Die Führungskräfte müssen die Transformation endlich in den Griff bekommen, die Mitarbeitenden dabei “mitnehmen” und den Veränderungsprozess gut umsetzen. Solche Sätze fallen oft in Unternehmen, die sich inmitten von Veränderungsdynamiken befinden. Dabei werden Führungskräfte häufig als Nadelöhr des Wandels ausgemacht. Doch so einfach ist es nicht! Alle sitzen in einem Boot. Auch die Unternehmensleitung und das Personal. Neue Wege gemeinsam gehen: Wie kann das Führungskräften mit ihren Teams im Wandel gelingen?

Warum Führungskräfte bremsen

Häufig werden Führungskräfte in einer Phase mit Veränderungsprozessen konfrontiert, wenn “die Messe” schon gelesen ist, d.h. die Strategie bereits verabschiedet wurde. Dann gilt es nun, die Strategie TOP Down in die Umsetzung zu bringen.

Es ist vielleicht etwas ungeschminkt formuliert, doch in vielen tradierten Unternehmen ist diese Sichtweise noch üblich und wird als normal angesehen. Zwar ist das obere Management in diesen Prozessen maßgeblich involviert, ist aber nicht die eigentliche Instanz, die im modernen Sinne Führung erlebbar macht. Sie managen überwiegend.

Und Führungskräfte, die die neuen Veränderungsstrategien in die Umsetzung bringen sollen, „führen“ ihr Team noch häufig in ähnlicher Weise, auch, weil die Rahmenbedingungen wenig alternativen Spielraum zulassen.

Leadership und alte Strukturen

Organisationsstrukturen und Prozesse sind in der Regel etabliert und über die Zeit gewachsen. Sie haben sich bewährt und wirken wie ein Bollwerk gegenüber Veränderungen. Doch veränderte externe Rahmenbedingungen, wie neue Marktanpassungen oder spezifische Kundenwünsche sowie nutzerzentrierte Services, fordern im Innenverhältnis Anpassungsbereitschaft und Veränderungswillen. Die Zukunftsthemen müssen in Richtung Zukunftsfähigkeit des Unternehmens neu gedacht, entwickelt und umgesetzt werden.

Hier kommt Führungskräften eine wesentliche Rolle zu, Veränderungsprozesse mitzubegleiten und Teams zu befähigen, den Wandel mitzugestalten. Leadership muss neu gedacht werden!

Denn sicher ist: mit der Brechstange gelingt eine nachhaltige Veränderung nicht. Es ist eine Sache, dass ganze Workshop- und Schulungsreihen im Zuge von Veränderungsprozessen implementiert werden, damit alle Beschäftigten den Wandel unterstützen. Eine andere Sache gilt es in diesem Zusammenhang auch zu berücksichtigen: Veränderungen geschehen im Zuge der Umsetzung, auf dem Weg von A nach B. Das bedeutet, wir müssen viele Schritte gehen, damit sich etwas bewegen kann. Selten passiert das in einem Gleichschritt. Sondern: Es gibt immer welche, die gehen mit, andere lassen sich mitziehen und ein Teil bleibt zunächst im Widerstand stehen.

Und hier ist gutes Leadership gefragt.

In der Regel stricken Organisations- und Personalentwicklungen gemeinsam und abgestimmt mit der Unternehmensführung und dem verantwortlichen Management an einer anschlussfähigen Veränderungskonzeption.

Ein Schmerzthema dabei ist immer wieder: Wie lassen sich die Themen in der täglichen Arbeitspraxis verändern, ohne die Beschäftigten permanent zu überfordern und alle möglichst einzubinden?

Leadership: Haltung für Veränderungen

Wenn ich als Führungskraft mit einem Team Veränderungen ermöglichen möchte, braucht es ein paar Zutaten, damit diese Schritte gelingen können.

Ein wirkungsvolles Leadership-Fundament basiert auf einer offenen Haltung gegenüber Zukunftsthemen.

1. Sie geht davon aus, dass jeder im Unternehmen ungeahnte und ungenutzte Potentiale hat.
2. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch über etwas verfügt, das anerkennenswert ist und einen Beitrag zum Ganzen leisten könnte.
3. Menschen und Unternehmen entwickeln sich in die Richtung, in der Aufmerksamkeit, z.B. ein Ziel gelenkt wird. Daher gilt folgender Grundsatz: Worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken, wird mehr.

Leadership: Lösungsansätze ermöglichen

Einen Zahn möchte ich gleich zu Beginn ziehen: Es gibt nicht DAS Tool oder die Methode, die ratzfatz Erleichterung verschafft und die Lösung bringt.

Als Führungskraft hat mir der Ansatz „Appreciative Inquire Summit” (AIS) in Form von Leitplanken geholfen. Es ist ein wirkungsvoller und gleichzeitig werteorientierter Ansatz aus der Organisationsentwicklung, welcher die wertschätzende Grundhaltung in Teams und Unternehmen fördert und sich auch für Veränderungsprozesse eignet. Nachfolgend gehe ich sehr vereinfacht auf die Eckpfeiler dieses Ansatzes ein.

Definition

Für neue Wege wird häufig ein Zielkorridor durch die Unternehmensleitung definiert. Manchmal werden diese Ziele auch in einem gemeinsamen Prozess auf Strategieebene entwickelt und ein Zukunftsbild wird entworfen, welches unternehmensweit in den Veränderungsprozessen adressiert werden soll. Als Führungskraft gilt es, diese Definition in der Teamarbeit immer wieder einzubinden.

Leitfragen könnten sein: Was soll entstehen, welches Ergebnis wird gewünscht?

Discovery

In vielen Unternehmen gibt es dazu schon ganz viele Erfahrungen und Erkenntnisse. Es lohnt sich wirklich, mit anderen Abteilungen in den Austausch zu gehen. Ich bin manchmal erstaunt, was für tolle Ideen Teams bereits entwickelt und unbemerkt umgesetzt haben. Auch zu erfahren, was die Umsetzung ermöglicht hat, ist hilfreich. Welche Ressourcen bringen die einzelnen Personen oder ein Team mit? Welche Trends können für uns derzeit relevant werden? Und können wir uns auch vorstellen, dass wir diese Trends auch auf unser Business adaptieren können?

Dream: träumen, was schon sein könnte

In dieser Phase geht es darum, den Blick in die Zukunft zu richten.

Was wäre möglich, wenn wir mehr Ressourcen, Know-How etc. hätten? Wie würde sich unsere Organisation, unser Team dann entwickeln? Diese Phase adressiert die Vision des Unternehmens bzw. das Veränderungsziel, das hier ausdrücklich einbezogen sein muss.

Design: gestalten, was sein sollte

Wichtig: Diese Umsetzungsphase sollte die Vision bzw. das Ziel nicht auf das Machbare reduzieren. Es geht jetzt darum, gemeinsam die Schritte in Richtung Zukunft zu setzen. Eine für mich wichtige Frage lautet daher: Wie bekommen wir nun die Themen umgesetzt? Ein erstes Prototyping ist hilfreich. Und natürlich stehe ich als Führungskraft auch mit in der Verantwortung, das Machbare zu ermöglichen. Das ist sicher nicht immer ganz so einfach. Wenn Du mehr über das Prototyping und Design Thinking erfahren möchtest, dann ist dieser Blogbeitrag sicher spannend für dich:

Destiny/Delivery: umsetzen, was sein wird

Jetzt werden aus Ideen Umsetzungspläne entwickelt und praktisch erprobt. Das kann ich natürlich mit meinem Team machen. In Organisationen wird diese Phase auch durch Arbeitsgruppen begleitet oder Innovationsteams zunächst erprobt. In dieser Phase finden einfach Gruppen unterschiedlicher Abteilungen, Interessen und Hierarchieebenen zusammen und echte Kollaboration schafft tolle Ergebnisse.

Wenn Du meher über den beschriebenen Ansatz des „Appreciative Inquire Summit” (AIS) erfahren möchtest, dann schau mal hier vorbei.

Fazit:

Wandel braucht Zeit. Veränderungsprozesse werden zunächst gerne auf einem Reißbrett modelliert. Doch die Umsetzungsphasen laufen nicht in einem vorgegebenen Takt ab. Menschen gestalten dann den Wandel mit, wenn sie beteiligt werden und ihre Meinung und ihr Wissen gefragt sind. Sie brauchen auch einen Anker, um Veränderungsprozesse aktiv zu unterstützen. Als Führungskraft stelle ich immer wieder fest, wie hilfreich es ist, diese Punkte in Teammeetings, persönlichen Gesprächen, aber auch in Leiterkreisen deutlich zu adressieren. Der AI-Ansatz hilft mir dabei, eine gute Rahmensetzung zu ermöglichen.

Leadership-Zitate für Menschen, egal ob Mitarbeiter oder Führungskräfte, die einfach Bock auf die Zukunft haben! Gerade in diesen bewegten Zeiten, wo es so viele Umbrüche gibt, schenken Zitate oft Weisheiten, von denen du viel lernen kannst, auch für das eigene Leben. Ich lese immer wieder gerne Zitate oder höre mir bewusst Podcast-Zitate-Folgen an. Zitate helfen mir mich zu motivieren, sie inspirieren und lenken meine Gedanken auf Themen mit Tiefe. Daher möchte ich dir in diesem Beitrag meine 30 Lieblings-Zitate vorstellen.

Wann bringen dir Zitate etwas?

Es gibt immer wieder Situationen, da helfen Zitate. Wenn ich zum Beispiel etwas umsetzen, neu machen oder etwas verändern möchte. In solchen Situationen lese ich bewusst Zitate. Zitate helfen:

• Wenn ich eine Präsentation oder Rede für mein Team oder Kunden vorbereite
• Wenn ich ausgelaugt bin und neue Energie brauche
• Nach Enttäuschungen
• Vor wichtigen Entscheidungen
• Wenn ich mit mir und meinem Führungsverhalten unzufrieden bin
• Wenn ich den nächsten Schritt gehen will und dabei meine Komfortzone verlassen muss
• Vor Kritikgesprächen

Meine 30 – TOP Zitate

Im Job steht jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft vor großen Herausforderungen. Doch insbesondere die Führungskräfte werden derzeit „festgenagelt“. Sie sollen schnell moderner, agiler und wertschätzender führen. Und das zackig!

Doch auch Führungskräfte sind Menschen, die sich als Führungskräfte in ihrem Führungsverständnis, in dem Führungsstil, Wissen und Führungsverhalten transformieren müssen. Dafür braucht es auch Raum fürs Lernen, Üben und Erfahrungen sammeln. Das gilt gerade für gestandene Führungskräfte, die sich den neuen Anforderungen nochmal ganz anders öffnen müssen. Denn:

„Die Zukunft hat viele Namen. Für Schlaue ist sie das Unerreichbare, für Furchtsame das Unbekannte, für Mutige die Chance.“ (Victor Hugo)

Ich stelle dir jetzt meine 30 Lieblings-Zitate vor und erkläre ein wenig, wie ich sie verstehe und wie sie mir helfen, einen Zukunftsblick zum Thema Leadership und neue Arbeitswelt zu entwickeln. Für mich bewegt sich alles in einem Dreiklang: Eintauchen in die neue Arbeitswelt – auftauchen und verstehen, wie Alt und Neu zusammenpasst – Freischwimmen lernen, umsetzen, experimentieren und lernen, um eine tolle Führungskraft zu werden.

Eintauchen in die neue Arbeitswelt

Was erwartet uns in Zukunft in der Arbeitswelt? Ich denke, jeder weiß, dass die Digitalisierung die Art und Weise, wie wir arbeiten, ordentlich auf den Kopf stellen wird. Das spüren wir jetzt bereits schon und das wird sich mit der Zunahme vom Einsatz der künstlichen Intelligenz nochmal drastisch verändern.

Früher gab es fast in jedem Dorf einen „Tante-Emma-Laden“, eine Kneipe und eine Apotheke. Schaut man sich heute in den Dörfern um, dann sind die kleinen Läden und Kneipen fast ausgestorben. Und auch die Apotheken kämpfen wirtschaftlich ums Überleben. Neue Geschäftsmodelle haben sich durchgesetzt. Die großflächigen Discounter sind die Platzhirsche.  Bei einigen dieser Supermärkte kannst du deinen Einkauf sogar online via App bestellen. Die Waren werden dir nach Hause gebracht oder sie stehen auf Wunsch abholbereit ab einer bestimmten Uhrzeit in der Filiale zur Verfügung.

