseits statt mittendrin

Aber irgendwann erkennen vor allem die Home-Office Mitarbeiter, dass die Kollegen, die im echten Office arbeiten, ihnen in einigen Themen um eine Nasenlänge voraus sind. Gefühlt haben die Büro-Mitarbeiter Informationen immer viel früher.  Und dann kommen ganz komische Fragen hoch, wie: Bin ich vergessen worden? Haben die mich absichtlich nicht berücksichtigt? Bin ich noch im E-Mailverteiler? Denkt und plant man überhaupt noch mit mir oder bin ich aus dem Radar des Chefs herausgefallen?

Und jetzt beginnt das Karussell der Zweifel, des Argwohns und des Misstrauens.

Das ist irgendwie menschlich.

Deshalb: Frage dich, ob du wirklich ein Home-Office-Typ bist. Und als Führungskraft frage dich, ob du ausreichend in der Lage bist, einen Mitarbeiter aus der Ferne adäquat zu führen und ob der Mitarbeiter, dem du das Arbeiten von zu Hause ermöglichen möchtest, tatsächlich dafür geeignet ist.  Wenn du zu diesem Themenfeld noch tiefer einsteigen möchtest, dann lese gerne den Artikel „Vermeide diese 5 Fehler, wenn deine Mitarbeiter im Home-Office arbeiten (wollen)!

Eine groß angelegte Studie des amerikanischen Wissenschaftlers und Stanford-Professors Nicholas Bloom hat bewiesen, dass Home-Office Mitarbeiter sich zunehmend isoliert fühlen. Und diese Studie hat auch gezeigt, dass sie weniger Anerkennung für die geleistete Arbeit bekommen, als die Mitarbeiter, die im Office arbeiten. Genau aus diesen beiden Gründen, weil sie am Arbeitsplatz nicht präsent waren – nach dem Motto: „aus den Augen, aus dem Sinn“, – verändert sich die Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Problem. Besonders Home-Office Mitarbeiter, die ihre Motivation aus der Anerkennung ihrer Arbeit durch Vorgesetze ziehen, haben eine Tendenz, zunehmend zu resignieren.

Ich möchte dir drei ganz grundsätzliche Hinweise geben, die dir dabei helfen, leichter einzuschätzen ob du, dein Mitarbeiter oder die Rahmenbedingungen deines Unternehmens für diese Art der Zusammenarbeit  derzeit ausreichen.

Unter die Lupe: 3 wichtige Entscheidungsaspekte für oder gegen Home-Office

1. Bist du ein Home-Office-Typ?

Bist du ein „Home-Office-Typ“?  Beantworte dir diese Frage bitte ehrlich. Viele Menschen möchten z.B. aus familiären Gründen von zu Hause aus arbeiten, obwohl diese Arbeitsbedingungen gar nicht zu ihnen passen. Sie brauchen ganz andere Rahmenbedingungen, um gute Leistung zu erbringen und sich im Job zu entfalten. Viele Menschen wünschen sich eine Umgebung, die sie beruflich inspiriert, ein direktes Gefühl zum Unternehmen ermöglicht und freuen sich über den informellen Austausch an der Kaffeemaschine. Und dieser Typ Mensch leistet für das Unternehmen einen wichtigen Beitrag und ist eben weniger für eine One-Man-Show von zu Hause aus geeignet.  Unternehmerisch betrachtet,  „verhungern“ diese Menschen sogar geistig und sozial, wenn sie von zu Hause aus arbeiten. Und dann verlieren sie den Bezug zur Business-Realität des Unternehmens.

Jetzt hat dieser Mitarbeiter sowie das Unternehmen ein echtes Problem.

2. Home-Office-Mitarbeiter geraten sehr schnell in Vergessenheit

Im Januar 2017 holte IBM, das als Wegbereiter für moderne Arbeitsformen gilt, alle seine Mitarbeiter aus der Marketingabteilung aus dem Home-Office wieder zurück. Das war ein echtes Erdbeben.

In einem Stern-Interview berichtete Stolze vom Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft, dass das Problem zwischen Unternehmen und Führungskräften mit Mitarbeitern im Home-Office insbesondere Folgendes darstelle: „Leistung wird hier oft mit Präsenz gleichgesetzt“, so Stolze, der dies in dem Interview noch weiter vertiefte.  Stolze forscht zudem auf diesem Gebiet.

Und genau diese physische Präsenz verschwindet. Home-Office-Mitarbeiter verschwinden vom Radar des Vorgesetzten, wenn sie nicht vor Ort anwesend sind. Damit werden allerdings auch die Leistungen, die Mitarbeiter von zu Hause aus erbringen, wenig beachtet und gewürdigt.

3. Führung von Home-Office Mitarbeitern funktioniert anders

Bei der Zusammenarbeit von Home-Office-Mitarbeitern und Führungskräften bedarf es besonderes Fingerspitzengefühl.  Erfolgreiche  Home-Office-Arbeit ist zum großen Teil auch vom Vertrauen seitens der Führungskraft abhängig. Denn:  In der Arbeit weicht die Kontrolle dem Vertrauen und die Überprüfbarkeit wird stark durch Eigenverantwortung ersetzt. Das allein ist im Grunde ein echter Kulturwandel für Unternehmen.

Führungskräfte sind gefragt, das Führungsverhalten entsprechend anzupassen. Das Team im Office die Zusammenarbeit auch neu ausbalancieren.  Und selten gelingt so ein Vorhaben auf Knopfdruck. Und dann knirscht es erstmal.

Trotzdem.

Home-Office bietet Unternehmen und Mitarbeitern so viele echte Chancen.

Wenn beide Seiten eine produktive und menschliche Verzahnung ihrer Zusammenarbeit schaffen, ist diese Arbeitsform für alle Beteiligten gewinnbringend.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Themen wie moderne Führung, die Zukunft des Arbeitens und New Work sind in aller Munde. Unzählige Open Space Veranstaltungen werden deutschlandweit durchgeführt und stoßen auf unglaublich viel Zuspruch.

Auch ich liebe diese Veranstaltungen! Die Menschen, die dort hinkommen, sich auf Augenhöhe begegnen, verbreiten einen unfassbar positiven Spirit. Ja, da überkommt mich das Gefühl, dass alles möglich ist und die Steine in Bewegung geraten.

