Leadership: Wandel mitgestalten

Veränderungsprozesse kollaborativ mitgestalten – eine wesentliche Leadership-Aufgabe!

Die Führungskräfte müssen die Transformation endlich in den Griff bekommen, die Mitarbeitenden dabei “mitnehmen” und den Veränderungsprozess gut umsetzen. Solche Sätze fallen oft in Unternehmen, die sich inmitten von Veränderungsdynamiken befinden. Dabei werden Führungskräfte häufig als Nadelöhr des Wandels ausgemacht. Doch so einfach ist es nicht! Alle sitzen in einem Boot. Auch die Unternehmensleitung und das Personal. Neue Wege gemeinsam gehen: Wie kann das Führungskräften mit ihren Teams im Wandel gelingen?

Warum Führungskräfte bremsen

Häufig werden Führungskräfte in einer Phase mit Veränderungsprozessen konfrontiert, wenn “die Messe” schon gelesen ist, d.h. die Strategie bereits verabschiedet wurde. Dann gilt es nun, die Strategie TOP Down in die Umsetzung zu bringen.

Es ist vielleicht etwas ungeschminkt formuliert, doch in vielen tradierten Unternehmen ist diese Sichtweise noch üblich und wird als normal angesehen. Zwar ist das obere Management in diesen Prozessen maßgeblich involviert, ist aber nicht die eigentliche Instanz, die im modernen Sinne Führung erlebbar macht. Sie managen überwiegend.

Und Führungskräfte, die die neuen Veränderungsstrategien in die Umsetzung bringen sollen, „führen“ ihr Team noch häufig in ähnlicher Weise, auch, weil die Rahmenbedingungen wenig alternativen Spielraum zulassen.

Leadership und alte Strukturen

Organisationsstrukturen und Prozesse sind in der Regel etabliert und über die Zeit gewachsen. Sie haben sich bewährt und wirken wie ein Bollwerk gegenüber Veränderungen. Doch veränderte externe Rahmenbedingungen, wie neue Marktanpassungen oder spezifische Kundenwünsche sowie nutzerzentrierte Services, fordern im Innenverhältnis Anpassungsbereitschaft und Veränderungswillen. Die Zukunftsthemen müssen in Richtung Zukunftsfähigkeit des Unternehmens neu gedacht, entwickelt und umgesetzt werden.

Hier kommt Führungskräften eine wesentliche Rolle zu, Veränderungsprozesse mitzubegleiten und Teams zu befähigen, den Wandel mitzugestalten. Leadership muss neu gedacht werden!

Denn sicher ist: mit der Brechstange gelingt eine nachhaltige Veränderung nicht. Es ist eine Sache, dass ganze Workshop- und Schulungsreihen im Zuge von Veränderungsprozessen implementiert werden, damit alle Beschäftigten den Wandel unterstützen. Eine andere Sache gilt es in diesem Zusammenhang auch zu berücksichtigen: Veränderungen geschehen im Zuge der Umsetzung, auf dem Weg von A nach B. Das bedeutet, wir müssen viele Schritte gehen, damit sich etwas bewegen kann. Selten passiert das in einem Gleichschritt. Sondern: Es gibt immer welche, die gehen mit, andere lassen sich mitziehen und ein Teil bleibt zunächst im Widerstand stehen.

Und hier ist gutes Leadership gefragt.

In der Regel stricken Organisations- und Personalentwicklungen gemeinsam und abgestimmt mit der Unternehmensführung und dem verantwortlichen Management an einer anschlussfähigen Veränderungskonzeption.

Ein Schmerzthema dabei ist immer wieder: Wie lassen sich die Themen in der täglichen Arbeitspraxis verändern, ohne die Beschäftigten permanent zu überfordern und alle möglichst einzubinden?

Leadership: Haltung für Veränderungen

Wenn ich als Führungskraft mit einem Team Veränderungen ermöglichen möchte, braucht es ein paar Zutaten, damit diese Schritte gelingen können.

Ein wirkungsvolles Leadership-Fundament basiert auf einer offenen Haltung gegenüber Zukunftsthemen.

1. Sie geht davon aus, dass jeder im Unternehmen ungeahnte und ungenutzte Potentiale hat.
2. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch über etwas verfügt, das anerkennenswert ist und einen Beitrag zum Ganzen leisten könnte.
3. Menschen und Unternehmen entwickeln sich in die Richtung, in der Aufmerksamkeit, z.B. ein Ziel gelenkt wird. Daher gilt folgender Grundsatz: Worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken, wird mehr.