Die Geschäftsmodelle haben sich weiter entwickelt und teils digitalisiert. Frei nach Henry Ford, dem das Thema Fortschritt immer ein Anliegen war:

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“

Der Fortschritt zwingt uns zu neuen Ideen und zu neuen Weiterentwicklung der bestehenden Arbeitsweisen. Als Mitarbeiter und Führungskräfte können wir ins Jammertal verschwinden oder etwas daraus machen. Der Management-Papst Peter Drucker hat es wunderbar auf den Punkt gebracht:

„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“

Und darum geht es in Zukunft noch viel mehr. Wir werden in den nächsten Jahren viele Veränderungen erleben. Und das bedeutet auch Umwälzungen in unserem Job, auch bei den Tätigkeiten, die wir gelernt haben und am Arbeitsplatz ausüben. Es wird immer wichtiger, dass wir zum Mitgestalter, Entdecker und Entwickler werden. Denn:

„Wie klein unsere Welt eigentlich ist, merken wir meist dann, wenn wir große Dinge vorhaben.“ (Ernst Ferstl)

Und wie einst Konrad Adenauer sagte: „Kritiker haben wir genug. Was unsere Zeit braucht, sind Menschen, die ermutigen.“

Mutig sein und Neues bewegen, Geschäftsmodelle weiter entwickeln und alte Strukturen verändern,  das ist kein Kinderspiel. Das bedeutet, dass vieles Bekannte verschwindet, sich Neues entwickelt und Unsicherheit normal werden wird. Damit müssen wir uns als Führungskräfte auseinander setzen und unser Team befähigen, damit umzugehen. Es wird bald keine Strategiepläne mehr geben, die für 5 bis 10 Jahren das große Ziel definieren. Dafür ist der Wettbewerb viel zu dynamisch geworden und die Erfordernis, schnell und iterativ zu reagieren, teils sogar überlebensnotwendig.  Der amerikanische Dramatiker Tennessee Williams brachte es auf den Punkt:

„Warum ich so viel reise? Weil es schwierig ist, ein bewegliches Ziel zu treffen!“

Wir stehen vor großen Umwälzungen. Viele Jobs werden wegfallen, neue Jobs entstehen. Die Plattformökonomie wird weiterhin wachsen und datenbasiertes Wirtschaften zentral werden. Daher sollten sich Führungskräfte auch mit diesen äußeren Bedingungen beschäftigen. In dynamischen Zeiten Mitgestalter zu werden, Mitarbeiter zu befähigen, diesen Weg gemeinsam und erfolgreich zu gehen, wird eine zentrale Aufgabe einer modernen Führungskraft werden. Steve Jobs hatte dazu einen radikalen Standpunkt:

„Meine Aufgabe ist nicht, es den Leuten leicht, sondern sie besser zu machen.“

Und auch der größte Kontrahent von Steve Jobs –Bill Gates – war überzeugt:

„Im nächsten Jahrhundert werden Leader diejenigen sein, die andere fördern“

Leadership, moderne Mitarbeiterführung in dynamischen Zeiten ist eine große Herausforderung. Insbesondere für Führungskräfte, die die klassische Managementlehre praktiziert haben. Jede gestandene Führungskraft, die mit dem Herzen ein Leader ist, wird nach meiner Meinung bereit sein, sich den neuen Anforderungen zu stellen, an der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten und neues Leadership-Knowhow sich anzueignen! (Beispiele und Übersicht von agilen Praktiken & Denkansätzen findest du in meinem Blogartikel HIER). Das wird eine echte Herausforderung! Und ich bin leider auch davon überzeugt, dass Führungskräfte, die sich dieser Veränderung ganz grundsätzlich verweigern, es im zukünftigen Arbeitsleben noch schwerer haben werden.

Altes Führungsverständnis abschütteln?

Du hast jetzt eine grobe Idee erhalten, mit welchen Veränderungen wir es in Zukunft zu tun haben werden. Was bedeutet das für uns als Führungskräfte?

Seit 20 Jahren bin ich Führungskraft und durfte schon so manchen „Stein“ aus dem Weg räumen. Und ich persönlich muss verstehen, dass ich mir einen neuen Blick auf Zusammenarbeit, Führungsverständnis, Erfolgsfaktoren und Bedeutung von Werten ermöglichen sollte. Ich bin mir sicher, dass wir uns der Zukunft öffnen sollten, sonst geht es uns wie einst  Kaiser Wilhelm II:

„Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.“

Deine bis hierhin gemachten Arbeitserfahrungen im Job sind Gold wert! Erfahrungswissen ist wirklich enorm wichtig. Doch es reicht als Führungskraft nicht mehr, ein Schiff zu steuern, zu delegieren, zu kontrollieren, Ziele zu erreichen und Mitarbeitergespräche zu führen. Darüber hinaus sind ganz andere Skills gefragt! Und vielen bis dato erfolgreichen, loyalen Führungskräften fällt diese Veränderung schwer. Der Aphoristiker Paul Schibler beschreibt es so:

„Wir haben Jahrzehnte damit zugebracht, zu ordnen und verordnen, organisieren und reorganisieren, regeln und reglementieren. Was wundert es, dass wir uns jetzt eingeengt fühlen.“  

Und einen Punkt möchte ich hier noch ergänzen: Viele Führungskräfte haben Angst und fühlen sich unsicher. Ihnen fehlt der Kompass für die Neue Führung.

Denn die Marktveränderungen haben längst viele Unternehmen erreicht. Die Belegschaft spürt es. Wir stecken mitten in der Digitalisierung. Vieles ändert sich, wird schneller, Projekte nehmen zu, Stellen fallen weg, immer mehr Arbeit wird auf wenige Köpfe verteilt oder Stellen können wegen dem Fachkräftemangel nicht mehr besetzt werden. Gleichzeitig wird versucht, viele Prozesse zu digitalisieren oder zu automatisieren, um mehr Effizienz zu erzielen. Das Tempo nimmt dabei rasant zu. Vielleicht kennst du solche Situationen?

„Mein Gehirn ist wie mein Internetbrowser: 16 Tabs sind offen, mindestens 3 hängen und ich hab keine Ahnung, wo die Musik herkommt“ (t3n)

Damit wir in der neuen Arbeitswelt nicht verheizt werden, ist es wichtig, zu verstehen, wie wir lernen können mit den Veränderungen umzugehen. Fréderic Laloux hat es so klar formuliert:

„New Work ist erstmal ein inneres Abenteuer, wo wir langsam lernen aus allem mechanischen Denken herauszukommen.“

New Work als Haltung verstehen

Laloux hat es schon sehr schön ausgedrückt: Es ist ein inneres Abenteuer. Denn jede Führungskraft steht vor der Herausforderung, eine eigene positive Haltung zu den neuen Führungsanforderungen zu entwickeln. Du wirst, egal ob als Führungskraft oder Mitarbeiter, eine positive Haltung in modernen Unternehmen leben müssen, die sich mit den Werten des Unternehmens deckt und den Menschen in den Vordergrund rückt. Vielleicht ist dieser Ansatz bei konservativen Unternehmen noch nicht angekommen, doch die Menschen sehnen sich nach: Führen auf Augenhöhe, Wertschätzung, Sinn, Mitgestalten…. Und das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ausführendes, sondern mitdenkendes Organ sein wollen. Passend dazu das Zitat von Viktor Frankl:

„Ein kreativer Mensch ist primitiver und kultivierter, destruktiver und konstruktiver, sehr viel verrückter und sehr viel vernünftiger als der Durchschnittsmensch.“

Und als moderner Leader gilt es, diesen Menschen Richtung und Rahmen zu geben. Das „Warum?“ zu erklären wie es Simon Sinnek so treffend formuliert.

„Wenn du nicht weißt, warum du tust, was du tust, wie soll es dann jemand anderes wissen?“

Diese 3 Leadership-Skills werden immer wichtiger

Dadurch, dass die Arbeitswelt immer komplexer wird, müssen wir lernen, mit der Komplexität umzugehen und uns zum Freund zu machen. Und das fällt gerade Menschen schwer, die lange Jahre immer nach bestimmten Regeln und Vorschriften gearbeitet haben. Aus meiner Sicht werden kurzfristig drei Skills an Bedeutung deutlich zunehmen: Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Lernen.

Kommunikationsfähigkeit & Konfliktfähigkeit

Um schneller auf Märkte reagieren zu können, werden immer häufiger selbstorganisierte Teams mit Aufgaben betraut. Sie brauchen keine direkte Führung, sondern die Führungskraft stellt die Ressourcen und Rahmenbedingungen bereit. Wie das Team das Ziel erreicht, ist ihm größtenteils selbst überlassen. Damit das gelingen kann, müssen alle Beteiligten wirklich gut und auf Augenhöhe kommunizieren können. Und wenn Probleme auftauchen, gilt es diese zu lösen.

Albert Einstein sagte dazu schon:

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Das Team muss reflektieren, die Handlungen hinterfragen und Konflikten in die Augen schauen. Der Schlüssel heißt hier Kommunikation: „Kommunikation ist ein wunderbares Mittel, Konflikte zu lösen. Oder zu eskalieren.“ (Thom Renzie)

Die große Herausforderung ist, dass die Mitarbeiter persönlich auch „reif“ sind, diesen zwischenmenschlichen Diskurs mitzugehen:

„Konflikte sind nur lösbar, wenn Gefühl und Verstand in Einklang gebracht werden.“ (Helmut Glaßl)

Persönliche Weiterentwicklung

Ich bin davon überzeugt, dass die persönliche Weiterentwicklung ein Schlüssel ist, damit wir mit den digitalen Veränderungen und den zukünftigen Neuerungen, die uns die künstliche Intelligenz, Virtual Reality usw. noch bringen wird, souverän umgehen können. Selbstreflektion, Selbsterkenntnis und Bereitschaft, sich weiter zu entwickeln und zu lernen, das bringt dich als Führungskraft weiter. Schon John F. Kennedy  war überzeugt:

„Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig“.

Als Führungskraft kannst du dir heute, bei diesen veränderten Bedingungen nicht mehr erlauben, dich nicht weiter zu entwickeln und mit Mitarbeitern so umzugehen wie vor fünf Jahren. Tust du es doch, dann empfehle ich dir, in diesem Blogartikel.

Wir müssen ständig neue Dinge dazu lernen, uns als Mensch hinterfragen und uns weiterentwickeln. Hinzu kommt, dass das Tempo dieses Fortschritts sehr hoch ist und wir durch Smartphones & Co. irgendwie ständig „on“ sind. Vielleicht kennst du das auch? Wir fühlen uns teilweise ausgelaugt und uns fehlt die Zeit, einfach mal durchzuschnaufen. Versuche achtsam mit dir umzugehen.  Baue zwischendrin immer wieder Pausen ein, in denen du bewusst abschaltest und durchatmen kannst. Das Gehirn braucht diese Pausen, um Dinge zu verarbeiten, aber auch unsere Seele braucht Pausen, um einfach mal zu entspannen.

„Was ohne Ruhepausen geschieht, ist nicht von Dauer.“ Ovid

Leadership – Zukunft mitgestalten

Mitarbeiter, gleich ob Angestellte oder Führungskräfte, wünschen sich den Arbeitsplatz als einen Ort, wo man gerne hingeht. Ist das der Fall, dann wird die Unternehmenskultur positiv wahrgenommen. Ist das nicht der Fall, dann „stinkt“ die Kultur. Dann stimmen die Werte des Unternehmens nicht mit denen der Arbeitnehmer überein. Gerade in Unternehmen, die sich im Umbruch befinden und einen neuen Geist verschrieben haben, versuchen jetzt werteorientiert zu agieren. Dieses Handeln müssen auch die älteren Führungskräfte verinnerlichen. Es hilft dann wenig, wenn sie die neuen Werte predigen und nach den alten Führungsprinzipien handeln. Viktor Frankl hat es treffend auf den Punkt gebracht:

„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“

Und durch das Vorleben entsteht ein neuer Spirit. Gerade in Unternehmen, in dem stärker mit virtuellen Teams und selbstorganisierten Teams gearbeitet wird, bekommt die Führungskraft eine andere Rolle zugesprochen. Sie sorgt dafür, dass es dem Team gut geht und dass sie vertrauensvoll und auf Augenhöhe arbeiten können, dass Wissen zugänglich gemacht wird und eine Transparenz vorhanden ist. Das ist ein ganz anderes Führungsverständnis, als in vielen klassisch geprägten Unternehmen.