Aber ehrlich gesagt merke ich in letzter Zeit eine aufkeimende Ungeduld in mir. Ich merke, dass ich an dem Punkt angekommen bin, an dem ich mir immer wieder die folgenden Fragen stelle:

„… und was wären jetzt die 3 wichtigsten Schritte, die zu tun sind?“

„Wie kann ich eine Idee in die Praxis übertragen?“

„… war das jetzt alles – „nur“ Anregungen, Denkansätze?“

Diese Fragen sind eigentlich verrückt und widersinnig. Mir ist klar, dass ich keine Lösung, keine klaren Antworten auf die Fragestellungen bekommen werde.

Vielleicht geht es dir ähnlich?

Lars Vollmer und Mark Poppenburg werden nicht müde, sinngemäß Folgendes zu predigen: “Moderne Führung hat keine Rezepte, keine vorgefertigten Antworten in petto. Niemand sagt dir, was zu tun ist, weil es dafür in komplexen Problemstellungen kein Wissen gibt ….“

Das verstehe ich rational. Aber 20 Jahre Führungsarbeit mit einer anderen Denkrichtung und gelebter Haltung kann ich kaum im Vorbeigehen abschütteln.

Aber ich kann meine innere Landkarte neu ausrichten und mich von meinem Denken und von meiner inneren Haltung stärker hin zum Neuen bewegen.

Es kommt auf mein Mindset an.

Und es kommt auf das Mindset meiner Umgebung an.

Veränderung in der Führung, bei einem selber, aber auch beim Team braucht mehr als nur eine kleine Schulung, mehr als die Ansage vom Chef und einen Plan.

Um am Ball zu bleiben und die positive Kraft in modernes Führungsverständnis mitzunehmen und zu leben, helfen mir diese 6 Prinzipien, die ich dir hier vorstellen möchte.

6 Prinzipien, damit dir moderne Führung leichter fällt

1) Glaubenssätze

Deine Glaubenssätze lenken dich. Wir tragen alle Glaubenssätze in uns, die uns leiten und Richtung geben. Auch in unserem Führungsverständnis sind wir von solchen geprägt worden. Leitsätze, wie von Taylor  „Oben wird gedacht und unten wird gemacht“, haben viele Führungskräfte noch heute verinnerlicht.  Führung, und das wissen die meisten Führungskräfte, unterliegt auch Veränderung.

Das moderne Führungsverständnis hingegen scheint vergleichsweise viel „radikaler“ zu sein, weil es die formale Legitimation der traditionellen Führungskraft auf den Kopf stellt.  Die Frage ist, ob du für die neue Art der Führung schon bereit bist. Hindern dich vielleicht deine Glaubenssätze daran, einen neuen Weg einzuschlagen? Finde es heraus, hinterfrage deine Glaubenssätze und schaffe dir neue.

2) Lernen

„Stay hungry, stay foolish!“, das hatte Steve Jobs den Absolventen für die Zukunft geraten. Und dieser Rat ist wichtig.  Komplexe Unternehmensprobleme lassen sich nicht durch vorhandenes Wissen lösen. Würde das Wissen ausreichen, dann wäre der Sachverhalt kompliziert und durch definierte Verfahren oder einfaches Know-How zu bewerkstelligen. Je dynamischer der Wettbewerb ist, umso schwieriger wird es, Innovationen weiterzuentwickeln, Kunden zufrieden zu stellen und Lösungen zu finden.

Erfolgreiche Unternehmen haben aber jetzt schon eines für sich erkannt: Lernen in Unternehmen ist elementar. Der Lernprozess findet stärker im kollegialen Austausch, in Mastermind-Gruppen statt, in denen Themen diskutiert, weiterentwickelt und Ideen, Denkansätze geteilt werden.

Egal ob virtuell z.B.in Social Intranets: In diesen Zusammenkünften entsteht der Treibstoff für Kreativität und Lösungsdenken. Es ist wichtig, dass du als Führungskraft verstehst, dass du deinen Mitarbeiter Spielräume geben musst, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen.

3) Disziplin

Sei diszipliniert. Verhaltensveränderung – egal ob in einer Beziehung, in der Ehe oder im Job -geschehen niemals über Nacht. Der Weg, eine Veränderung herbei zu führen, geht nur über Disziplin, stetiges Üben und Fleiß. Ein 10.000 Meter-Läufer, der jetzt erstmalig einen Marathon laufen möchte, wird sein Training, seine Gewohnheiten und seine Ernährung auch auf das Ziel hin umstellen und fokussiert trainieren, bis er das Ziel erreicht hat.

Eine gestandene Führungskraft, mit viel Führungserfahrung aus der alten Führungswelt muss mit Disziplin an sich arbeiten, wenn sie den Wechsel zu einer modernen Führungskraft schaffen will. Es ist ein langer Weg, welcher sehr viel Disziplin erfordert.

4) Selbstbild

Hinterfrage dein Selbstbild. Wie siehst du dich als Führungskraft? Bist du gerne Führungskraft und wenn ja – warum? Ich erlebe es immer wieder, dass gerade bei dieser Frage die wenigsten Führungskräfte ehrlich sind. Viele Führungskräfte lieben Ihren Job, weil es Ihnen um die Ausübung von Macht geht. Bist du gerne eine Führungskraft, weil du formal Vorgesetzter bist? Moderne Führung sieht diese formale Macht so nicht vor.

Daher ist es hilfreich, gerade im Bereich „Moderne Führung“ Klarheit über das neue Rollenbild der Führungskraft zu bekommen.

5) Umfeld

Schaffe dir das richtige Umfeld. Dein Umfeld prägt dich. Egal ob in der Familie, in der Freizeit oder im Job. Wenn du moderne Führung und das Prinzip „Augenhöhe“ leben möchtest, dann ist es wichtig, dass du dir ein Umfeld schaffst, in dem du genau das, was du erreichen möchtest, regelmäßig erlebst. Dieses Umfeld wird dich dazu ermuntern und dabei unterstützen, neue Führung auszuprobieren und zu leben.

Das Umfeld wird quasi das Feuer, das in dir entfacht ist, mit Sauerstoff versorgen.

6) Willenskraft

DU musst es wollen! Willst du wirklich modern führen? Dann brauchst du einen langen Atem dich von dem alten Führungsverständnis hin zur modernen, neuen Führung weiterzuentwickeln.

Warte aber nicht bis du eine moderne Führungskraft geworden bist. Probiere es aus, sei´ Macher! Lerne jeden Tag, setze dir Ziele und arbeite an deiner persönlichen Entwicklung.

Und vor allem: Vernetze dich, geh in den Dialog mit anderen Führungskräften, die bereits modern führen, und lerne von ihnen und ihren Fehlern.