Leadership: Lösungsansätze ermöglichen

Einen Zahn möchte ich gleich zu Beginn ziehen: Es gibt nicht DAS Tool oder die Methode, die ratzfatz Erleichterung verschafft und die Lösung bringt.

Als Führungskraft hat mir der Ansatz „Appreciative Inquire Summit” (AIS) in Form von Leitplanken geholfen. Es ist ein wirkungsvoller und gleichzeitig werteorientierter Ansatz aus der Organisationsentwicklung, welcher die wertschätzende Grundhaltung in Teams und Unternehmen fördert und sich auch für Veränderungsprozesse eignet. Nachfolgend gehe ich sehr vereinfacht auf die Eckpfeiler dieses Ansatzes ein.

Definition

Für neue Wege wird häufig ein Zielkorridor durch die Unternehmensleitung definiert. Manchmal werden diese Ziele auch in einem gemeinsamen Prozess auf Strategieebene entwickelt und ein Zukunftsbild wird entworfen, welches unternehmensweit in den Veränderungsprozessen adressiert werden soll. Als Führungskraft gilt es, diese Definition in der Teamarbeit immer wieder einzubinden.

Leitfragen könnten sein: Was soll entstehen, welches Ergebnis wird gewünscht?

Discovery

In vielen Unternehmen gibt es dazu schon ganz viele Erfahrungen und Erkenntnisse. Es lohnt sich wirklich, mit anderen Abteilungen in den Austausch zu gehen. Ich bin manchmal erstaunt, was für tolle Ideen Teams bereits entwickelt und unbemerkt umgesetzt haben. Auch zu erfahren, was die Umsetzung ermöglicht hat, ist hilfreich. Welche Ressourcen bringen die einzelnen Personen oder ein Team mit? Welche Trends können für uns derzeit relevant werden? Und können wir uns auch vorstellen, dass wir diese Trends auch auf unser Business adaptieren können?

Dream: träumen, was schon sein könnte

In dieser Phase geht es darum, den Blick in die Zukunft zu richten.

Was wäre möglich, wenn wir mehr Ressourcen, Know-How etc. hätten? Wie würde sich unsere Organisation, unser Team dann entwickeln? Diese Phase adressiert die Vision des Unternehmens bzw. das Veränderungsziel, das hier ausdrücklich einbezogen sein muss.

Design: gestalten, was sein sollte

Wichtig: Diese Umsetzungsphase sollte die Vision bzw. das Ziel nicht auf das Machbare reduzieren. Es geht jetzt darum, gemeinsam die Schritte in Richtung Zukunft zu setzen. Eine für mich wichtige Frage lautet daher: Wie bekommen wir nun die Themen umgesetzt? Ein erstes Prototyping ist hilfreich. Und natürlich stehe ich als Führungskraft auch mit in der Verantwortung, das Machbare zu ermöglichen. Das ist sicher nicht immer ganz so einfach. Wenn Du mehr über das Prototyping und Design Thinking erfahren möchtest, dann ist dieser Blogbeitrag sicher spannend für dich:

Innovationen entwickeln mit starken Ideen

Destiny/Delivery: umsetzen, was sein wird

Jetzt werden aus Ideen Umsetzungspläne entwickelt und praktisch erprobt. Das kann ich natürlich mit meinem Team machen. In Organisationen wird diese Phase auch durch Arbeitsgruppen begleitet oder Innovationsteams zunächst erprobt. In dieser Phase finden einfach Gruppen unterschiedlicher Abteilungen, Interessen und Hierarchieebenen zusammen und echte Kollaboration schafft tolle Ergebnisse.

Wenn Du meher über den beschriebenen Ansatz des „Appreciative Inquire Summit” (AIS) erfahren möchtest, dann schau mal hier vorbei.

Fazit:

Wandel braucht Zeit. Veränderungsprozesse werden zunächst gerne auf einem Reißbrett modelliert. Doch die Umsetzungsphasen laufen nicht in einem vorgegebenen Takt ab. Menschen gestalten dann den Wandel mit, wenn sie beteiligt werden und ihre Meinung und ihr Wissen gefragt sind. Sie brauchen auch einen Anker, um Veränderungsprozesse aktiv zu unterstützen. Als Führungskraft stelle ich immer wieder fest, wie hilfreich es ist, diese Punkte in Teammeetings, persönlichen Gesprächen, aber auch in Leiterkreisen deutlich zu adressieren. Der AI-Ansatz hilft mir dabei, eine gute Rahmensetzung zu ermöglichen.