 „Vertrauen ist für alle Unternehmungen das große Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeihlichen Geschehens.“ Albert Schweitzer

Ich kenne das Sprichwort noch sehr gut: Wissen ist Macht! Vor 10-15 Jahren war es noch so, dass auch ich so gearbeitet habe und mein Wissen nur selektiv weitergab. Doch das ist Quatsch! Die Halbwertzeit von Wissen halbiert sich sogar in den ersten drei Jahren! Wissen hinter dem Berg zu halten, bringt dich nicht weiter. Wenn wir also die Zugänge zu Wissen verschließen, Wissen bunkern ohne es zu teilen, schaden wir uns selber.

Heute profitiere ich wirklich sehr vom Teilen und Mehrwert bieten. Ich teile mein Wissen und das macht Spaß, weil ich wirklich viel Input, Impulse und Empfehlungen zurückbekomme. Und für mich stimmt dieser Satz:

„Wissen ist die einzige Währung, die sich vermehrt, wenn sie geteilt wird.“ (unbekannt)

Oder mit anderen Worten

 „Ich leihe Dir meine Gedanken. Du leihst mir Deine Gedanken. Ich habe Deine? Du hast meine? Das Wunderbare am Gedanken-Austausch ist, dass wir unsere Gedanken austauschen und die eigenen dennoch behalten können.“ (Helga Schäferling)

Ich erlebe das immer noch. Für viele Führungskräfte ist es ungewohnt, zu teilen und uns auf neue Denk- und Handlungsweisen einzulassen. Aber genau darum geht es. Dinge anders zu tun, als wir es schon immer getan haben. Zumindest müssen wir uns mit dem Neuen auseinander setzen, damit wir rechtzeitig Führung neu praktizieren können. Ja, und vielleicht muss ich mich dann sogar vom Alten lösen:

 „Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.“

John Cage bringt es wunderbar auf den Punkt. Wir müssen uns weiterentwickeln, um die Zukunft mitgestalten zu können – auch als Führungskraft. Tun wir es nicht, werden wir abgehängt. Ganz einfach.

Eigenverantwortung – Entfaltung  – Reflexion

Wir haben gelernt, uns anzupassen. Spätestens in der Schule, in der Ausbildung oder während des Studiums. Wir haben den Regeln befolgt und so gelernt und gehandelt, wie es vorgesehen war. Doch komplexe Herausforderungen sind mit bekannten Herangehensweisen selten zu lösen. Es braucht neue Lösungsansätze. Wir müssen wieder mehr zum Entdecker werden, uns auf Neues und Unbekanntes einlassen und Freude am Lernen entwickeln. Und deshalb formuliert der Hirnforscher Gerald Hüther zu Recht:

„Wir kommen in eine Welt und verwickeln uns in vorgeformten Strukturen. Das wichtigste ist: Wir müssen uns daraus wieder ent-wickeln und entfalten.“

Natürlich fällt es den schon etwas „reiferen“ Führungskräften nicht so leicht. Dinge, die vorher richtig waren, mal beiseite zu schieben und Querdenken zuzulassen. Aber darum geht es. Wenn wir das Ziel kennen, kann der Weg zum Ziel sehr unterschiedlich aussehen. Denn:

„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse)

Deshalb ist es als Führungskraft auch so wichtig, Menschen das Ziel nicht nur einmal mitzuteilen, sondern es immer wieder ins Zentrum zu stellen und auch zu erklären, warum wir dahin wollen. Es ist wichtig, die Mitarbeiter zum Mitdenken, Mitmachen und zum Entscheiden zu ermutigen.

„Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen müssen. Geben Sie ihnen alle notwendigen Informationen. Erläutern Sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gilt. Und dann – lassen Sie sie in Ruhe.“  Robert Waterman (amerikanischer Unternehmensberater)

Es geht darum, die kreativen Kräfte freizusetzen und auch Führung neu zu interpretieren. Als Führungskraft solltest du die Eigeninitiative, das Entscheiden und den Mut unterstützen. Ich weiß, das fällt manchmal sehr schwer, aber wir lernen alle davon, weil es uns weiterbringt. Denn:

„Lieber ein „Whoops!“, als ein „Was wäre wenn?“ (Beau Taplin, Autor)

Auf dieser neuen Entdeckungsreise werden wir erkennen, dass wir uns auf dem Weg zum Ziel vielleicht immer wieder selbst widersprechen werden. Was gestern noch Bestand hatte, muss morgen nicht mehr gültig sein. Und das ist in unserem Kulturkreis schwierig. Du kennst das bestimmt auch: „Vor drei Wochen hast du im Meeting noch gesagt, dass wir das so machen sollen. Und jetzt sollen wir nochmal anders machen?“ Dinge ändern sich. Häufig können wir diese Änderungen nicht vorhersagen, dann müssen wir handeln und vorherige Entscheidungen revidieren. Vielleich kennst du noch Adenauers Spruch?

„Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern? Nichts hindert mich weiser zu werden.“

Als moderne Führungskraft geht es darum, Möglichmacher zu sein, Teams zu unterstützen, sie zu befähigen, das Ziel zu erreichen. Das ist eine neue für uns spannende Führungsrolle und es lohnt sich, in diese Rolle hineinzuwachsen:

„Leadership ist nicht Leute dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht wollen, sondern Leute dazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erreichen zu können.“ (Peter Drucker)

„Ich bin zuerst und vor allem ein Katalysator. Ich bringe Menschen und Situationen zusammen.“ (Armand Hammer amerikanischer Industrieller)

Aber worauf habe ich gewartet?

Auf eine offizielle Genehmigung durch die Chefetage? Auf einen Masterplan, der agile Praktiken mit garantierten Erfolg ins Unternehmen bringt? Auf mein Team, das begeisternd „Hurra“ ruft und motiviert immer mehr von agilen Denk- und Handlungswerkzeugen erfahren und ausprobieren möchte?

Ich bin einfach in die Gewohnheitsfalle getappt.

Mein Arbeitsumfeld ist zum großen Teil vom klassischen Management geprägt und das ist auf Basis der Unternehmensentwicklung her betrachtet erstmal ok.

Aber aus meiner ganz persönlichen Sicht sollte die Leitungsebene meines Arbeitgebers – gleich aus welchem Führungslevel – mehr Impulse für das Thema „Neue Arbeits- und Führungswelten“ geben und das Thema pragmatisch auf Unternehmensbelange herunterbrechen.

Ja, und das bedeutet auch, dass dadurch etablierte Normen und Verhaltensweisen hinterfragt werden. Alle Beschäftigten müssen sich also aus ihrer liebgewonnenen Komfortzone herausbegeben.

Warum sollten sie das aber tun? Was haben sie davon?

Wenn ich also mit neuen Ideen rund um die „moderne Arbeitswelt“ um die Ecke komme, werden die einfach abgeschmettert und als unnötig und umständlich abgetan. Schließlich funktioniert ja alles gemäß dem Motto: „Never change a running system.“

Nochmal: Ich bin in die Falle getappt und habe es nicht gemerkt und mich einfach ausbremsen lassen, ohne es zu merken, dass ich doch etwas bewegen kann.

Einfach mal machen.

Immer wenn du etwas bewegen und verändern möchtest, gibt es Befürworter, Zweifler und Bremser.

Ich habe versucht, Menschen von meiner Idee zu überzeugen.

Aber Veränderung schürt Angst, dass die neue Alternative schlechter sein könnte als das, was wir jetzt bereits haben.

Doch als Führungskraft kann ich etwas bewirken.

Ich habe die Befugnis, meinem Team Aufgaben, Abläufe und sonstige Dinge vorzugeben.

Also kann ich doch auch kleine agile Impulse oder Tools einbauen, die uns helfen können, ohne die Wörter wie Change, Veränderung, moderne Praktiken usw. in den Mund zu nehmen.

Interessanterweise hat Lars Vollmer, Mitbegründer des Netzwerks „IntrinsifyMe“ – das führende Netzwerk für neue Arbeitswelten – in der Podcastfolge „Let´s talk about Change, baby!“  genau diesen Punkt sehr provokativ angesprochen und aufgefordert, ins Handeln zu kommen.

Das erfordert bei mir als Führungskraft Klarheit.

Ich muss also wissen, was ich mit dem Einsatz von etwas Neuem bewirken will und ich sollte mich gut vorbereiten und die Einführung sowie Umsetzung konsequent und offen begleiten.

Bei meinen Neuerungen, die ich ausprobieren wollte, ging es dabei um kleine Impulse, die ein offenes Mindset fördern sollten. Sie sollten Mitarbeiter zu neuen Ideen stimulieren, ohne die Organisation in ihrem Grundsystem zu erschüttern.

Praktiken, die auch im traditionellen Unternehmensumfeld umsetzbar sind

Es gibt eine Menge agiler Praktiken, die so wie sie sind oder auch modifiziert relativ einfach in traditionelle Organisationen eingebaut werden können. Dafür braucht es keine Ankündigung zur Einführung einer neuen Technik. Niemand muss ankündigen: „Wir machen jetzt auch auf´agil!“.

Viele Brückenpfeiler gibt es schon in traditionellen Unternehmen.

Im Qualitätsmanagement gibt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder in der Personalentwicklung die jährliche Mitarbeiterbefragung.

Auf diese Brückenpfeiler lässt sich aufbauen und bei näherer Betrachtung Praktiken ausprobieren, die die Eckpfeiler in den Grundfesten unterstützen. Nur ist vielleicht der Weg ein anderer. Die Grundrichtung bleibt dabei.

Hier eine Übersicht von Praktiken und Denkansätzen, die du in unterschiedlichen Aufgabenfeldern Team- und/oder Abteilungsübergreifend ausprobieren kannst.

Übersicht von agilen Praktiken & Denkansätzen

1. Wissenshunger – Ziel: Fachlicher Austausch der Mitarbeiter bei einem Mittagessen und aktives Networking
2. OpenFriday – Ziel: Fachlich übergreifender Mitarbeiteraustausch mit Themen, die von Mitarbeitern initiiert werden
3. Retrospektive – Ziel: Gutes sichtbar machen und verbreiten und aus weniger guten Ergebnissen lernen und sich verbessern
4. Disney-Methode – Ziel: Kreativität fördern
5. Kompetenzteams/ Interessengruppen – Ziel: abteilungsübergreifender Mitarbeiteraustausch zu einem Kompetenzbereich, um das Themenfeld im Unternehmen weiterzubringen
6. LeanCoffee: Ziel: offener kollegialer Wissensaustausch
7. Design-Thinking – Ziel: Ideen bei komplexen Problemen entwickeln
8. Daily-Stand Up – Tägliche Synchronisierung des Teams
9. Das 12 – Geschworenen Prinzip – Ziel: Überprüfung, ob eine Zukunftsidee tragfähig ist

Praxistipp.

Erkläre das Vorgehen der Neuerung, die du einführen möchtest.  Wie funktioniert das genau und was sind deine Erwartungen an die Mitarbeiter? Lass dich auf keine Diskussion über Sinn und Unsinn ein. Begleite diesen Part und reflektiere die Umsetzung nach einer definierten Zeit für dich und gemeinsam mit deinen Mitarbeitern.

Wenn das Team erlebt, dass die Neuerung etwas gebracht hat, werden sie das weiterhin unterstützen, vielleicht sogar ergänzend Verbesserungsvorschläge oder neue Ideen einbringen.

Wenn das Team zunächst umgesetzt hat und während der Umsetzung  entschieden hat, abzubrechen, ist das zunächst ok. Gehe gemeinsam mit Ihnen in die Reflektion. Woran hat es gelegen? Was ist grundsätzlich gut gelaufen und was weniger? Wenn das Negative überwiegt, dann ist es eine gute Entscheidung, die Neuerung wieder einzustellen.

Agiles Praxisbeispiel: Wissenshunger

Zweimal im Monat eine einstündige Mittagspause. Ein Kollege hält einen 15-minütigen Impuls zu einem aktuellen Thema aus einem Projekt oder einer neuen Herausforderung oder einem Trendthema. Im Anschluss kommen die Kollegen in einen Austausch und diskutieren hierüber.  Die Kosten des Mittagessens (Pizza/Salat) übernimmt das Unternehmen.

Warum „Wissenshunger“?

Je größer das Unternehmen wird, umso mehr soziale Inseln entstehen. Kollegen fokussieren sich auf ihre Arbeitsbereiche und kennen die anderen Kollegen und ihre Aufgaben & Themen nicht. Man sieht sich vielleicht morgens im Vorbeigehen und grüßt sich, das war’s aber schon.