Fazit

Niemand hat gesagt, dass die neue Arbeitswelt einfacher sein wird trotz Digitalisierung, Automatisierung und Robotik.  Die neue Arbeitswelt verlangt von dem Menschen eine große Veränderung seiner Business-Identifikation. Wir Menschen fürchten uns vor Veränderungen und möchten bei Zunahme von Unvorhergesehenem am liebsten flüchten. Aber die Vergangenheit zeigt auch, dass wir vieles geschafft und geschaffen haben. Wir sollten mehr vagen, uns mehr zutrauen und MACHEN. Wenn etwas nicht klappt, daraus lernen und weitermachen. Ich wünsche mir mehr Menschen, die nach vorne schauen und „Einfach machen.“

Ich bin mir sicher, dass wir nur so mehr Klarheit über unsere Zukunft bekommen werden.

Ich war neulich auf einer Netzwerkveranstaltung zur „Zukunft der Arbeit“. In einer hitzigen Diskussion durchzuckte mich folgender Satz:

„Ein Vorgesetzter mit disziplinarischer Führungsverantwortung kann keine moderne Führungskraft sein und kein selbstorganisiertes Team führen. Das widerspricht sich mit dem neuen modernen Führungsverständnis.“

Wie bitte?

Was soll das denn heißen?

Ich bin eine erfahrene Führungskraft mit Leib und Seele und verfüge über viel Erfahrungswissen. Warum sollte gerade ich als Führungskraft nicht die richtige Person für das Lösen von Führungsproblemen sein?

Mit meiner innerlichen Empörung war ich offensichtlich nicht alleine, denn jetzt wollten es einige Besucher genauer wissen.

Also sind wir der Sache auf den Grund gegangen.

Was ist der Unterschied zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitswelt?

Vor der Industrialisierung, bis um vor ein paar Jahren war die Arbeitswelt im Wesentlichen durch Arbeitsteilung und Prozessoptimierung geprägt.

Die Automobilindustrie hat diese Arbeitsteilung mit der Fließbandarbeit sogar perfektioniert.

Es wurde immer schneller produziert, die Qualität optimiert und sämtliche Prozesse drum herum extrem effizient gestaltet.

In den vergangenen 100 Jahren entwickelten sich daraus  bis heute sehr bewährte Management- und Führungsmethoden.

Heute erleben wir diese Methoden – Auswüchse im Business in verschiedenen Formen:  Projektmanagement -Tools, Qualitätsmanagement á la DIN ISO oder REFA-Methoden, Zielvereinbarungssysteme, Reportings etc., um nur ein paar zu nennen.

In der Wertschöpfung und in der Arbeit haben wir es unterschiedlich stark mit lebendigen und dynamischen Punkten im Business zu tun und mit formalen, standardisierten Arbeitsprozessen.

Daraus resultieren auch verschiedene Sorten von Problemen, nämlich die blauen und die roten Probleme.

Die Blauen Tätigkeiten und Probleme im Business

Diese Aufgaben oder Probleme sind kompliziert und haben eine Wenn-Dann-Beziehung.

Um den Sachverhalt zu verstehen, kann ich mir die Kausalkette erschließen. Regeln und Anweisungen sind häufig in Handbüchern niedergeschrieben, in denen die Abläufe, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen den Lösungsweg vorschreiben.

Durch das Aneignen von Wissen schafft man sich Zugang zur Lösung und dann ist der Sachverhalt nicht mehr kompliziert, sondern die gewünschte Leistungserbringung machbar. Das gewünschte Ergebnis ist quasi vorhersehbar.

Und das funktioniert nur, wenn eine Organisation in ihrem System so aufgebaut ist und die Leistungen quasi arbeitsteilig, standardisiert und mit wenig Menschen erbracht werden.

Die Roten Tätigkeiten und Probleme im Business

Die Arbeit in der roten Hälfte verhält sich gegenteilig von den blauen Merkmalen.

Rote Probleme sind mit Wenn-Dann-Formeln unlösbar.

Denn das Problem ist komplex. Die Lösung ist weder vorhersehbar noch ausrechenbar und Wissen hilft an dieser Stelle kaum weiter.

Der Markt, die Rahmenbedingungen sind dynamisch und verändern sich permanent. Daher gibt es für ein komplexes Problem noch kein Wissen, auf das das Unternehmen bauen könnte. Um eine Lösung zu generieren, braucht es Menschen mit Ideen und Macherpersönlichkeiten.

Man spricht hier auch gerne von Könnern oder Talenten, die die Lösung quasi im Blut haben. Sie besitzen einen emotionalen Zugang zum Problem.

Komplexität kann man einfach nicht managen oder reduzieren. Man kann Problemen aber mit Kreativität und menschlichem Können begegnen.

Es gibt kein Rezept.

Wichtig ist, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Herangehensweisen an Aufgaben, Probleme und Lösungen verstehen.

In der Arbeitswelt, in Organisationen, im Job haben wir es immer mit blauen und roten Komponenten zu tun.

Ein Unternehmen, eine Organisation ist niemals blau oder rot. Sie beinhaltet immer beides. Die Arbeitsschritte, die Aufgaben, die die Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter durchführen, können entweder blau oder rot sein oder auch einen Mix beinhalten.

Zum Beispiel ist der aktive Verkauf durch einen Vertriebler sehr stark auf der roten Seite angesiedelt. Der Vertriebler muss immer situativ auf den Kunden reagieren, hingegen der Sachbearbeiter in der Controllingabteilung eher blaue Aufgaben verrichtet. Diese Aufgaben sind mit Wissen problemlos lösbar.

Soweit die Theorie.

Die wichtigste Frage, um eine bessere Einordnung der Bereiche vorzunehmen, ist: Was ist genau hier das zentrale bzw. leistungsbestimmende Element, um das Problem, die Aufgabe zu lösen?

Ist dieses Merkmal mehr im roten Bereich anzusiedeln? Oder eher im blauen Bereich? Und was bedeutet das im Kontext „Führung“?

Mit dieser Antwort kann ich viel besser einordnen, ob das Problem eher durch Wissen, Handlungsanweisungen lösbar ist oder nicht. Und wenn das Problem mit den standardisierten Mitteln nicht zu lösen ist, braucht es andere Lösungsmöglichkeiten.

Diese Probleme richtig einzuordnen ist entscheidend.

Was hat das mit Führung zu tun?

In der Fachliteratur zum Thema „moderne Führung“ wird gerne die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung vorgenommen.

Steuerung bedeutet:

Planen. Kontrollieren. Dirigieren. Das Ziel ist vorgeschrieben und die Ausführung und Umsetzung wird nach Fahrplan begleitet, ggf. wird Verbesserung vorgenommen.

