Was Muster aussagen.
Was bedeutet eine schlechte Unternehmenskultur? Warum sind so viele Change-Projekte wenig von Erfolg gekrönt? Oder warum geben Mitarbeitende immer wieder vor, Dinge tun zu wollen und machen das dann heimlich doch nicht? Hier genauer hinzuschauen lohnt! Denn dahinter verbergen sich oft Muster. Und diese Muster haben für die Unternehmung und für die Beschäftigten eine wichtige Bedeutung.
Problembeschreibung
Je schnelllebiger, komplexer und überraschender unvorhergesehene Situationen im Arbeitsprozess eintreten, je mehr suchen wir nach Erfahrungswissen, nach existierenden Lösungsansätzen oder ganz einfach nach bewährtem Wissen, das weiterhelfen könnte. Also nach Antworten. Muster scheinen uns Antworten zu geben. Zumindest bieten sie Orientierung und damit einen gewissen Halt.
Was sind Muster?
Muster sind Orientierungspunkte, eine Art wiederkehrende Bilder, die unseren Blick in die Welt erleichtern. Sie geben uns Menschen, aber auch Unternehmungen Orientierung. Und nebenbei: Muster vereinfachen unsere Denkprozesse und daher reagiert das Gehirn darauf positiv. Muster helfen uns Entscheidungen zu treffen und herauszufinden, ob etwas funktionieren wird oder eher nicht.
In der Organisations- und Personalentwicklung kommt der Begriff immer wieder vor. Muster bringen implizite Spielregeln und normierte Verhaltensweisen zum Ausdruck, welche oft die Basis für Entscheidungen oder Vermeidungsstrategien sind. Mehr Infos findet ihr auch in diesem Beitrag.
Wo finden wir Muster im Arbeitsalltag?
Die ersten Muster sind häufig schon vor der Eingangstür auf dem Parkplatz anzutreffen. Die Führungsetagen haben ihren eigenen Parkplatz. Dieser ist häufig mit einer Funktionsbeschreibung oder namentlich ausgewiesen. Dann gibt es noch die Besucherparkplätze, die meist auch in Eingangsnähe zu finden sind. Die Belegschaft bekommt einen größeren, unpersonalisierten Parkplatz zugewiesen.
Die Größe des Dienstwagens gibt meist Auskunft über den Rang, die Funktion des Stelleninhabers. Und somit ist schnell klar: Hat der Mensch mir etwas zu sagen? Oder: Wie wichtig könnte mir diese Person noch werden? Welche Bedeutung werde ich ihr beimessen?
Führungskräfte mit formaler Macht haben die fachliche und/oder die disziplinarische Entscheidungsbefugnis inne. Das bedeutet aber nicht, dass ihnen Führungskompetenz von der Belegschaft zugesprochen wird. Interessanterweise wird anderen Personen zu bestimmten Führungsthemen mehr zugetraut. Ihnen wird gefolgt. Vielleicht ist die Person fachlich versierter, besser vernetzter oder ist ein Macher-Typus.
Zwei Muster-Phänomene, die gerade bei Veränderungsprojekten immer wieder zum Vorschein kommen, sind das Wegschweigen oder der anhaltende Ruf, dass zu wenig Kommunikation vorhanden ist. Beides sind wichtige Muster, da sie den Hinweis geben können, wo der Schuh tatsächlich drückt. Was möchten Beschäftigte schützen oder verhindern?
Das Wegschweigen äußert sich darin, dass wichtige Veränderungsschritte nicht umgesetzt werden. Sie werden hinausgezögert und verschleppt. Wenn es irgendwie möglich ist, wird über die Nichttat geschwiegen und verhält sich dann abwartend.
Die mangelnde Kommunikation wirkt manchmal so, als ob die Beschäftigten selbstverständlich gerne am Veränderungsprozess mitwirken wollen, aber sie werden ja nicht wirklich einbezogen und fühlen sich uninformiert.
Ich könnte die Liste noch um weitere Beispiele, wie Vergütungsmodelle, Meetingskultur, Personalentwicklung etc. ergänzen. Auch hier werden bestimmt Muster sichtbar werden.
Mir ist wichtig, die Verhaltensmuster nicht zu verurteilen, sondern sie ernst zu nehmen und zu hinterfragen, worum es den Menschen wirklich geht. Mich leitet dabei immer die Frage, was das Thema hinter dem Thema ist. Worum geht es den Menschen in diesem ganz konkreten Fall?
Warum ist es wichtig, Muster zu identifizieren?