Der Wissenshunger ermöglicht einen lockeren fachlichen Austausch unter Kollegen, die man noch nicht so gut kennt.

Die Umsetzung

• Themen und Speaker festmachen: Hier heißt es betriebsintern viel herumfragen und auch das eigene interne Netzwerk aktivieren; Abteilungsleiter, Führungskräfte, Fachexperten fragen
• Raum organisieren und Videokonferenz einplanen.
• Für den „Wissenshunger“ werben! Erzählt es überall; hängt die Info ans „schwarze Brett“, tragt es ins Intranet ein
• Während der Durchführung nach weiteren Ideen für das Format fragen.
• Eine Austauschplattform einrichten (z.B. eine Gruppe  im Intranet).

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Und damit verändern sich auch Gewohnheiten, Prozesse und informelle Abläufe – betriebsintern, aber auch die von Kunden.

Wenn von moderner Führung, Digitalisierung und neuer Arbeitsorganisation gesprochen wird, ist immer häufiger die Rede von  „Selbstorganisierten Teams“. Sie werden als die neue Lösung angepriesen, um zukünftig Wertschöpfung viel schneller voran zu bringen, Innovationen zu entwickeln, Kundenprobleme zu lösen und alte Strukturen aufzubrechen.

Aber sind selbstorganisierte Teams eine Generallösung für alle Unternehmen und welche Konsequenzen hat das für die Unternehmensführung bzw. für deine eigene Rolle als Führungskraft?

Muss ich als Führungskraft um jeden Preis selbstorganisierte Teams unterstützen und den Job der klassischen Führung irgendwann an den Nagel hängen?

Ehrlich gesagt bin ich skeptisch.

Dennoch bin ich davon überzeugt, dass ich mich als Führungskraft mit dem Thema „Selbstorganisation“ unbedingt beschäftigen sollte.

Und das hat viele Gründe. Ein paar davon möchte ich gleich weiter ausführen.

Ich selber bin Führungskraft und arbeite für ein Unternehmen, das auf dem ersten Blick in seinen Wettbewerbsstrukturen eher stabil und prozessgetrieben zu sein scheint.  Der Großteil der Kunden ist konservativ aufgestellt und unsere Prozesse sind danach ausgerichtet.  Die Digitalisierung könnte definitiv einen noch moderneren Zugang zur Dienstleistungsentwicklung und- erbringung ermöglichen. Für die eigentliche Unternehmensstruktur, den Wertschöpfungsprozess und die Kunden- und Mitarbeiterbeziehung hat das jedoch keine Relevanz.

Wirklich?

Hier ist Vorsicht geboten!

Ich behaupte: Wer als Führungskraft so denkt, pennt. Und verpennt im schlimmsten Fall wichtige Weichen für die Zukunft.

Ja, das Statement ist provokativ.

Aber viel schlimmer ist es, als Führungskraft der Warteschleife zu verharren und „nur“ auf Stand-By zu sein und so zu tun, als ob alles beim Alten bleibt. Ich finde, als Führungskraft habe ich die Verantwortung über den Tellerrand zu schauen und mich für Zukunftsthemen der „Mega-Trends“ auch zu interessieren und die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für meine Branche, mein Unternehmen und die Mitarbeiter?“

Und ein Trendthema, das in Unternehmen immer häufiger diskutiert wird, ist Selbstorganisation in Teams als moderne und zukunftsweisende Arbeitsform.

Wenn sich Führungskräfte mit diesem Thema auseinander setzen, dann werden sie feststellen, dass die tradierte Arbeitsorganisation, das Rollenverständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften auf den Kopf gestellt werden können.

Deshalb möchte ich hier 5 Gründe vorstellen und zum Nach- und Mitdenken anregen.

5 Gründe, warum du dich als Führungskraft mit Selbstorganisation beschäftigen solltest.

• Die Art und Weise des Wertschöpfungsprozesses einer Dienstleistung oder eines Produkts verändert sich immer schneller und der Kunde hat dabei einen unmittelbaren Einfluss. Hier höre ich häufiger, dass es früher auch so war und sich grundlegend nichts ändern wird. Das ist zu kurz gedacht. Durch die Digitalisierung werden Standardisierungen von Arbeitsprozessen vorangetrieben. Arbeiten, die vorher Menschen erledigt haben, werden in Zukunft immer stärker von Maschinen & Computern übernommen. Im Umkehrschluss bedeutet das überspitzt:  Arbeiten, die dann noch übrig bleiben, haben einen hohen Individualisierungsgrad, sind sehr komplex. Lösungen müssen erst entwickelt werden. Neuere Führungsansätze bringen hier selbstorganisierte Teams ins Spiel, die am besten diese Art der Neuen Arbeit meistern und Lösungen interdisziplinär erarbeiten können.

• „Agilität geht vor Führung“. Mit diesem Satz bin ich vor ca. 1,5 Jahren auf einem Event konfrontiert worden. Ich fand die Aussage damals gar nicht witzig. Die Teilnehmerin war jedoch sehr davon überzeugt und hat die Denkweise auch verteidigt. Wenn Wertschöpfung schnell unter Einbeziehung von Kundenaktivitäten passieren muss, um den Auftrag zu erfüllen, warum müssen Arbeitsprozesse, Führungsprozesse stabil sein? Vielleicht sind diese in Bezug auf die Auftragserbringung umständlich, wirken bremsend. Ein anderes agiles Vorgehen kann effizienter sein. Bei mir hat es einige Zeit gedauert, bis ich verstanden habe, wie wichtig Agilität in Zukunft sein wird. Bist du bereit dein Führungsverhalten grundsätzlich den zukünftigen Markt- und damit Unternehmenserfordernissen anzupassen?

• Sind selbstorganisierte Teams bereits ein Thema für dein Unternehmen? Könntest du dir vorstellen, dass in 1-3 Jahren selbstorganisierte Teams vereinzelt oder etabliert in deiner Abteilung arbeiten? Echte selbstorganisierte Teams brauchen keine klassischen Führungskräfte, die sagen wo es lang geht. Sie organisieren die Arbeitsprozesse als Team und definieren Leadership im Team neu. Bist du bereit mitzugestalten, Impulse zu geben? Und welche Rolle möchtest du dabei spielen? Aber vielleicht wartest du eher auf die Dinge, die noch kommen werden ….

• Stell dir vor, du könntest in paar Wochen ein selbstorganisiertes Team aufbauen. Einfach so. Weil deine Vorgesetzten es dir einfach zutrauen und für sie klar ist, dass selbstorganisierte Teams wichtig sind. Bist du bereit? Und wie würdest du vorgehen, wie die Mannschaft zusammenstellen? Und welche Rolle wirst du zukünftig spielen? Wenn du „Neue Arbeit“ mitgestalten und ermöglichen möchtest, dann ist es ein vorteilhafter Weg bei solchen Entscheidungsprozessen dabei zu sein, Ideen einzubringen und im besten Fall die neuen Ideen mitumzusetzen. Dazu hilft es wirklich, mehr über das Themenfeld zu wissen und querzudenken.

• Und das bedeutet, das richtige zukunftsweisende Mindset als Führungskraft in einer veränderten Arbeitswelt zu entdecken, zu entwickeln und mit einzubringen. Das ist eine große Herausforderung und wird sich erst über einen längeren Entwicklungsprozess bei dir durchsetzen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist, dass es hilfreich ist, drei Faktoren zur Entwicklung des neuen Mindsets in den Mittelpunkt zu stellen:
  1. Fokus. Wenn du in neuen Arbeitsstrukturen mitgestalten möchtest, ist es hilfreich im modernen Sinne navigieren zu können. Halte also stets das Ziel im Auge und öffne deine Grundeinstellung für ein neues Mindset zum Beispiel zum Thema „Moderne Führung und selbstorganisierte Teams“. Du wirst es irgendwann brauchen.
  2. Umfeld. Schau dir ganz genau an, wo du Menschen in deiner Region finden kannst, die sich über das Thema „Neue Arbeit und Unternehmensorganisation“ regelmäßig austauschen. Das Netzwerk von IntrinifyMe hat mir gerade zu Beginn mit den unterschiedlichen Veranstaltungen sehr geholfen. Es finden aktuell auch sehr viele Barcamps zu diesem Thema statt, bestimmt auch in deiner Region.
  3. Weitsicht. Suche aktiv nach Off- oder Online Netzwerken zu aktuellen Themen rund um die neue Arbeitswelt. Und sei in diesen Communities aktiv. Tausche dich immer wieder zu bestimmten Fragen kritisch aus. Hinterfrage Aussagen zur „Neuen Arbeit“, zur Selbstorganisation o.ä., wenn du zweifelst. Nur so bekommst du Klarheit und ein eigenes Standing zu dem Themenfeld.

Themen wie moderne Führung, die Zukunft des Arbeitens und New Work sind in aller Munde. Unzählige Open Space Veranstaltungen werden deutschlandweit durchgeführt und stoßen auf unglaublich viel Zuspruch.

Auch ich liebe diese Veranstaltungen! Die Menschen, die dort hinkommen, sich auf Augenhöhe begegnen, verbreiten einen unfassbar positiven Spirit. Ja, da überkommt mich das Gefühl, dass alles möglich ist und die Steine in Bewegung geraten.

Aber ehrlich gesagt merke ich in letzter Zeit eine aufkeimende Ungeduld in mir. Ich merke, dass ich an dem Punkt angekommen bin, an dem ich mir immer wieder die folgenden Fragen stelle:

„… und was wären jetzt die 3 wichtigsten Schritte, die zu tun sind?“

„Wie kann ich eine Idee in die Praxis übertragen?“

„… war das jetzt alles – „nur“ Anregungen, Denkansätze?“

Diese Fragen sind eigentlich verrückt und widersinnig. Mir ist klar, dass ich keine Lösung, keine klaren Antworten auf die Fragestellungen bekommen werde.

Vielleicht geht es dir ähnlich?

Lars Vollmer und Mark Poppenburg werden nicht müde, sinngemäß Folgendes zu predigen: “Moderne Führung hat keine Rezepte, keine vorgefertigten Antworten in petto. Niemand sagt dir, was zu tun ist, weil es dafür in komplexen Problemstellungen kein Wissen gibt ….“

Das verstehe ich rational. Aber 20 Jahre Führungsarbeit mit einer anderen Denkrichtung und gelebter Haltung kann ich kaum im Vorbeigehen abschütteln.

Aber ich kann meine innere Landkarte neu ausrichten und mich von meinem Denken und von meiner inneren Haltung stärker hin zum Neuen bewegen.

Es kommt auf mein Mindset an.

Und es kommt auf das Mindset meiner Umgebung an.

Veränderung in der Führung, bei einem selber, aber auch beim Team braucht mehr als nur eine kleine Schulung, mehr als die Ansage vom Chef und einen Plan.

Um am Ball zu bleiben und die positive Kraft in modernes Führungsverständnis mitzunehmen und zu leben, helfen mir diese 6 Prinzipien, die ich dir hier vorstellen möchte.

6 Prinzipien, damit dir moderne Führung leichter fällt

1) Glaubenssätze

Deine Glaubenssätze lenken dich. Wir tragen alle Glaubenssätze in uns, die uns leiten und Richtung geben. Auch in unserem Führungsverständnis sind wir von solchen geprägt worden. Leitsätze, wie von Taylor  „Oben wird gedacht und unten wird gemacht“, haben viele Führungskräfte noch heute verinnerlicht.  Führung, und das wissen die meisten Führungskräfte, unterliegt auch Veränderung.

Das moderne Führungsverständnis hingegen scheint vergleichsweise viel „radikaler“ zu sein, weil es die formale Legitimation der traditionellen Führungskraft auf den Kopf stellt.  Die Frage ist, ob du für die neue Art der Führung schon bereit bist. Hindern dich vielleicht deine Glaubenssätze daran, einen neuen Weg einzuschlagen? Finde es heraus, hinterfrage deine Glaubenssätze und schaffe dir neue.

2) Lernen

„Stay hungry, stay foolish!“, das hatte Steve Jobs den Absolventen für die Zukunft geraten. Und dieser Rat ist wichtig.  Komplexe Unternehmensprobleme lassen sich nicht durch vorhandenes Wissen lösen. Würde das Wissen ausreichen, dann wäre der Sachverhalt kompliziert und durch definierte Verfahren oder einfaches Know-How zu bewerkstelligen. Je dynamischer der Wettbewerb ist, umso schwieriger wird es, Innovationen weiterzuentwickeln, Kunden zufrieden zu stellen und Lösungen zu finden.