Steuern kann ich aber nur, wenn ich über ausreichend Handlungswissen verfüge.

Häufig weiß ein Vorgesetzter über Steuerungsprozesse sehr viel mehr, als die Mitarbeiter. Es gibt also immer wieder Wissensgefälle.

Damit der Plan funktioniert, muss ein Vorgesetzter den Weg vorgeben, z.B. durch klare Handlungsanweisung.

Moderne Führung bedeutet:

Es geht um Rollenklarheit.

Moderne Führung kann ich (leider) nicht wollen.

Sie wird mir von anderen Menschen zugesprochen oder auch nicht.

Im modernen Sinne findet Führung nur dann statt, wenn z.B. eine Kollegengruppe/ Projektgruppe einem Teamglied folgen will.

Führung wird hier also verliehen und hat nichts mit formeller Machtposition und Arbeitsanweisungen zu tun.

Moderne Führung ist viel menschlicher und kann durch folgende Formulierungen wahrgenommen werden: „Ich habe da eine Idee…“, „Das könnte auch so oder so funktionieren.“, „Lasst uns das doch so oder so versuchen“.

Führung wird in Form eines Vorschlages oder eines Rates formuliert, den ich als Kollege auf Augenhöhe, ohne Schwierigkeiten befürchten zu müssen, ablehnen kann.

Die moderne Führung kann auch zwischen den Teammitgliedern wechseln bzw. nur temporär ausgeübt werden.

Und genau das ist zwischen einer disziplinarischen Führungskraft und einem Mitarbeiter einfach kaum möglich.

Wenn ich meinem Mitarbeiter also einen gut gemeinten Rat gebe – und ich meine das auch nur so – so muss der Mitarbeiter immer abklopfen und innerlich prüfen, ob mein Rat eine versteckte Anweisung beinhaltet? Und wenn der Mitarbeiter diese missachtet, muss er mit Konsequenzen rechnen?

Also: Ein Vorgesetzter mit formaler Macht kann nicht führen.

Fazit

Diese Erkenntnis, dass ich mit fast 20 Jahren formaler Führungserfahrung keine moderne Führungskraft sein kann, hatte mich getroffen.

Vor allem, weil ich immer auch stolz darauf war, als Führungspersönlichkeit nicht stehen zu bleiben und über den Tellerrand zu schauen.

Ich habe mich mit meiner Rolle als formale Vorgesetzte sehr identifiziert. Aber Fakt ist, dass auch ich als Führungskraft keine Chance habe, die Probleme und Herausforderungen im roten Bereich, mit klassischen Führungspraktiken zu lösen. Aber ich kann einen Rahmen schaffen, in dem moderne Arbeit und Führung möglich werden kann. Mit diesem – meinem –  neuen Rollenverständnis als Vorgesetzte kann ich wunderbar leben. Ich kann Möglichmacher sein. J

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Jetzt habe ich endlich was zu sagen und kann mitbestimmen! Endscheidungen treffen, Ziele vorgeben, kontrollieren, delegieren, Innovationen vorantreiben und Erfolge kassieren.

Sesam öffne dich – Ein Traum wird wahr.

Ich weiß nicht, wie du zur Führungskraft wurdest. War es dein persönliches Ziel, dein inneres Bedürfnis, Menschen auf ihrem Weg zu begleiten und sie zu führen?

Oder wolltest du endlich mal „was zu sagen haben“?

Als ich das erste Mal Führungskraft wurde, gab es niemand anderen, den man das zugetraut hatte. Nicht, weil die anderen schlechter waren als ich. Sie waren in einem expandierenden Unternehmen erst seit Kurzem angestellt.

Glück für mich.

Ich war damals 24 Jahre. Und noch nicht wirklich führungsreif.

Mit 26 Jahren bin ich Bereichsleitung geworden.  Mit mehr Managementerfahrung. Aber es fehlte immer noch die Führungserfahrung. Die Schuhe die ich trug, waren mir häufig sprichwörtlich viel zu gr0ß.

Diese habe ich dann „on the Job“ gemacht. Das war ein mühsamer Weg, positive Führungserfahrungen zu sammeln. Ran an den Speck und  „Try & Error“ war die Devise. Ach ja. Irgendwann habe ich dann noch von meiner Vorgesetzten das Buch von F.Malik „Führen, Leisten, Leben.“ geschenkt bekommen. Mittlerweile zigmal überarbeitet, aber immer noch ein Klassiker in der Management-Literatur.

Das Ausprobieren war für die Mitarbeiter und auch für mich schwierig. In Wahrheit habe ich ein Schiff mit echtem Willen, Engagement und Leidenschaft gesteuert, mit einem Team, das zu mir stand.

Gefühlt war ich ein geborener Leader.

Aber ich konnte den Kompass nicht bedienen und hatte auch sonst von Menschenführung als Vorgesetzte wenig Erfahrung.

Was hätte mir als frischer Führungskraft geholfen?

In meiner Entscheidungsphase für den Job hätte ich mir jemanden gewünscht, der mit mir einen selbstreflektierenden Blick auf mich und auf die Erwartungen, die an die Rolle einer Führungskraft gerichtet sind, wagt.

Mit 24 oder 26 Jahren waren mir die Schuhe, die ich als Führungskraft tragen durfte, zeitweise viel zu groß.

Mir fehlte die innerliche Reife. Vom Kopf und meinem Willen her war ich reifer, als von meinem inneren Standing und von meiner Lebenserfahrung und vom Erfahrungswissen. Mir fehlte ein klares Bild, was Führung wirklich im Ganzen bedeutet.

Als ich vor fast 20 Jahren  Führungskraft wurde, lernte ich im Wesentlichen durch das Machen von Erfahrungen. In dieser Zeit war das Top-down-Prinzip bei uns sehr verbreitet. Es gab Regeln, Vorgaben von Zielen und Mitarbeiter, die dazu da waren, diese Ziele mit Hilfe der Führungskraft zu erreichen. Heute ist das Top-down / Buttom-up-Prinzip oder aktuell das Selbstorganisierte Arbeiten in vielen Unternehmen gelebte Praxis geworden.

Magst du Menschen, deine Mitarbeiter wirklich?

Alle Prinzipien und Methoden, die einer Führungskraft helfen sollen, sind sinnlos, wenn eine wichtige Voraussetzung fehlt: Führungskräfte müssen ein positives Bild von Menschen haben. Sie müssen Menschen wirklich mögen.

Nur dann ist Neue Führung und Leadership möglich.

Ich meine „Neue Führung“ und nicht die tradierte Führung á la „Befehl und Gehorsam“.