Jede Unternehmenskultur ist geprägt von einer Vielzahl ganz unterschiedlicher Muster. Und sie haben alle eine Geschichte oder Bedeutung. Gerade bei Change-Projekten werden Muster wenig beachtet und aktiv einbezogen. Stattdessen werden viele Veränderungsprojekte immer noch reißbrettartig geplant und umgesetzt. Sie korrespondieren oft nicht mit den betrieblichen Realitäten und mit dem Verhalten von Führungskräften oder der Belegschaft. Und genau an diesen Punkten ist es lohnenswert, genauer hinzuschauen: Warum scheitern diese Projekte und welche Muster, Verhaltensweisen der Stakeholder, der Führungskräfte und der Belegschaft sind erkennbar?
Wie können uns Muster helfen?
Lehnt nur eine Abteilung die Umsetzung eines Meilensteins ab oder ist das bei mehreren Abteilungen der Fall? Welche Gründe führten zur Ablehnung? Sind diese vergleichbar mit den anderen Ablehnungsgründen? Und eine sehr relevante Frage: Schützt die Abteilung etwas oder möchte die Abteilung mit der Ablehnung etwas Internes oder Externes vermeiden? Was ist also das eigentliche Thema hinter dem Thema? Dieser Frage auf den Grund zu gehen, führt häufig zur Wurzel. Und
überraschenderweise kommt es nicht selten vor, dass die Organisation die eigene Wertschöpfung vor den „seltsamen“ Ideen der Unternehmensspitze schützt.
Muster verändern
Manchmal kommen wir einfach nicht umhin, uns von Bewährtem zu verabschieden und neue Wege auszuprobieren. Märkte und Anspruchshaltungen der Kunden verändern sich. Und hier braucht es Antworten. Wichtig dabei ist, zunächst herauszufinden, wo es sich lohnt, anzusetzen. Welche Handlungsfelder im Unternehmen müssten initiiert werden, damit sich etwas Neues in Bewegung setzen kann. Welche Muster sind in den Handlungsfeldern erkennbar und wie könnten wir diese durch Experimente verändern?
Meine Suche nach Mustern
Als Mitarbeitende, als Projektteilnehmende oder als Führungskraft habe ich mich sehr oft an Entscheidungen von übergeordneten Instanzen aufgerieben. Häufig schaute ich aus einer „Schwarz-Weiß-Brille“: Ich und die Anderen. Richtig und falsch. Links und rechts.
Entscheidungen in einem Veränderungsprozess nachzuvollziehen, ist nicht so einfach, gerade wenn diese schnell mit aller Konsequenz getroffen und umgesetzt werden. Manchmal ist es auch für Führungskräfte schwer, die Neuerungen zu verstehen und dem Tempo zu folgen. Dann besteht die Gefahr, aus der emotionalen Empörung heraus zu kommunizieren. Das Echo darauf ist häufig nicht ganz unproblematisch.
Mir hilft eine systemische Einordnung zwei großer Felder:
Das Arbeiten im System und damit das Arbeiten in Projekten und in Prozessen. Hier bilden sich schnell Muster heraus, die in der Meeting- und Informationskultur zu finden sind. Oder auch, welche*r Kolleg*in informell die Richtung beeinflusst und damit manche Entscheidung auf der Hinterbühne wieder „einfängt“. Häufig geht es um Optimierungen, wiederkehrende Tätigkeiten, Kosteneinsparungen, und um Infrastrukturen wie es bei der Einführung neuer IT-Software, Prozess-Audits etc. der Fall ist.
Und dann gibt es das Arbeiten am System. Hier steht das schnelle Agieren und Ausprobieren im Vordergrund. Gerade weil die Anforderungen des Marktes, der Kunden immer anspruchsvoller werden, müssen Entscheidungen, Handlungen und Verfahren flexibler und agiler in Kundenprozesse eingebettet werden. Denn die etablierten Prozesse stoßen bei diesen Dynamiken an ihre Grenzen und die Fehlerrate steigt. Und in diesem Kontext müssen die Beschäftigten kundenzentrierter reagieren und in diesem Sinne Entscheidungen treffen dürfen.
Fazit
Mir hat es geholfen zu verstehen, dass je nach Kontext unterschiedliche Vorgehensweisen und Denkansätze richtig sein können. Vor allem aber war für mich eine Erleichterung, durch die Systembrille von der persönlichen Ebene Abstand zu nehmen und sachlich nach Erklärungen und Lösungsansätzen zu suchen.
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