Erfolgreiche Unternehmen haben aber jetzt schon eines für sich erkannt: Lernen in Unternehmen ist elementar. Der Lernprozess findet stärker im kollegialen Austausch, in Mastermind-Gruppen statt, in denen Themen diskutiert, weiterentwickelt und Ideen, Denkansätze geteilt werden.

Egal ob virtuell z.B.in Social Intranets: In diesen Zusammenkünften entsteht der Treibstoff für Kreativität und Lösungsdenken. Es ist wichtig, dass du als Führungskraft verstehst, dass du deinen Mitarbeiter Spielräume geben musst, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen.

3) Disziplin

Sei diszipliniert. Verhaltensveränderung – egal ob in einer Beziehung, in der Ehe oder im Job -geschehen niemals über Nacht. Der Weg, eine Veränderung herbei zu führen, geht nur über Disziplin, stetiges Üben und Fleiß. Ein 10.000 Meter-Läufer, der jetzt erstmalig einen Marathon laufen möchte, wird sein Training, seine Gewohnheiten und seine Ernährung auch auf das Ziel hin umstellen und fokussiert trainieren, bis er das Ziel erreicht hat.

Eine gestandene Führungskraft, mit viel Führungserfahrung aus der alten Führungswelt muss mit Disziplin an sich arbeiten, wenn sie den Wechsel zu einer modernen Führungskraft schaffen will. Es ist ein langer Weg, welcher sehr viel Disziplin erfordert.

4) Selbstbild

Hinterfrage dein Selbstbild. Wie siehst du dich als Führungskraft? Bist du gerne Führungskraft und wenn ja – warum? Ich erlebe es immer wieder, dass gerade bei dieser Frage die wenigsten Führungskräfte ehrlich sind. Viele Führungskräfte lieben Ihren Job, weil es Ihnen um die Ausübung von Macht geht. Bist du gerne eine Führungskraft, weil du formal Vorgesetzter bist? Moderne Führung sieht diese formale Macht so nicht vor.

Daher ist es hilfreich, gerade im Bereich „Moderne Führung“ Klarheit über das neue Rollenbild der Führungskraft zu bekommen.

5) Umfeld

Schaffe dir das richtige Umfeld. Dein Umfeld prägt dich. Egal ob in der Familie, in der Freizeit oder im Job. Wenn du moderne Führung und das Prinzip „Augenhöhe“ leben möchtest, dann ist es wichtig, dass du dir ein Umfeld schaffst, in dem du genau das, was du erreichen möchtest, regelmäßig erlebst. Dieses Umfeld wird dich dazu ermuntern und dabei unterstützen, neue Führung auszuprobieren und zu leben.

Das Umfeld wird quasi das Feuer, das in dir entfacht ist, mit Sauerstoff versorgen.

6) Willenskraft

DU musst es wollen! Willst du wirklich modern führen? Dann brauchst du einen langen Atem dich von dem alten Führungsverständnis hin zur modernen, neuen Führung weiterzuentwickeln.

Warte aber nicht bis du eine moderne Führungskraft geworden bist. Probiere es aus, sei´ Macher! Lerne jeden Tag, setze dir Ziele und arbeite an deiner persönlichen Entwicklung.

Und vor allem: Vernetze dich, geh in den Dialog mit anderen Führungskräften, die bereits modern führen, und lerne von ihnen und ihren Fehlern.

Fazit

Niemand hat gesagt, dass die neue Arbeitswelt einfacher sein wird trotz Digitalisierung, Automatisierung und Robotik.  Die neue Arbeitswelt verlangt von dem Menschen eine große Veränderung seiner Business-Identifikation. Wir Menschen fürchten uns vor Veränderungen und möchten bei Zunahme von Unvorhergesehenem am liebsten flüchten. Aber die Vergangenheit zeigt auch, dass wir vieles geschafft und geschaffen haben. Wir sollten mehr vagen, uns mehr zutrauen und MACHEN. Wenn etwas nicht klappt, daraus lernen und weitermachen. Ich wünsche mir mehr Menschen, die nach vorne schauen und „Einfach machen.“

Ich bin mir sicher, dass wir nur so mehr Klarheit über unsere Zukunft bekommen werden.

Ich war neulich auf einer Netzwerkveranstaltung zur „Zukunft der Arbeit“. In einer hitzigen Diskussion durchzuckte mich folgender Satz:

„Ein Vorgesetzter mit disziplinarischer Führungsverantwortung kann keine moderne Führungskraft sein und kein selbstorganisiertes Team führen. Das widerspricht sich mit dem neuen modernen Führungsverständnis.“

Wie bitte?

Was soll das denn heißen?

Ich bin eine erfahrene Führungskraft mit Leib und Seele und verfüge über viel Erfahrungswissen. Warum sollte gerade ich als Führungskraft nicht die richtige Person für das Lösen von Führungsproblemen sein?

Mit meiner innerlichen Empörung war ich offensichtlich nicht alleine, denn jetzt wollten es einige Besucher genauer wissen.

Also sind wir der Sache auf den Grund gegangen.

Was ist der Unterschied zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitswelt?

Vor der Industrialisierung, bis um vor ein paar Jahren war die Arbeitswelt im Wesentlichen durch Arbeitsteilung und Prozessoptimierung geprägt.

Die Automobilindustrie hat diese Arbeitsteilung mit der Fließbandarbeit sogar perfektioniert.

Es wurde immer schneller produziert, die Qualität optimiert und sämtliche Prozesse drum herum extrem effizient gestaltet.

In den vergangenen 100 Jahren entwickelten sich daraus  bis heute sehr bewährte Management- und Führungsmethoden.

Heute erleben wir diese Methoden – Auswüchse im Business in verschiedenen Formen:  Projektmanagement -Tools, Qualitätsmanagement á la DIN ISO oder REFA-Methoden, Zielvereinbarungssysteme, Reportings etc., um nur ein paar zu nennen.

In der Wertschöpfung und in der Arbeit haben wir es unterschiedlich stark mit lebendigen und dynamischen Punkten im Business zu tun und mit formalen, standardisierten Arbeitsprozessen.

Daraus resultieren auch verschiedene Sorten von Problemen, nämlich die blauen und die roten Probleme.

Die Blauen Tätigkeiten und Probleme im Business

Diese Aufgaben oder Probleme sind kompliziert und haben eine Wenn-Dann-Beziehung.

Um den Sachverhalt zu verstehen, kann ich mir die Kausalkette erschließen. Regeln und Anweisungen sind häufig in Handbüchern niedergeschrieben, in denen die Abläufe, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen den Lösungsweg vorschreiben.

Durch das Aneignen von Wissen schafft man sich Zugang zur Lösung und dann ist der Sachverhalt nicht mehr kompliziert, sondern die gewünschte Leistungserbringung machbar. Das gewünschte Ergebnis ist quasi vorhersehbar.

Und das funktioniert nur, wenn eine Organisation in ihrem System so aufgebaut ist und die Leistungen quasi arbeitsteilig, standardisiert und mit wenig Menschen erbracht werden.

Die Roten Tätigkeiten und Probleme im Business

Die Arbeit in der roten Hälfte verhält sich gegenteilig von den blauen Merkmalen.

Rote Probleme sind mit Wenn-Dann-Formeln unlösbar.

Denn das Problem ist komplex. Die Lösung ist weder vorhersehbar noch ausrechenbar und Wissen hilft an dieser Stelle kaum weiter.

Der Markt, die Rahmenbedingungen sind dynamisch und verändern sich permanent. Daher gibt es für ein komplexes Problem noch kein Wissen, auf das das Unternehmen bauen könnte. Um eine Lösung zu generieren, braucht es Menschen mit Ideen und Macherpersönlichkeiten.

Man spricht hier auch gerne von Könnern oder Talenten, die die Lösung quasi im Blut haben. Sie besitzen einen emotionalen Zugang zum Problem.

Komplexität kann man einfach nicht managen oder reduzieren. Man kann Problemen aber mit Kreativität und menschlichem Können begegnen.

Es gibt kein Rezept.

Wichtig ist, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Herangehensweisen an Aufgaben, Probleme und Lösungen verstehen.

In der Arbeitswelt, in Organisationen, im Job haben wir es immer mit blauen und roten Komponenten zu tun.

Ein Unternehmen, eine Organisation ist niemals blau oder rot. Sie beinhaltet immer beides. Die Arbeitsschritte, die Aufgaben, die die Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter durchführen, können entweder blau oder rot sein oder auch einen Mix beinhalten.

Zum Beispiel ist der aktive Verkauf durch einen Vertriebler sehr stark auf der roten Seite angesiedelt. Der Vertriebler muss immer situativ auf den Kunden reagieren, hingegen der Sachbearbeiter in der Controllingabteilung eher blaue Aufgaben verrichtet. Diese Aufgaben sind mit Wissen problemlos lösbar.

Soweit die Theorie.

Die wichtigste Frage, um eine bessere Einordnung der Bereiche vorzunehmen, ist: Was ist genau hier das zentrale bzw. leistungsbestimmende Element, um das Problem, die Aufgabe zu lösen?

Ist dieses Merkmal mehr im roten Bereich anzusiedeln? Oder eher im blauen Bereich? Und was bedeutet das im Kontext „Führung“?

Mit dieser Antwort kann ich viel besser einordnen, ob das Problem eher durch Wissen, Handlungsanweisungen lösbar ist oder nicht. Und wenn das Problem mit den standardisierten Mitteln nicht zu lösen ist, braucht es andere Lösungsmöglichkeiten.

Diese Probleme richtig einzuordnen ist entscheidend.

Was hat das mit Führung zu tun?

In der Fachliteratur zum Thema „moderne Führung“ wird gerne die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung vorgenommen.

Steuerung bedeutet:

Planen. Kontrollieren. Dirigieren. Das Ziel ist vorgeschrieben und die Ausführung und Umsetzung wird nach Fahrplan begleitet, ggf. wird Verbesserung vorgenommen.

Steuern kann ich aber nur, wenn ich über ausreichend Handlungswissen verfüge.

Häufig weiß ein Vorgesetzter über Steuerungsprozesse sehr viel mehr, als die Mitarbeiter. Es gibt also immer wieder Wissensgefälle.

Damit der Plan funktioniert, muss ein Vorgesetzter den Weg vorgeben, z.B. durch klare Handlungsanweisung.

Moderne Führung bedeutet:

Es geht um Rollenklarheit.

Moderne Führung kann ich (leider) nicht wollen.

Sie wird mir von anderen Menschen zugesprochen oder auch nicht.

Im modernen Sinne findet Führung nur dann statt, wenn z.B. eine Kollegengruppe/ Projektgruppe einem Teamglied folgen will.

Führung wird hier also verliehen und hat nichts mit formeller Machtposition und Arbeitsanweisungen zu tun.

Moderne Führung ist viel menschlicher und kann durch folgende Formulierungen wahrgenommen werden: „Ich habe da eine Idee…“, „Das könnte auch so oder so funktionieren.“, „Lasst uns das doch so oder so versuchen“.

Führung wird in Form eines Vorschlages oder eines Rates formuliert, den ich als Kollege auf Augenhöhe, ohne Schwierigkeiten befürchten zu müssen, ablehnen kann.

Die moderne Führung kann auch zwischen den Teammitgliedern wechseln bzw. nur temporär ausgeübt werden.

Und genau das ist zwischen einer disziplinarischen Führungskraft und einem Mitarbeiter einfach kaum möglich.

Wenn ich meinem Mitarbeiter also einen gut gemeinten Rat gebe – und ich meine das auch nur so – so muss der Mitarbeiter immer abklopfen und innerlich prüfen, ob mein Rat eine versteckte Anweisung beinhaltet? Und wenn der Mitarbeiter diese missachtet, muss er mit Konsequenzen rechnen?

Also: Ein Vorgesetzter mit formaler Macht kann nicht führen.

Fazit

Diese Erkenntnis, dass ich mit fast 20 Jahren formaler Führungserfahrung keine moderne Führungskraft sein kann, hatte mich getroffen.

Vor allem, weil ich immer auch stolz darauf war, als Führungspersönlichkeit nicht stehen zu bleiben und über den Tellerrand zu schauen.