Wann ist Führung effektiv?

Die ganz einfache Antwort lautet: „Menschen anleiten und Ziele erreichen“. Nun sind Ziele und Prioritäten je nach Unternehmen unterschiedlich, und auch die Menschen, die diese Ziele erreichen sollen, sind vielschichtig und facettenreich in ihrer Persönlichkeit. So gesehen kann es nicht den einzig richtigen Führungsstil geben und damit auch keine goldenen Regeln effektiver Führung. Dennoch gibt es allgemeingültige Eigenschaften und Fähigkeiten, über die Führungskräfte verfügen sollten.

Die wichtigsten Eigenschaften von heutigen Führungskräften

• Wertschätzung
• Kenne die Regeln
• Vertrauen
• Authentizität
• Das  „Große Ganze“im Visier
• Konsequenz & Orientierung
• Fokussierung
• Lösungsorientierung

Meine 8 persönlichen Hacks für einen leichteren Einstieg in die Führungsrolle

#1 Wertschätzung

Mit Respekt zu führen, reicht heute nicht mehr aus. In meinem letzten Blogpost zur Wertschätzung habe ich den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung beschrieben. Es kommt darauf an, dass du als Führungskraft in deinem Führungsverhalten erkennen lässt, dass du deine Mitarbeiter wahrnimmst, sich für ihre Ideen interessierst, dass du dich für den Menschen und seine Bedürfnisse und Gefühle interessierst. Respekt zum Team ist dabei die Grundhaltung. Durch zugewandtes Handeln, durch Zuhören wird Wertschätzung erlebbar.

Höre gerade zu Beginn genau zu, was deine Mitarbeiter erzählen. Am Anfang schwallen möglicherweise viele negative Statements in wohlgemeinten Hinweisen auf dich zu. Nutze die versteckten Hinweise für Lösungsgedanken. Menschen können besser zuerst negativ formulieren – also „Nein“ sagen, als Verbesserungsvorschläge formulieren. Das ist deine Chance.

#2 Kenne die Regeln im Unternehmen

In etablierten und in modernen Unternehmen ist  Qualitätsmanagement ein fester Bestandteil moderner Unternehmensführung. Daraus leiten sich wichtige Handlungs- und Kommunikationserfordernisse im Business für die Kunden, die Wirtschaftlichkeit und das Einhalten von gesetzlichen Bestimmungen ab. Für neue Führungskräfte ist es vorteilhaft, diese Erfordernisse früh zu kennen und sie im Denken im Handeln zu berücksichtigen. Hierbei geht es auch um das Anwenden von Unternehmensregeln. Und es geht um den Umgang mit Menschen, dem hier eine ganz zentrale Rolle zukommt.

#3 Vertrauen

In der Fach-Journaille wird sehr viel darüber geschrieben, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken sollen. Im guten Glauben, dass das Vertrauen gerechtfertigt ist. Sie tragen die Verantwortung für eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Aber was ist Vertrauen? Laut dem Gabler Lexikon ist Vertrauen „die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar.“ Vertrauen ist also ein “Geben und Nehmen“ und kann nicht per se verordnet werden. Vertrauen entsteht und wächst und wird immer neu auf die Probe gestellt. Aber ich kann jeder neuen Führungskraft von Herzen empfehlen, ihrem Team Vertrauen entgegen zu bringen. Zeige dein Vertrauen in der täglichen Arbeit, indem du Aufgaben delegierst, durch transparente Kommunikation und Information, durch ehrliche Feedbackloops und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse.

#4 Authentizität

Authentizität und Echtheit sind derzeit gehypte Begriffe in der modernen Führung. Denn wer authentisch als Führungskraft auftritt, dem wird Glaubwürdigkeit zugesprochen. Eine wichtige Zutat für Vertrauen. Worum geht es bei der Authentizität? Mitarbeiter möchten Führungskräfte mit allen „Ecken und Kanten“ erleben und kein tägliches Führungstheater erleben. Authentizität kann man nicht spielen. Und ob du authentisch rüber kommst, beurteilen deine Mitarbeiter, die dich täglich bei der Arbeit erleben. Sei offen für das, was deine Mitarbeiter für ein Feedback im Business haben, hab´ ein Ohr beim Team.

#5 Das „Große Ganze“

Als Führungskraft wirst du immer wieder in Situationen kommen, in denen du einfach nur sprachlos bist, weil dich die Situation einfach schockt oder weil Mitarbeiter ein größeres Fachwissen haben als du. Das ist völlig ok. Du brauchst nicht „Der Herrscher über alles“ zu sein. Wichtig ist, dass du den Überblick über die Projekte und Aufgaben deiner Mitarbeiter im Team hast. Du musst dich in die Lage bringen, die wesentlichen Zusammenhänge zu verstehen und dein Team zu steuern. Schaffe dir einen “Hochsitz“  von dem aus du eine ganzheitliche Perspektive einnehmen kannst. So wie ein Förster von seinem Hochsitz das Zusammenspiel der Wald- und Wiesenbewohner sorgsam im Blick hat. Diese Meta-Perspektive hilft dir, Zusammenhänge schneller zu analysieren, Ursachen zu verstehen und Menschen und Ziele im Fokus zu behalten…

#6 Konsequenz & Orientierung

Wenn etwas schief läuft, dann stehst du als Führungskraft dafür gerade. Das ist dein Job. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass mein Team von Beginn an nicht mit allen Entscheidungen, die ich traf, einverstanden war. Aber durch klare Entscheidungen und die Umsetzung meiner Entscheidung habe ich immer wieder Statements gesetzt. Ich habe meinen Mitarbeitern Orientierung gegeben. Ziele sollten transparent und klar sein. Dass das Nichterreichen von Zielen Korrekturmaßnahmen zur Folge hat, das weiß jeder. Für das Team ist es wichtig, dass du als Führungskraft bereit bist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Rahmen zu schaffen, damit dein Team die Ziele erreichen kann.

#7 Fokussierung

Gerade in den ersten Wochen prasselt viel Neues auf Führungskräfte ein. Es gilt, ein vielschichtiges Umfeld kennen und einschätzen zu lernen. Dabei gibt es Menschen, die gute Ratschläge zum Anfang geben, Mitarbeiter, die froh sind, endlich mal mit einer Führungskraft „ernsthaft“ sprechen zu dürfen. Verliere deine Ziele gerade zu Beginn nicht aus den Augen. Du darfst gerade am Anfang klar formulieren, worauf du dich in den nächsten Wochen fokussieren möchtest und was dir dabei wichtig ist. Zum Beispiel, dass du die Mitarbeiter kennenlernen möchtest, Ihre Fähigkeiten einschätzen möchtest.