Ich habe mich mit meiner Rolle als formale Vorgesetzte sehr identifiziert. Aber Fakt ist, dass auch ich als Führungskraft keine Chance habe, die Probleme und Herausforderungen im roten Bereich, mit klassischen Führungspraktiken zu lösen. Aber ich kann einen Rahmen schaffen, in dem moderne Arbeit und Führung möglich werden kann. Mit diesem – meinem –  neuen Rollenverständnis als Vorgesetzte kann ich wunderbar leben. Ich kann Möglichmacher sein. J

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Jetzt habe ich endlich was zu sagen und kann mitbestimmen! Endscheidungen treffen, Ziele vorgeben, kontrollieren, delegieren, Innovationen vorantreiben und Erfolge kassieren.

Sesam öffne dich – Ein Traum wird wahr.

Ich weiß nicht, wie du zur Führungskraft wurdest. War es dein persönliches Ziel, dein inneres Bedürfnis, Menschen auf ihrem Weg zu begleiten und sie zu führen?

Oder wolltest du endlich mal „was zu sagen haben“?

Als ich das erste Mal Führungskraft wurde, gab es niemand anderen, den man das zugetraut hatte. Nicht, weil die anderen schlechter waren als ich. Sie waren in einem expandierenden Unternehmen erst seit Kurzem angestellt.

Glück für mich.

Ich war damals 24 Jahre. Und noch nicht wirklich führungsreif.

Mit 26 Jahren bin ich Bereichsleitung geworden.  Mit mehr Managementerfahrung. Aber es fehlte immer noch die Führungserfahrung. Die Schuhe die ich trug, waren mir häufig sprichwörtlich viel zu gr0ß.

Diese habe ich dann „on the Job“ gemacht. Das war ein mühsamer Weg, positive Führungserfahrungen zu sammeln. Ran an den Speck und  „Try & Error“ war die Devise. Ach ja. Irgendwann habe ich dann noch von meiner Vorgesetzten das Buch von F.Malik „Führen, Leisten, Leben.“ geschenkt bekommen. Mittlerweile zigmal überarbeitet, aber immer noch ein Klassiker in der Management-Literatur.

Das Ausprobieren war für die Mitarbeiter und auch für mich schwierig. In Wahrheit habe ich ein Schiff mit echtem Willen, Engagement und Leidenschaft gesteuert, mit einem Team, das zu mir stand.

Gefühlt war ich ein geborener Leader.

Aber ich konnte den Kompass nicht bedienen und hatte auch sonst von Menschenführung als Vorgesetzte wenig Erfahrung.

Was hätte mir als frischer Führungskraft geholfen?

In meiner Entscheidungsphase für den Job hätte ich mir jemanden gewünscht, der mit mir einen selbstreflektierenden Blick auf mich und auf die Erwartungen, die an die Rolle einer Führungskraft gerichtet sind, wagt.

Mit 24 oder 26 Jahren waren mir die Schuhe, die ich als Führungskraft tragen durfte, zeitweise viel zu groß.

Mir fehlte die innerliche Reife. Vom Kopf und meinem Willen her war ich reifer, als von meinem inneren Standing und von meiner Lebenserfahrung und vom Erfahrungswissen. Mir fehlte ein klares Bild, was Führung wirklich im Ganzen bedeutet.

Als ich vor fast 20 Jahren  Führungskraft wurde, lernte ich im Wesentlichen durch das Machen von Erfahrungen. In dieser Zeit war das Top-down-Prinzip bei uns sehr verbreitet. Es gab Regeln, Vorgaben von Zielen und Mitarbeiter, die dazu da waren, diese Ziele mit Hilfe der Führungskraft zu erreichen. Heute ist das Top-down / Buttom-up-Prinzip oder aktuell das Selbstorganisierte Arbeiten in vielen Unternehmen gelebte Praxis geworden.

Magst du Menschen, deine Mitarbeiter wirklich?

Alle Prinzipien und Methoden, die einer Führungskraft helfen sollen, sind sinnlos, wenn eine wichtige Voraussetzung fehlt: Führungskräfte müssen ein positives Bild von Menschen haben. Sie müssen Menschen wirklich mögen.

Nur dann ist Neue Führung und Leadership möglich.

Ich meine „Neue Führung“ und nicht die tradierte Führung á la „Befehl und Gehorsam“.

Wann ist Führung effektiv?

Die ganz einfache Antwort lautet: „Menschen anleiten und Ziele erreichen“. Nun sind Ziele und Prioritäten je nach Unternehmen unterschiedlich, und auch die Menschen, die diese Ziele erreichen sollen, sind vielschichtig und facettenreich in ihrer Persönlichkeit. So gesehen kann es nicht den einzig richtigen Führungsstil geben und damit auch keine goldenen Regeln effektiver Führung. Dennoch gibt es allgemeingültige Eigenschaften und Fähigkeiten, über die Führungskräfte verfügen sollten.

Die wichtigsten Eigenschaften von heutigen Führungskräften

• Wertschätzung
• Kenne die Regeln
• Vertrauen
• Authentizität
• Das  „Große Ganze“im Visier
• Konsequenz & Orientierung
• Fokussierung
• Lösungsorientierung

Meine 8 persönlichen Hacks für einen leichteren Einstieg in die Führungsrolle

#1 Wertschätzung

Mit Respekt zu führen, reicht heute nicht mehr aus. In meinem letzten Blogpost zur Wertschätzung habe ich den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung beschrieben. Es kommt darauf an, dass du als Führungskraft in deinem Führungsverhalten erkennen lässt, dass du deine Mitarbeiter wahrnimmst, sich für ihre Ideen interessierst, dass du dich für den Menschen und seine Bedürfnisse und Gefühle interessierst. Respekt zum Team ist dabei die Grundhaltung. Durch zugewandtes Handeln, durch Zuhören wird Wertschätzung erlebbar.

Höre gerade zu Beginn genau zu, was deine Mitarbeiter erzählen. Am Anfang schwallen möglicherweise viele negative Statements in wohlgemeinten Hinweisen auf dich zu. Nutze die versteckten Hinweise für Lösungsgedanken. Menschen können besser zuerst negativ formulieren – also „Nein“ sagen, als Verbesserungsvorschläge formulieren. Das ist deine Chance.

#2 Kenne die Regeln im Unternehmen

In etablierten und in modernen Unternehmen ist  Qualitätsmanagement ein fester Bestandteil moderner Unternehmensführung. Daraus leiten sich wichtige Handlungs- und Kommunikationserfordernisse im Business für die Kunden, die Wirtschaftlichkeit und das Einhalten von gesetzlichen Bestimmungen ab. Für neue Führungskräfte ist es vorteilhaft, diese Erfordernisse früh zu kennen und sie im Denken im Handeln zu berücksichtigen. Hierbei geht es auch um das Anwenden von Unternehmensregeln. Und es geht um den Umgang mit Menschen, dem hier eine ganz zentrale Rolle zukommt.

#3 Vertrauen

In der Fach-Journaille wird sehr viel darüber geschrieben, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken sollen. Im guten Glauben, dass das Vertrauen gerechtfertigt ist. Sie tragen die Verantwortung für eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Aber was ist Vertrauen? Laut dem Gabler Lexikon ist Vertrauen „die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar.“ Vertrauen ist also ein “Geben und Nehmen“ und kann nicht per se verordnet werden. Vertrauen entsteht und wächst und wird immer neu auf die Probe gestellt. Aber ich kann jeder neuen Führungskraft von Herzen empfehlen, ihrem Team Vertrauen entgegen zu bringen. Zeige dein Vertrauen in der täglichen Arbeit, indem du Aufgaben delegierst, durch transparente Kommunikation und Information, durch ehrliche Feedbackloops und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse.

#4 Authentizität

Authentizität und Echtheit sind derzeit gehypte Begriffe in der modernen Führung. Denn wer authentisch als Führungskraft auftritt, dem wird Glaubwürdigkeit zugesprochen. Eine wichtige Zutat für Vertrauen. Worum geht es bei der Authentizität? Mitarbeiter möchten Führungskräfte mit allen „Ecken und Kanten“ erleben und kein tägliches Führungstheater erleben. Authentizität kann man nicht spielen. Und ob du authentisch rüber kommst, beurteilen deine Mitarbeiter, die dich täglich bei der Arbeit erleben. Sei offen für das, was deine Mitarbeiter für ein Feedback im Business haben, hab´ ein Ohr beim Team.

#5 Das „Große Ganze“

Als Führungskraft wirst du immer wieder in Situationen kommen, in denen du einfach nur sprachlos bist, weil dich die Situation einfach schockt oder weil Mitarbeiter ein größeres Fachwissen haben als du. Das ist völlig ok. Du brauchst nicht „Der Herrscher über alles“ zu sein. Wichtig ist, dass du den Überblick über die Projekte und Aufgaben deiner Mitarbeiter im Team hast. Du musst dich in die Lage bringen, die wesentlichen Zusammenhänge zu verstehen und dein Team zu steuern. Schaffe dir einen “Hochsitz“  von dem aus du eine ganzheitliche Perspektive einnehmen kannst. So wie ein Förster von seinem Hochsitz das Zusammenspiel der Wald- und Wiesenbewohner sorgsam im Blick hat. Diese Meta-Perspektive hilft dir, Zusammenhänge schneller zu analysieren, Ursachen zu verstehen und Menschen und Ziele im Fokus zu behalten…

#6 Konsequenz & Orientierung

Wenn etwas schief läuft, dann stehst du als Führungskraft dafür gerade. Das ist dein Job. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass mein Team von Beginn an nicht mit allen Entscheidungen, die ich traf, einverstanden war. Aber durch klare Entscheidungen und die Umsetzung meiner Entscheidung habe ich immer wieder Statements gesetzt. Ich habe meinen Mitarbeitern Orientierung gegeben. Ziele sollten transparent und klar sein. Dass das Nichterreichen von Zielen Korrekturmaßnahmen zur Folge hat, das weiß jeder. Für das Team ist es wichtig, dass du als Führungskraft bereit bist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Rahmen zu schaffen, damit dein Team die Ziele erreichen kann.

#7 Fokussierung

Gerade in den ersten Wochen prasselt viel Neues auf Führungskräfte ein. Es gilt, ein vielschichtiges Umfeld kennen und einschätzen zu lernen. Dabei gibt es Menschen, die gute Ratschläge zum Anfang geben, Mitarbeiter, die froh sind, endlich mal mit einer Führungskraft „ernsthaft“ sprechen zu dürfen. Verliere deine Ziele gerade zu Beginn nicht aus den Augen. Du darfst gerade am Anfang klar formulieren, worauf du dich in den nächsten Wochen fokussieren möchtest und was dir dabei wichtig ist. Zum Beispiel, dass du die Mitarbeiter kennenlernen möchtest, Ihre Fähigkeiten einschätzen möchtest.

#8 Lösungsorientierung

Achtung Fehleralarm! Es geht immer darum Fehler loszuwerden, deren Ursachen zu verstehen und die Lösungen auf dem Weg zu bringen. Gerade, wenn mal etwas schief gelaufen ist, wenn ein Misserfolg das Team kalt erwischt. Gerade dann sollte eine Führungskraft Orientierung geben, die Energie positiv aufladen und Lösungsimpulse setzten. Es geht nicht darum zu lamentieren, sondern den Blick in die Zukunft zu richten. Dabei hilft eine sehr erprobte Leitfrage: Wie schaffen wir es, dass …? Mit dieser Frage öffnest du die Gedanken und richtest den Fokus in Richtung Lösungsansätze.

 Dieser Blogpost ist ein Beitrag zur Blogparade „Die ersten Drei Monate als Führungskraft“.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Ich bin selber Führungskraft. Das schon seit ca. 18 Jahren. Ich musste mein Führungsverhalten ständig neu ausrichten, korrigieren und auch Vieles ausprobieren und meine eigenen Erfahrungen machen. So ist es bis heute geblieben. Es gibt kein Patentrezept für gute Führung.

Es ist auffällig, dass in den letzten Jahren von jüngeren Mitarbeitern immer häufiger das Wort „Wertschätzung“ ins Spiel gebracht wurde.

Und heute ist dieser Begriff ein fester Bestandteil des Vokabulars in Personalgesprächen und Teammeetings, ob von  Jung oder Alt.

Überhaupt in jeglicher Kommunikation.

Aber diese andauernde, unterschwellige  Erwartung danach brachte mich innerlich immer häufiger zum Kochen.

Wollte mir meine Mitarbeiter etwas sagen? Ohne es direkt auszusprechen? „Dann sprich´ es doch bitte so aus, dass ich es verstehen kann!“ möchte ich ausrufen. Häufig wollten sie mir aber nichts direkt mitteilen.  Sie wollten nochmal unterstreichen, wie wichtig ihnen Wertschätzung sei.

Mich hat es eine ganze Zeit ratlos gemacht.

Der Begriff „Wertschätzung“  kommt immer so weichgespült, so smooth, erwartungsfroh und unkonkret daher.

Dabei hatte ich mich schon gefragt, ob ich irgendetwas verpasst habe, nicht wirklich verstehe oder nachempfinden kann.

Trotzdem: Meinen Mitarbeitern ist Wertschätzung wichtig. Und mir auch.

Wertschätzung hilft gegen alles

Interessanterweise gibt es viele Führungskräfte, die ganz ähnliche Erfahrungen machen wie ich. Nur werden diese Erfahrungen  selten von Führungskräften nach außen hin thematisiert.

Umso mehr habe ich mich gefreut, als neulich ein Xing-Post in der Gruppe „Wertschätzung“ mit der Frage eintraf, ob die Leser auch der Meinung seien, dass das Wort „Wertschätzung“ zum Reizwort wird.

Die Auseinandersetzung innerhalb des Posts hat mir einerseits sehr gefallen.

Auf der anderen Seite ist es aber so:  Gleich und gleich gesellt sich gerne. In dieser Netzwerkgruppe haben sehr viele Menschen ein sehr ähnliches Verständnis von Wertschätzung.

Doch genau das war der wunde Punkt:

Was ist Wertschätzung überhaupt?

Mich stört am meisten, dass Wertschätzung eingefordert wird – z.B. von Mitarbeitern bei Führungskräften –  aber häufig sehr unklar bleibt, was diese Person tatsächlich in diesem Kontext darunter versteht.

Ich erlebe es immer wieder.

Auf meine Frage in Personalgesprächen, z.B. im Mitarbeiterjahresgespräch, bekomme ich auf die Frage, was sie sich für die weitere Zusammenarbeit wünschen, die Antwort: Wertschätzung.

Dann muss ich aktiv nachfragen, was konkret damit genau gemeint ist.

Wenn ich beispielsweise 20 Mitarbeitern die Frage stelle, was Wertschätzung für sie im Business-Kontext bedeutet,  muss ich fast 20-mal nachfragen, um mehr inhaltliche Konkretisierung zu bekommen. Dabei erhalte ich mindestens 18 verschiedene Antworten. Wertschätzung ist kein definierter Begriff und wird von jedem Menschen eben immer auch etwas anders interpretiert.

Mitarbeiter in ihren Wünschen und Bedürfnissen zu verstehen ist für Führungskräfte dadurch sehr häufig eine Herausforderung. Es fehlt ein klares grundsätzliches Verständnis von Wertschätzung.

Und bei gestandenen Führungskräften kommt manchmal eine ganz andere, viel tiefer liegende  Komponente hinzu. Das konnte ich bei mir selber feststellen.

Ich habe mich auch früher persönlich angegangen gefühlt, wenn sich jemand Wertschätzung wünschte. Als ob ich gegenüber den Menschen keinen Respekt hätte!

Und hier war meine große Unklarheit.

Was ist der Unterschied zwischen Wertschätzung und Respekt?

Ich war mir ehrlich gesagt unsicher und habe diese Frage auf Facebook in der Community „Feelgood Management“ gestellt. Und ich erlebte einen tollen und wertschätzenden Austausch. J

Bettina Schöbitz als Respektspezialistin beschreibt den Unterschied dabei wie folgt:  „Es gibt auch im Duden oder bei Wikipedia keine trennscharfe Definition. Doch Respekt als Haltung zeigt sich eben in gelebter Wertschätzung:

– Kommunikation auf Augenhöhe
– „Bitte“, „Danke“, „Entschuldigung“
– Hinschauen und Wahrnehmen
– Dankbarkeit für Details und vermeintliche Selbstverständlichkeiten
– Achtsamer Umgang mit Ressourcen

Der Respekt ist also die Ursache und zeigt in der Wertschätzung seine Wirkung.

Und weiter:

„Es geht also um die HALTUNG.
Wertschätzung sind die TATEN, die sich daraus ergeben.“ 

Und genau dieser Unterschied bzw. dieser Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Respekt ist vielen Führungskräften unklar. Oder sie zweifeln an ihrem Verhalten, sind unsicher und entwickeln eine „Allergie“ gegen diesen Begriff.

Das ist nicht böse gemeint, aber eine Feststellung.

5 mögliche Gründe, warum wertschätzende Führung kein Kinderspiel ist

Wie kommen bloß  so viele Mitarbeiter und Trainer und selbsternannte Experten dazu, immer wieder erfahrende Führungskräfte anzuprangern, ihnen zu unterstellen, dass ihnen der  wertschätzende Umgang mit Menschen fehle?

Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen, die wiederum erklärbar sind…

Trotzdem hier mal 5 (provokante) Gedanken dazu:

1. Vielleicht gibt es tatsächlich Führungskräfte, die lieber einen anderen Job machen sollten, als Menschen zu führen. Menschenführung ist bei diesen Führungskräften eine schwach ausgeprägte Kompetenzseite oder es fand bei ihnen keine Weiterentwicklung des Führungsverhaltens statt. Oder sie wollten einfach, dass alles beim Alten bleibt.
2. Führungskräfte verstehen nicht den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung und sind tief im Inneren davon überzeugt, sehr wertschätzend mit Mitarbeitern umzugehen, obwohl es vielleicht „nur“ ein respektvoller Umgang ist.
3. Führungskräfte haben durchaus verstanden, dass Wertschätzung Respekt beinhaltet und Wertschätzung durch die Führungskraft erlebbar sein sollte. Aber ehrlich: Eine neue innere Haltung einzunehmen, Werte anzunehmen ist ein Prozess. Ich kann im übertragenden Sinne nicht mal eben die Sommerreifen auf Winterreifen wechseln und dann bin ich als Führungskraft mit „wertschätzendem Führungsverhalten“ gut ausgerüstet. Es gibt viele Führungskräfte, die bereits intensiv und mit Freude an ihrem wertschätzenden Führungsverhalten arbeiten. Und das ist gut so!
4. Mitarbeiter spielen bewusst mit dem Begriff „Wertschätzung“ und zwar immer dann, wenn es um sie in einer kritischen Situation geht. Sie wissen, dass das Aussprechen von fehlender Wertschätzung mindestens wie eine gelbe Karte im Fußball wirkt. Und damit üben Mitarbeiter auf Führungskräfte Druck aus. Oder Mitarbeiter spielen diesen Trumpf  auch schon einmal vorsorglich aus.
5. Mitarbeiter fordern zwar Wertschätzung ein, aber sie selber zeigen dieses Verhalten selten in ihrem Tun und Handeln zwischen Kollegen und Teams. Und dann beschweren sie sich lautstark. Sie handeln eher nach dem Motto: „Wertschätzung ist eine Einbahnstraße, die nur zu mir führt.“

Kurz zusammengefasst:

Ein gemeinsames und wertschätzendes Miteinander ist kein Hexenwerk und ist erlernbar.  Dabei gilt: Wertschätzung beinhaltet immer auch Respekt und sie ist niemals eine Einbahnstraße.

Viele, gerade gestandene Führungskräfte tun sich am Anfang damit schwer, das eigene wertschätzende Führungsverhalten sichtbar werden zu lassen. Sie arbeiten trotzdem sehr stark an ihrer Führungsrolle, an ihrer Haltung und an ihren Werten. Und dabei hat auch die Bereitschaft der Führungskräfte, sich weiterzuentwickeln, Erfahrungen zu machen und aus ihrer Komfortzone herauskommen, Wertschätzung verdient.

So, manche Dinge müssen einfach mal „raus“.

Dieser Blogpost ist keine Anklageschrift, sondern ein ganz persönlicher Einblick in meine Auseinandersetzung mit diesem wirklichen Herzensthema.

Es hat Spaß gemacht und vielen Dank an alle, die im Vorfeld zu diesem Artikel mitdiskutiert haben!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Ich will nicht „dienen“.

Aber ich will ein Möglich-Macher für mein Team sein.

Den kleinen aber feinen Unterschied, den es für mich bedeutet, habe ich in meinem letzten Blogbeitrag „Die Führungskraft als Dienstleister“ bereits geschildert.

Mein ganz persönlicher Lösungsansatz hilft mir als gestandene Führungskraft, die richtige innere Haltung einzunehmen,  für die neuen Anforderungen an moderne Führung.

Für meine neue Führungsrolle (n) .

Nachdem ich mich innerlich nicht mehr verbiegen muss, kann ich auch viel offener  und authentischer den nächsten Schritt gehen,  die neuen Führungsherausforderungen annehmen:

Dazu gehörten neue Führungstechniken, Tools, Kommunikationskompetenzen.

Es ist also ein ganz bewusst neues Learning, dem ich mich stelle.

Mich erinnert das an mein kleines Hobby: Gleitschirmfliegen

Ich fliege nicht regelmäßig Gleitschirm.

Daher schließe ich mich gerne einer Flugschule an, wenn diese in Italien, Österreich oder wo auch immer eine Flugreise anbietet.

Ich kann mir sicher sein: die Fluglehrer haben während der Start-, Flug- und Landephase ein gutes Auge auf mich. Es steht ein Fluglehrer am Startplatz und einer am Landeplatz. Fliegen muss ich aber selber.

Da ich schon viele Grundlagen habe und gerne in den Bergen fliege, lassen sie mich innerhalb der definierten Rahmenbedingungen einfach fliegen.

Manchmal bekomme ich über Funk eine Korrekturanweisung, manchmal höre ich aber auch gar nichts.

Was es mir bringt?

Ich mache eigene Erfahrungen. Ich spüre unmittelbar die Konsequenzen meiner Handlung und lerne mich in ganz unterschiedlichen Situationen viel besser kennen und einschätzen.

Was mir bis dato gar nicht bewusst war ist, dass die Fluglehrer  eine moderne Form des Führens ausüben, obwohl sie wirklich viele Vorschriften, Gesetze und interne Rahmenbedingungen während des Schulbetriebs beachten müssen.

Sie fördern stark das Erfahrungswissen jedes einzelnen Gleitschirmpiloten und lassen innerhalb der Fliegerzeit das Team zusammen arbeiten und miteinander wachsen.

Sie sind Möglichmacher!

Welche Fähigkeiten haben diese  Möglichmacher?

6 TOP-Fähigkeiten eines Möglichmachers

Sie sind Leiter

• Sie sollen die Flugschüler zum Ziel führen und der Gesamtgruppe ein gutes Flugerlebnis ermöglichen. Dazu braucht man neben dem klaren Ziel auch Methoden und Wege, klare Erklärungen und manchmal sehr individuelle Ansprachen.

Sie sind Verantwortlicher

• Sie passen auf, dass die Rahmenbedingungen und das Zeitmanagement eingehalten werden, kein Teammitglied zu kurz kommt, die Ziele im Fokus stehen. Und manchmal müssen Sie auch Konflikte klären, wenn es unter den Gruppenmitgliedern nicht so reibungslos läuft.

Sie sind Partner

• Sie sind bereits im Vorfeld einer Flugreise ein zuverlässiger Partner, zum Beispiel wenn es um meine Flugausrüstung geht oder meine Reiseplanung geht. Sie haben fachlich Einiges drauf und wissen wovon Sie sprechen, wenn ich Sie um Rat frage. Sie sind aber auch Partner gegenüber den Ausrüstern, der Fluganlage oder dem Hotel.

Sie sind Motivator

• Sie nehmen jeden Menschen wie er ist und unterstützen ihn beim Fliegen, egal ob einen 80- jährigen fitten Flieger oder eine ängstliche Person. Sie geben Impulse, unterstreichen die Stärken deines bisherigen Könnens, beruhigen und vermitteln Begeisterung. Sie vertrauen auf die gesamte Gruppe, da sie Teil des Spirits beim Fliegen ist.

Sie sind Planer

• Sie planen gekonnt und souverän diese Reiseveranstaltung. Der Ablauf, die Methoden und Wünsche werden auf die Bedürfnisse der Gruppe abgestimmt. Dabei spielt sicher auch die körperliche und mentale Fitness eine Rolle.

Sie sind Ermöglicher

• Alle Gruppenteilnehmer sollen ihr persönliches Highlight erhalten und eine unvergessliche Reise erleben. Die große Herausforderung ist es, alle sprichwörtlich „unter einem Hut“ zu bekommen. Teilnehmern in ihren unterschiedlichen Kompetenzen gleiche Chancen zu gewähren, ist eine große Aufgabe. Und natürlich das Beste aus der Gruppe herauszuholen. Denn Gleitschirmfliegen macht der Pilot zwar alleine, aber damit alles zusammen passt, brauchst du Begleiter, Ermöglicher, Menschen, die ein gutes Auge auf dich haben.