#8 Lösungsorientierung

Achtung Fehleralarm! Es geht immer darum Fehler loszuwerden, deren Ursachen zu verstehen und die Lösungen auf dem Weg zu bringen. Gerade, wenn mal etwas schief gelaufen ist, wenn ein Misserfolg das Team kalt erwischt. Gerade dann sollte eine Führungskraft Orientierung geben, die Energie positiv aufladen und Lösungsimpulse setzten. Es geht nicht darum zu lamentieren, sondern den Blick in die Zukunft zu richten. Dabei hilft eine sehr erprobte Leitfrage: Wie schaffen wir es, dass …? Mit dieser Frage öffnest du die Gedanken und richtest den Fokus in Richtung Lösungsansätze.

 Dieser Blogpost ist ein Beitrag zur Blogparade „Die ersten Drei Monate als Führungskraft“.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Ich bin selber Führungskraft. Das schon seit ca. 18 Jahren. Ich musste mein Führungsverhalten ständig neu ausrichten, korrigieren und auch Vieles ausprobieren und meine eigenen Erfahrungen machen. So ist es bis heute geblieben. Es gibt kein Patentrezept für gute Führung.

Es ist auffällig, dass in den letzten Jahren von jüngeren Mitarbeitern immer häufiger das Wort „Wertschätzung“ ins Spiel gebracht wurde.

Und heute ist dieser Begriff ein fester Bestandteil des Vokabulars in Personalgesprächen und Teammeetings, ob von  Jung oder Alt.

Überhaupt in jeglicher Kommunikation.

Aber diese andauernde, unterschwellige  Erwartung danach brachte mich innerlich immer häufiger zum Kochen.

Wollte mir meine Mitarbeiter etwas sagen? Ohne es direkt auszusprechen? „Dann sprich´ es doch bitte so aus, dass ich es verstehen kann!“ möchte ich ausrufen. Häufig wollten sie mir aber nichts direkt mitteilen.  Sie wollten nochmal unterstreichen, wie wichtig ihnen Wertschätzung sei.

Mich hat es eine ganze Zeit ratlos gemacht.

Der Begriff „Wertschätzung“  kommt immer so weichgespült, so smooth, erwartungsfroh und unkonkret daher.

Dabei hatte ich mich schon gefragt, ob ich irgendetwas verpasst habe, nicht wirklich verstehe oder nachempfinden kann.

Trotzdem: Meinen Mitarbeitern ist Wertschätzung wichtig. Und mir auch.

Wertschätzung hilft gegen alles

Interessanterweise gibt es viele Führungskräfte, die ganz ähnliche Erfahrungen machen wie ich. Nur werden diese Erfahrungen  selten von Führungskräften nach außen hin thematisiert.

Umso mehr habe ich mich gefreut, als neulich ein Xing-Post in der Gruppe „Wertschätzung“ mit der Frage eintraf, ob die Leser auch der Meinung seien, dass das Wort „Wertschätzung“ zum Reizwort wird.

Die Auseinandersetzung innerhalb des Posts hat mir einerseits sehr gefallen.

Auf der anderen Seite ist es aber so:  Gleich und gleich gesellt sich gerne. In dieser Netzwerkgruppe haben sehr viele Menschen ein sehr ähnliches Verständnis von Wertschätzung.

Doch genau das war der wunde Punkt:

Was ist Wertschätzung überhaupt?

Mich stört am meisten, dass Wertschätzung eingefordert wird – z.B. von Mitarbeitern bei Führungskräften –  aber häufig sehr unklar bleibt, was diese Person tatsächlich in diesem Kontext darunter versteht.

Ich erlebe es immer wieder.

Auf meine Frage in Personalgesprächen, z.B. im Mitarbeiterjahresgespräch, bekomme ich auf die Frage, was sie sich für die weitere Zusammenarbeit wünschen, die Antwort: Wertschätzung.

Dann muss ich aktiv nachfragen, was konkret damit genau gemeint ist.

Wenn ich beispielsweise 20 Mitarbeitern die Frage stelle, was Wertschätzung für sie im Business-Kontext bedeutet,  muss ich fast 20-mal nachfragen, um mehr inhaltliche Konkretisierung zu bekommen. Dabei erhalte ich mindestens 18 verschiedene Antworten. Wertschätzung ist kein definierter Begriff und wird von jedem Menschen eben immer auch etwas anders interpretiert.

Mitarbeiter in ihren Wünschen und Bedürfnissen zu verstehen ist für Führungskräfte dadurch sehr häufig eine Herausforderung. Es fehlt ein klares grundsätzliches Verständnis von Wertschätzung.

Und bei gestandenen Führungskräften kommt manchmal eine ganz andere, viel tiefer liegende  Komponente hinzu. Das konnte ich bei mir selber feststellen.

Ich habe mich auch früher persönlich angegangen gefühlt, wenn sich jemand Wertschätzung wünschte. Als ob ich gegenüber den Menschen keinen Respekt hätte!

Und hier war meine große Unklarheit.

Was ist der Unterschied zwischen Wertschätzung und Respekt?

Ich war mir ehrlich gesagt unsicher und habe diese Frage auf Facebook in der Community „Feelgood Management“ gestellt. Und ich erlebte einen tollen und wertschätzenden Austausch. J

Bettina Schöbitz als Respektspezialistin beschreibt den Unterschied dabei wie folgt:  „Es gibt auch im Duden oder bei Wikipedia keine trennscharfe Definition. Doch Respekt als Haltung zeigt sich eben in gelebter Wertschätzung:

– Kommunikation auf Augenhöhe
– „Bitte“, „Danke“, „Entschuldigung“
– Hinschauen und Wahrnehmen
– Dankbarkeit für Details und vermeintliche Selbstverständlichkeiten
– Achtsamer Umgang mit Ressourcen

Der Respekt ist also die Ursache und zeigt in der Wertschätzung seine Wirkung.

Und weiter:

„Es geht also um die HALTUNG.
Wertschätzung sind die TATEN, die sich daraus ergeben.“ 

Und genau dieser Unterschied bzw. dieser Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Respekt ist vielen Führungskräften unklar. Oder sie zweifeln an ihrem Verhalten, sind unsicher und entwickeln eine „Allergie“ gegen diesen Begriff.

Das ist nicht böse gemeint, aber eine Feststellung.