In der Fachzeitschrift  Training aktuell/Juli 2016 habe ich diese Begriffe in einem interessanten Artikel zur „Rolle eines Faciliators“ gelesen.

Weg von reinem Wissensinput.

Hin zum kreativen Mindset, zum Ausprobieren, zum Freiraum, um Erfahrungen zu sammeln.

Um einfach mal zu machen!

Warum werden Möglichmacher immer wichtiger?

Sie definieren nicht das Ziel, sondern ihre Aufgabe ist es, den Weg gangbar zu machen.

Also die Art und Weise, wie das Ziel erreicht werden kann. Entscheidungen, die es braucht und was dafür nötig ist.

Die Kernkompetenz eines Möglichmachers ist es, je nach Aufgabe und Situation die entsprechende Rolle einzunehmen.

Für diese Aufgabe braucht man keine Führungskraft, die vorweg marschiert.

Man braucht vielmehr eine Führungskraft, die Mitarbeiter, andere Teams miteinbezieht.

Möglichmacher begleiten den Entscheidungsprozess. Sie treffen die Entscheidungen nicht in weiser Voraussicht selber.

Sie stärken die Selbstverantwortung und geben Vertrauen in das Team.

Und sie können damit umgehen, dass ihre Rollen manchmal sehr widersprüchlich sind und immer wieder aufs Neue austaxiert werden müssen.

Was zeichnet  eine moderne Führungskraft aus, was muss sie können?

• Sie hat den Blick stärker auf der Metaebene und denkt in Prozessen, statt sich in detaillierten Controllinglisten zu vergraben. Sie stellt Fragen und hört aktiv zu, statt Antworten zu geben. Oder die Richtung zu diktieren.
• Sie nimmt das Ziel ernst und ist gut vorbereitet. So dass der unvorhersehbare Weg trotz Hindernisse gangbar gemacht werden kann. Die Führungskraft übernimmt nicht unmittelbar die Rolle des Entscheiders, sondern vertraut auf den Lösungs- und Entscheidungsprozess des Teams.
• Eine moderne Führungskraft, ein Möglichmacher besitzt Empathie und fundierte Kenntnis in dynamischen Prozessen. Insbesondere in Teamprozessen.
• Sie begegnet Menschen auf Augenhöhe und ist bereit, sie aktiv in Ideen, Prozessen und Entscheidungen mit einzubinden und einzubeziehen.
• Sie kann das Feedback eines Teams, einer Gruppe zu bestimmten Themen  sowie zum  Wissen abrufen und stellt die eigene Meinung und Einstellung nicht über die Rückmeldungen des Teams.
• Sie ist nicht parteiisch. Egal in welche Richtung. Und behält einen Überblick über alles. D.h. die Betrachtung passiert weniger im Detail und viel stärker von der Metaebene, aus der Vogelperspektive.
• Sie kommt auf den Punkt. Sie kann Projektschritte, Prozesse gut zusammenfassen und eine klare Sicht auf die Dinge geben. Dabei ist der Blickwinkel nicht nur einseitig auf einen Prozess fokussiert, sondern die moderne Führungskraft schaut über den Tellerrand. Sie bringt neue Lösungsansätze ein und stellt Verbindungen her.
• Sie verfügt über einen vollen Methodenkoffer und Tools, die in ganz unterschiedlichen Situationen für Interventionen, Brainstorming, Komplexitätsreduktion o.ä. angewendet werden können.

In diesem breiten Rollenbild liegt die Herausforderung für zukünftiges Führen.

Es geht also nicht mehr nur um ein Mitarbeiterjahresgespräch, über Delegation und Controlling.

Ein Möglichmacher muss an den richtigen Stellen den Prozessen im Team vertrauen und den Mitarbeiter  oder einen  Projektteam, z.B. im Kundenprozess, seinen Weg gehen lassen. Gleichzeitig muss er bei Bedarf eingreifen und unterstützen.

Also, machen wir es möglich!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Zufällig bin ich in den letzten Wochen über Blockartikel von Svenja Hofert, Guido Bosbach und Carmen Fries gestolpert. Die Autoren haben das Thema „Die Führungskraft als Dienstleister“ aus unterschiedlichen Blickwinkeln angerissen. Aber es wurde schon deutlich: “Eine Führungskraft, die zukünftig nicht bereit sein wird, als Dienstleister seinem Team zu dienen, hat ausgedient bzw. wird es in Zukunft immer schwerer haben.“

Schluck.

Was ist damit meint?

Führungskräfte sollen Dienstleister sein? Diese Vorstellung hat mich doch wirklich länger gedanklich und emotional beschäftigt.

Es sagt nämlich kaum jemand, wie man „mal eben“ als erfahrene Führungskraft eine andere, zeitgemäßere Führungsgrundhaltung annehmen kann. Wie kann ich mein altes Führungsverhalten auf ein zeitgemäßeres und anscheindend bessere Führungsverhalten „upgraden“?

Denn:  Ich möchte in Zukunft auch das machen, was ich gerne mache und womit ich mich identifiziere.

Ich möchte Menschen führen und Erfolge möglich machen.

Aber: Will ich als Führungskraft meinem Team dienen?

Ganz ehrlich.

Als ich mir diese Frage direkt gestellt habe, habe ich innerlich „große verständlichlose Augen“ bekommen.

Will ich Dienstleister sein?

Ich bin doch Führungskraft.

Ich bin seit fast 20 Jahren Führungskraft. Die Idee, die neue Arbeitswelt mitzugestalten, gefällt mir wirklich.

Das dachte ich zumindest.

Mit dem Kopf war ich schon deutlich weiter. Ich finde, dass jede Führungskraft sich mit den neuen Herausforderungen des Wettbewerbs, der Veränderungen und damit nicht zuletzt auch mit den Auswirkungen auf die Führungsanforderungen auseinander setzen muss.

Nur ist meine Einstellung noch nicht in meinem Herzen angekommen. Was ich hier ausspreche, fühle ich noch nicht zu 100%.

Und diese Erkenntnis hat mich doch sehr erschrocken. Ich dachte wirklich, dass ich weiter bin.

Altes vs. Neues Führungsverständnis

Bei einem Kundenbesuch vor ein paar Jahren hatte ein Vertriebsleiter aus der Kommunikationsbranche mir sehr einfach erklärt, wie er seine Rolle als Vertriebsleiter versteht:

„Als Vertriebsleiter bin ich dafür verantwortlich, dass alle Ressourcen, die für die Vertriebsprozesse benötigt werden, rechtzeitig und in guter Qualität bereitgestellt werden. Dann erst können meine Mitarbeiter eine Top-Leistung bringen. Ich unterstütze meine Mitarbeiter genau da, wo sie es brauchen. Natürlich verantworte ich auch die Gesamtumsätze im Vertrieb.“

Diese Erläuterung kam wie aus der Pistole geschossen. Und ich hatte damals den Eindruck, dass der Vertriebsleiter die Kundenprozesse wirklich im Fokus hatte, und alles darum sehr verantwortlich ausrichtete.

Mir hat diese Beschreibung damals gefallen. In meiner Wahrnehmung steckt hier sehr viel Dienstleistung in seinem Führungsverständnis drin.

Nun, ist das jetzt ein veralteter Denkansatz? Oder geht es hier nur um den Führungsstil und die Haltung die sich ändern muss?

Das beschäftigt mich schon sehr…

Wir reagieren immer schneller auf Kunden- und Marktanforderungen mit den Methoden, die in irgendwelchen Handbüchern in Stein gemeißelt sind, die unausgesprochen schon seit Ewigzeiten gelten. Mit einer Führungsmannschaft, die selber noch nach den alten Methoden von der Unternehmensleitung geführt wird.

Und diese Führungsmannschaft soll jetzt ihre Mitarbeiter dazu bewegen, diese dynamischen Veränderungen erfolgreich zu meistern, damit sich das Unternehmen am Markt behaupten kann.

Die Führungsarbeit in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt benötigt demnach agilere Vorgehensweisen, auch von mir als Führungskraft.

Aber muss ich als Führungskraft Dienstleister sein?

Was bedeutet Dienstleistung im Führungskontext?

Insbesondere bei IT- Unternehmen haben sich Anforderungen an die Leistungserbringung verändert. Dort wird viel stärker in  Projekten mit Scrum, Kanban oder auch mit einem Mix gearbeitet. Im Fokus steht das Projekt, die User-Story und die Projektteams wollen das Projekt schaffen.

Die Rolle einer „Führungskraft“ sieht eher so aus, dass sie dem Team „Probleme vom Halse schafft“ und Kompetenzen stärkt und fördert.

Gerade selbstorganisierte Teams stecken einen eigenen Weg ab, welche nächsten Arbeitsschritte sie gehen möchten. Diese gibt die Führungskraft dann nicht vor, weil die Verantwortung auf mehreren Schultern lastet.

Die Arbeit findet also in agilen, selbstorganisierten Teams statt, die eine andere Art der Führung wollen als die traditionelle.

Führungskräfte, die vorweggehen, die die Richtung vorgeben, Ansagen machen und mal auf den Tisch hauen, sind nicht mehr so gefragt.

Es sind Leader gefragt, die ihre Teams im Wertschöpfungsprozess unterstützen, d.h. Kompetenzen stärken, Entwicklungen fördern, cross-funktional kommunizieren, Netzwerke moderieren usw.

Die persönliche  Grundhaltung zur Leader-Rolle scheint also anders zu sein als bei der klassischen Führungs-Rolle.

Die Kernfragen für moderne Führungskraft lauten:

• Wie kann ich meine Organisation und mein Team durch meine Arbeit als Führungskraft ganz konkret unterstützen und helfen?

• Was verändert sich auf dem Markt, bei den Kunden und welche Auswirkungen hat das auf unsere Leistungserbringung? Müssen wir Anpassungen vornehmen?

• Welche Bedürfnisse signalisieren mir meine Mitarbeiter in diesen unterschiedlichen Situationen?

• Wie kann ich Orientierung bieten?

• Wie gehen wir in unserem Bereich ganz praktisch mit der Situation um?

• Was ist der größte Knackpunkt? Was löst die größte Verunsicherung aus und was kann ich dafür tun, einen stabilen Rahmen zu schaffen?

Ich habe aber überhaupt kein Problem, auf Augenhöhe mit Menschen zu arbeiten.

Ganz im Gegenteil!

Mal den eigenen Mitarbeitern Vortritt zu lassen, wenn sie es besser wissen oder besondere Fähigkeiten haben, gemeinsam an Lösungen zu tüfteln und den Rahmen zu gestalten, so dass Erfolg möglich ist.

Das macht mir sogar Spaß und bringt mich auch weiter.

Ich habe ein echtes Problem mit dem Begriff „Dienstleister“. Obwohl mir bewusst ist, dass sich Führung ändert.

Diese Spannungssituation hat mich belastet. Kopfmäßig bin ich  davon überzeugt, dass wir Führungskräfte stärker als in der Vergangenheit das Führungsverhalten, die eigene Einstellung und das Rollenverständnis den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen.

Meine ganz persönliche Lösung

Ich streiche den Begriff „Dienstleistung“ im Kontext Führung.

Durch Zufall bin ich über eine Wortkreation gestolpert, die für mich das richtige Wort für meine neue Rolle als Führungskraft zu sein scheint: „Möglichmacher/-in“

Der Begriff „Möglichmacher“ berührt mich ganz tief und dockt an meiner inneren Haltung an. Der Begriff trägt mich in meiner inneren Haltung auf einer Brücke von der alten hin zur neuen Führung.

Als Möglichmacherin kann ich auf mein Erfahrungswissen bauen, mich gegenüber den neuen Rahmenbedingungen aufgeschlossen zeigen, Teams die Unterstützung geben, Menschen individuell begleiten und fördern.

Ich habe die Chance, mit meinem Handlungen Menschen zu unterstützen, damit das Ziel erreichbar wird – also ermöglicht wird.

Im Grunde ist es das Gleiche: ob ich Dienstleister oder Möglichmacher sage. Für eine gestandene Führungskraft, die noch kaum in agilen Arbeitsumgebungen gearbeitet hat, ist Möglichmacher in meinen Augen der bessere Begriff.

Für andere ist das vielleicht „Dienstleistung“, ich mache sie einfach möglich und das fühlt sich für mich besser an.

Herzliche Grüße, Stefnie Meise