5 mögliche Gründe, warum wertschätzende Führung kein Kinderspiel ist

Wie kommen bloß  so viele Mitarbeiter und Trainer und selbsternannte Experten dazu, immer wieder erfahrende Führungskräfte anzuprangern, ihnen zu unterstellen, dass ihnen der  wertschätzende Umgang mit Menschen fehle?

Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen, die wiederum erklärbar sind…

Trotzdem hier mal 5 (provokante) Gedanken dazu:

1. Vielleicht gibt es tatsächlich Führungskräfte, die lieber einen anderen Job machen sollten, als Menschen zu führen. Menschenführung ist bei diesen Führungskräften eine schwach ausgeprägte Kompetenzseite oder es fand bei ihnen keine Weiterentwicklung des Führungsverhaltens statt. Oder sie wollten einfach, dass alles beim Alten bleibt.
2. Führungskräfte verstehen nicht den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung und sind tief im Inneren davon überzeugt, sehr wertschätzend mit Mitarbeitern umzugehen, obwohl es vielleicht „nur“ ein respektvoller Umgang ist.
3. Führungskräfte haben durchaus verstanden, dass Wertschätzung Respekt beinhaltet und Wertschätzung durch die Führungskraft erlebbar sein sollte. Aber ehrlich: Eine neue innere Haltung einzunehmen, Werte anzunehmen ist ein Prozess. Ich kann im übertragenden Sinne nicht mal eben die Sommerreifen auf Winterreifen wechseln und dann bin ich als Führungskraft mit „wertschätzendem Führungsverhalten“ gut ausgerüstet. Es gibt viele Führungskräfte, die bereits intensiv und mit Freude an ihrem wertschätzenden Führungsverhalten arbeiten. Und das ist gut so!
4. Mitarbeiter spielen bewusst mit dem Begriff „Wertschätzung“ und zwar immer dann, wenn es um sie in einer kritischen Situation geht. Sie wissen, dass das Aussprechen von fehlender Wertschätzung mindestens wie eine gelbe Karte im Fußball wirkt. Und damit üben Mitarbeiter auf Führungskräfte Druck aus. Oder Mitarbeiter spielen diesen Trumpf  auch schon einmal vorsorglich aus.
5. Mitarbeiter fordern zwar Wertschätzung ein, aber sie selber zeigen dieses Verhalten selten in ihrem Tun und Handeln zwischen Kollegen und Teams. Und dann beschweren sie sich lautstark. Sie handeln eher nach dem Motto: „Wertschätzung ist eine Einbahnstraße, die nur zu mir führt.“

Kurz zusammengefasst:

Ein gemeinsames und wertschätzendes Miteinander ist kein Hexenwerk und ist erlernbar.  Dabei gilt: Wertschätzung beinhaltet immer auch Respekt und sie ist niemals eine Einbahnstraße.

Viele, gerade gestandene Führungskräfte tun sich am Anfang damit schwer, das eigene wertschätzende Führungsverhalten sichtbar werden zu lassen. Sie arbeiten trotzdem sehr stark an ihrer Führungsrolle, an ihrer Haltung und an ihren Werten. Und dabei hat auch die Bereitschaft der Führungskräfte, sich weiterzuentwickeln, Erfahrungen zu machen und aus ihrer Komfortzone herauskommen, Wertschätzung verdient.

So, manche Dinge müssen einfach mal „raus“.

Dieser Blogpost ist keine Anklageschrift, sondern ein ganz persönlicher Einblick in meine Auseinandersetzung mit diesem wirklichen Herzensthema.

Es hat Spaß gemacht und vielen Dank an alle, die im Vorfeld zu diesem Artikel mitdiskutiert haben!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Arbeiten Mitarbeiter aus deinem Team bereits im Home-Office oder denkst du darüber nach, Home-Office-Arbeitsplätze zu ermöglichen?

Home-Office und mobiles Arbeiten ist derzeit voll im Trend.

Einfach einen Home-Office-Arbeitsplatz zu genehmigen und einen Laptop zur Verfügung zu stellen, damit dein Mitarbeiter von zu Hause oder von unterwegs aus arbeiten kann – so einfach ist es nicht.

Über welche Themen du vor deiner Entscheidung im Klaren sein musst, damit die Teamzusammenarbeit, die Produktivität und das Zugehörigkeitsgefühl „trotz“ Home-Office funktioniert, verrate ich dir gleich.

In meinem Artikel „Onboarding für Home-Office-Neulinge“ habe ich schon über die Beweggründe berichtet, warum Home-Office über alle Altersgruppen hinweg immer beliebter wird.

Die kürzlich veröffentlichte Studie „Mobiles Arbeiten“ von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP) belegt deutlich, dass mittlerweile 54% der Beschäftigten vorwiegend oder sogar ausschließlich mobil an wechselnden Arbeitsplätzen und nur noch 46% an einem stationären Arbeitsplatz, also im Büro, tätig sind.

Insbesondere die Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung und die Arbeitsqualität der Beschäftigten entwickelte sich bei Mobile Worker positiv.

Ich bin nun schon fast 20 Jahre Führungskraft und leite mein Team seit ca. 5 Jahren aus dem Home-Office. Teile meines Teams arbeiten im Home-Office oder von einem Büro in einer Niederlassung aus. Zusammen bilden wir ein virtuelles Team.

Aus meinen praktischen Erfahrungen kann ich diese Ergebnisse aus der Studie nur bestätigen.

Was ich aber auch sehr spannend finde:

• Die Arbeitsleistung der Beschäftigten, also die der Kollegen, verbesserte sich laut der DGfP Studie bei mehr als der Hälfte der Befragten aller Hierarchieebenen deutlich.
• Jeder zweite Befragte (49 Prozent) sieht höhere oder viel höhere Anforderungen an soziale Kompetenzen wie Konflikt- und Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Durchsetzungsvermögen, Führungsqualitäten und Kundenorientierung auf die Beschäftigten zukommen. Zu dieser Einschätzung kommen sowohl Teilnehmer mit als auch ohne Führungsverantwortung.
• 78 Prozent sind klar der Meinung, dass Selbstführungskompetenz der mobilen Arbeiter immer wichtiger wird.
• Kommunikationskompetenzen, wie schriftliche und mündliche Ausdrucksfähigkeit, Diskussionsfähigkeit oder partnerorientierte Kommunikation, werden ebenfalls stärker eingefordert.
• Es gibt eher durchwachsene Einschätzung bei der Frage, ob sich Führungskräfte sowie Beschäftigte einer Organisation für die Anforderungen eines mobilen Arbeitsplatzes gut gerüstet sehen.

Home-Office ist kein „Notnagel“

Führungskräfte und Beschäftigte sind nicht immer gut auf Home-Office vorbereitet.

Was sind die echten Motive, warum Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten möchten?

Es ist häufig der Wunsch nach mehr Freiräume, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr persönliche Flexibilität usw.

Also in erster Linie ganz private und persönliche Gründe.

Das individuelle Motiv ist es, welches die Entscheidung für Home-Office treibt.

Alle anderen Fragen, wie z.B., ob der Mitarbeiter aus seiner Sicht über genügend Selbstkompetenz verfügt, von seiner Kommunikations- und Organisationsstrukturen her überhaupt in Frage kommt, sind häufig nachgelagert.

Und welche Auswirkungen hat die Entscheidung dann auch auf das Team, auf das Unternehmen?

Bin ich überhaupt der „Typ für Home-Office“? Wenn nein, kann ich mir die Rahmenkompetenzen dennoch aneignen? Und habe ich überhaupt ein Recht auf Home-Office?

Einige dieser sehr wesentlichen Fragen gehe ich in meiner 5 teiligen Home-Office-Guideline auf den Grund. Du kannst dich gerne dafür eintragen, ist kostenfrei.

Unternehmen werben ebenfalls stärker damit, dass Mitarbeiter von zu Hause oder von unterwegs aus arbeiten können. Sie wissen: gerade die Nachwuchsgenerationen schätzen diese Arbeitsform sehr.

Aber Unternehmen können nicht einfach davon ausgehen, dass Home-Office eine Generallösung für zig Probleme ist.

Diese kurzfristige Denke wäre wirklich fahrlässig!

Deshalb:

5 Fehler, die du als Führungskraft unbedingt vermeiden solltest:

1) „Mitarbeiter ins Home-Office „abschieben“ oder die Mitarbeiter wollen sich „entziehen“

Gerade wenn Probleme im Team sind, suchen Führungskräfte nach Lösungen. Häufig ist jeder Mitarbeiter für sich in seinen Fähigkeiten für das Team und den Erfolg wirklich wichtig. Aber das Zusammenspiel untereinander funktioniert nicht immer.

Da kann man schon mal auf die Idee kommen, diesem Mitarbeiter eine Home-Office Option einzuräumen.

Oder es verhält sich anders herum.

Der Mitarbeiter, der mit dem Team nicht so gut klar kommt, möchte wohl für das Unternehmen arbeiten, aber nicht in dem Team und fragt nach einer Home-Office-Variante.

Home-Office ist in diesen Fällen kein selbsterklärtes Lösungsrezept.

Konflikte werden verlagert und temporär ausgesetzt.

Eine Führungskraft sollte daher diese Punkte vorher gut in den Entscheidungen berücksichtigen.

2)  „Home-Office MA kommen alleine ganz gut klar“

Wenn das mal kein Irrglaube ist.

Alle Mitarbeiter sind soziale Menschen.

Sie dursten nach Austausch, nach gemeinsamen Lachen, Diskutieren und danach, wahrgenommen zu werden.

Gerade wenn es sehr ruhig um einen Home-Office-MA ist, sollte bei Führungskräften ein Impuls kommen, den Kontakt zu suchen.

Nicht jeder Mitarbeiter kommt gut damit klar, immer wieder aktiv mit den Bürokollegen den Kontakt aufnehmen zu müssen, Entscheidungen des Teams gefühlt als „Letzter“ zu bekommen.

Oder die eigenen vier Wände beginnen einen zu nerven, weil keine räumliche Abwechslung zwischen Wohnung und Arbeitsort gegeben ist.

Eine Führungskraft sollte mit seinem Home-Office-Mitarbeiter im Kontakt bleiben – be connected!

3) „Home-Office-MA brauchen keine Führung“

Dieser Punkt verhält sich ähnlich wie der Punkt davor.

Eigentlich wünschen sich Home-Office-Mitarbeiter mehr Freiheit, mehr Freiräume für sich.

Im Umkehrschluss heißt das aber nicht weniger Führung.

Home-Office Mitarbeiter möchten trotzdem wahrgenommen werden, Teil von Feedack-Loops sein, Teil des Teams sein und das Gespräch mit dem Vorgesetzten.

Für eine Führungskraft macht es daher Sinn, die Kommunikationsstrukturen klar zu machen und transparent zu sein. Und für alle da zu sein.

Da ist nämlich noch eine Kleinigkeit: Home-Office-Mitarbeiter fühlen sich schneller benachteiligt, weil sie eher in den Hintergrund geraten, z.B. wenn eine Kollegin ihren Geburtstagskuchen mitbekommt, eine interne Abstimmung stattfindet, o.ä.

 4) „Home-Office ist wie Büroarbeit, nur ein bisschen anders“

Das ist völlig Quatsch!

Allein wenn du dir die ersten drei Punkte genau durchgelesen hast, kannst du erahnen, was alles in der Führungsarbeit beachtet werden muss. Du bekommst eine Idee, wie unterschiedlich die Bedürfnisse der Kollegen untereinander sind und welche Anforderungen an Kommunikation, Organisation, Produktivitätsstrukturen etc. notwendig werden.

Wer behauptet, dass es egal ist von wo er arbeitet, er bringt seine Leistung, dem glaube ich das.

Wer aber behauptet, dass es egal ist von überall mit einem Team zu arbeiten oder dieses dezentral zu führen, dem möchte ich hier deutlich widersprechen.

Aber: Zusammenarbeit auch in der mobilen Form kann super gut funktionieren!

5) „Arbeitsgesetze gelten im Home-Office nicht“

Gesetzte lassen sich nicht dadurch umgehen, indem man die Arbeit außerhalb des Unternehmens in das Home-Office der Mitarbeiter verlagert.

Führungskräfte sind bei arbeitsrechtlichen Themen häufig noch sehr unsicher. Grundsätzlich gilt aber, dass die Gesetzte, die im Büro gelten, auch für das Home-Office gewährleistet werden müssen. Carina Konto hat das in ihrem Beitrag „Rechtslage für das Home-Office- 6 Punkte-Checkliste für das Home-Office“ Handelsblatt treffend zusammengefasst.

Ich werde dem Thema „Home-Office“ eine ganze Artikelreihe widmen und vor allem meine praktischen Erfahrungen einfließen lassen. Zum Beispiel, wie die Kommunikation und Produktivität innerhalb eines virtuellen Teams, das teilweise auch im Home-Office arbeitet, verbessert werden kann. Oder auch, wie sich Mitarbeiter und Führungskräfte besser auf diese neue Arbeitsform vorbereiten können. Mehr davon auch in meiner Home-Office Guideline, die du kostenlos bestellen kannst!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise