Was bedeutet eine schlechte Unternehmenskultur? Warum sind so viele Change-Projekte wenig von Erfolg gekrönt? Oder warum geben Mitarbeitende immer wieder vor, Dinge tun zu wollen und machen das dann heimlich doch nicht?  Hier genauer hinzuschauen lohnt! Denn dahinter verbergen sich oft  Muster. Und diese Muster haben für die Unternehmung und für die Beschäftigten eine wichtige Bedeutung.

Problembeschreibung

Je schnelllebiger, komplexer und überraschender unvorhergesehene Situationen im Arbeitsprozess eintreten, je mehr suchen wir nach Erfahrungswissen, nach existierenden Lösungsansätzen oder ganz einfach nach bewährtem Wissen, das weiterhelfen könnte. Also nach Antworten. Muster scheinen uns Antworten zu geben. Zumindest bieten sie Orientierung und damit einen gewissen Halt. 

Was sind Muster?

Muster sind Orientierungspunkte, eine Art wiederkehrende Bilder, die unseren Blick in die Welt erleichtern. Sie geben uns Menschen, aber auch Unternehmungen Orientierung. Und nebenbei: Muster vereinfachen unsere Denkprozesse und daher reagiert das Gehirn darauf positiv. Muster helfen uns Entscheidungen zu treffen und herauszufinden, ob etwas funktionieren wird oder eher nicht.

In der Organisations- und Personalentwicklung kommt der Begriff immer wieder vor. Muster bringen implizite Spielregeln und normierte Verhaltensweisen zum Ausdruck, welche oft die Basis für Entscheidungen oder Vermeidungsstrategien sind. Mehr Infos findet ihr auch in diesem Beitrag.

Wo finden wir Muster im Arbeitsalltag?

Die ersten Muster sind häufig schon vor der Eingangstür auf dem Parkplatz anzutreffen. Die Führungsetagen haben ihren eigenen Parkplatz. Dieser ist häufig mit einer Funktionsbeschreibung oder namentlich ausgewiesen. Dann gibt es noch die Besucherparkplätze, die meist auch in Eingangsnähe zu finden sind. Die Belegschaft bekommt einen größeren, unpersonalisierten Parkplatz zugewiesen.

Die Größe des Dienstwagens gibt meist Auskunft über den Rang, die Funktion des Stelleninhabers. Und somit ist schnell klar: Hat der Mensch mir etwas zu sagen? Oder: Wie wichtig könnte mir diese Person noch werden? Welche Bedeutung werde ich ihr beimessen?

Führungskräfte mit formaler Macht haben die fachliche und/oder die disziplinarische Entscheidungsbefugnis inne. Das bedeutet aber nicht, dass ihnen Führungskompetenz von der Belegschaft zugesprochen wird. Interessanterweise wird anderen Personen zu bestimmten Führungsthemen mehr zugetraut. Ihnen wird gefolgt. Vielleicht ist die Person fachlich versierter, besser vernetzter oder ist ein Macher-Typus.

Zwei Muster-Phänomene, die gerade bei Veränderungsprojekten immer wieder zum Vorschein kommen, sind das Wegschweigen oder der anhaltende Ruf, dass zu wenig Kommunikation vorhanden ist. Beides sind wichtige Muster, da sie den Hinweis geben können, wo der Schuh tatsächlich drückt. Was möchten Beschäftigte schützen oder verhindern?

Das Wegschweigen äußert sich darin, dass wichtige Veränderungsschritte nicht umgesetzt werden. Sie werden hinausgezögert und verschleppt. Wenn es irgendwie möglich ist, wird über die Nichttat geschwiegen und verhält sich dann abwartend.

Die mangelnde Kommunikation wirkt manchmal so, als ob die Beschäftigten selbstverständlich gerne am Veränderungsprozess mitwirken wollen, aber sie werden ja nicht wirklich einbezogen und fühlen sich uninformiert.

Ich könnte die Liste noch um weitere Beispiele, wie Vergütungsmodelle, Meetingskultur, Personalentwicklung etc. ergänzen. Auch hier werden bestimmt Muster sichtbar werden.

Mir ist wichtig, die Verhaltensmuster nicht zu verurteilen, sondern sie ernst zu nehmen und zu hinterfragen, worum es den Menschen wirklich geht. Mich leitet dabei immer die Frage, was das Thema hinter dem Thema ist. Worum geht es den Menschen in diesem ganz konkreten Fall?

Warum ist es wichtig, Muster zu identifizieren?

Jede Unternehmenskultur ist geprägt von einer Vielzahl ganz unterschiedlicher Muster. Und sie haben alle eine Geschichte oder Bedeutung. Gerade bei Change-Projekten werden Muster wenig beachtet und aktiv einbezogen. Stattdessen werden viele Veränderungsprojekte immer noch reißbrettartig geplant und umgesetzt. Sie korrespondieren oft nicht mit den betrieblichen Realitäten und mit dem Verhalten von Führungskräften oder der Belegschaft. Und genau an diesen Punkten ist es lohnenswert, genauer hinzuschauen: Warum scheitern diese Projekte und welche Muster, Verhaltensweisen der Stakeholder, der Führungskräfte und der Belegschaft sind erkennbar?

Wie können uns Muster helfen?

Lehnt nur eine Abteilung die Umsetzung eines Meilensteins ab oder ist das bei mehreren Abteilungen der Fall? Welche Gründe führten zur Ablehnung? Sind diese vergleichbar mit den anderen Ablehnungsgründen? Und eine sehr relevante Frage: Schützt die Abteilung etwas oder möchte die Abteilung mit der Ablehnung etwas Internes oder Externes vermeiden? Was ist also das eigentliche Thema hinter dem Thema? Dieser Frage auf den Grund zu gehen, führt häufig zur Wurzel. Und

überraschenderweise kommt es nicht selten vor, dass die Organisation die eigene Wertschöpfung vor den „seltsamen“ Ideen der Unternehmensspitze schützt.

Muster verändern

Manchmal kommen wir einfach nicht umhin, uns von Bewährtem zu verabschieden und neue Wege auszuprobieren. Märkte und Anspruchshaltungen der Kunden verändern sich. Und hier braucht es Antworten. Wichtig dabei ist, zunächst herauszufinden, wo es sich lohnt, anzusetzen. Welche Handlungsfelder im Unternehmen müssten initiiert werden, damit sich etwas Neues in Bewegung setzen kann. Welche Muster sind in den Handlungsfeldern erkennbar und wie könnten wir diese durch Experimente verändern?

Meine Suche nach Mustern

Als Mitarbeitende, als Projektteilnehmende oder als Führungskraft habe ich mich sehr oft an Entscheidungen von übergeordneten Instanzen aufgerieben. Häufig schaute ich aus einer „Schwarz-Weiß-Brille“: Ich und die Anderen. Richtig und falsch. Links und rechts.

Entscheidungen in einem Veränderungsprozess nachzuvollziehen, ist nicht so einfach, gerade wenn diese schnell mit aller Konsequenz getroffen und umgesetzt werden. Manchmal ist es auch für Führungskräfte schwer, die Neuerungen zu verstehen und dem Tempo zu folgen. Dann besteht die Gefahr, aus der emotionalen Empörung heraus zu kommunizieren. Das Echo darauf ist häufig nicht ganz unproblematisch.

Mir hilft eine systemische Einordnung zwei großer Felder:

Das Arbeiten im System und damit das Arbeiten in Projekten und in Prozessen. Hier bilden sich schnell Muster heraus, die in der Meeting- und Informationskultur zu finden sind. Oder auch, welche*r Kolleg*in informell die Richtung beeinflusst und damit manche Entscheidung auf der Hinterbühne wieder „einfängt“. Häufig geht es um Optimierungen, wiederkehrende Tätigkeiten, Kosteneinsparungen, und um Infrastrukturen wie es bei der Einführung neuer IT-Software, Prozess-Audits etc. der Fall ist.

Und dann gibt es das Arbeiten am System. Hier steht das schnelle Agieren und Ausprobieren im Vordergrund. Gerade weil die Anforderungen des Marktes, der Kunden immer anspruchsvoller werden, müssen Entscheidungen, Handlungen und Verfahren flexibler und agiler in Kundenprozesse eingebettet werden. Denn die etablierten Prozesse stoßen bei diesen Dynamiken an ihre Grenzen und die Fehlerrate steigt. Und in diesem Kontext müssen die Beschäftigten kundenzentrierter reagieren und in diesem Sinne Entscheidungen treffen dürfen.

Fazit

Mir hat es geholfen zu verstehen, dass je nach Kontext unterschiedliche Vorgehensweisen und Denkansätze richtig sein können. Vor allem aber war für mich eine Erleichterung, durch die Systembrille von der persönlichen Ebene Abstand zu nehmen und sachlich nach Erklärungen und Lösungsansätzen zu suchen.

Wie sollte eine digitale Führungkraft aus dem Home-Office heraus kommunizieren? Wie gelingt das Führen auf Distanz, wenn sich die Mitarbeitenden nicht mehr täglich im Büro begegnen?

Diese Fragen beleuchtet der zweite Teil der dreiteiligen Reihe „Führen aus dem Home-Office“.

Im ersten Teil ging es u.a. um die Spielregeln der virtuellen Zusammenarbeit, damit das Team gut miteinander in Kontkt bleibt und weiterhin produktiv arbeiten kann. Solltest du den ersten Teil aus „Führen aus dem Home-Office“ noch nicht kennen, kannst du den Artikel hier gerne nachlesen:

Leadership im Homeoffice – Welche Spielregeln braucht es?

Und jetzt geht es in den 2. Teil der Leadership-Reihe:

H – Home-Office “Depression”

Eine groß angelegte Studie des amerikanischen Wissenschaftlers und Stanford-Professors Nicholas Bloom hat bewiesen, dass Home-Office Mitarbeiter sich zunehmend isoliert fühlen. Und diese Studie hat auch gezeigt, dass sie weniger Anerkennung für die geleistete Arbeit bekommen, als die Mitarbeiter, die in Büros arbeiten. Genau aus diesen beiden Gründen, weil sie am Arbeitsplatz nicht präsent waren – nach dem Motto: „aus den Augen, aus dem Sinn“, – verändert sich die Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Problem. Besonders Home-Office Mitarbeiter, die ihre Motivation aus der Anerkennung ihrer Arbeit durch Vorgesetzte ziehen, haben eine Tendenz, zunehmend zu resignieren.

Als digital Leader solltest du sehr aufmerksam sein und ein gutes Auge auf Befindlichkeiten, auf die Stimmungsbilder deiner Beschäftigen im Home-Office haben. Wie geht es ihnen wirklich und wo kannst du sie in deiner Funktion unterstützen? Bleibe unbedingt mit deinem virtuellen Team sehr regelmäßig in Kontakt!

Ergänzende Blogbeiträge zur Rolle als virtuelle Führungskraft sind: „„Welche digitalen Kompetenzen weden in Zukunft benötigt“

Warum viele Mitarbeiter im Home-Office verblöden

I –  Impulse kompakt:  Home-Office – Guide 

Gerade größere Unternehmen haben für ihre Home-Office Mitarbeitenden Guidelines verfasst, die ihnen eine erste Orientierung geben sollen. Hier geht es vor allem um die Themen wie Internet & Datenschutzrecht, Technik & Tools, Arbeitsorganisation und die Selbstmanagement, die jeder für sich zunächst am heimischen Schreibtisch erkennen und festigen muss. Dazu kommen noch die Themen der Zusammenarbeit im Team, Informationsaustausch und wie Mitarbeitende in Kontakt zueinander bleiben können. Führungskräfte können ihre Beschäftigte mit diesen Ratgebern eine wirkliche Unterstützung bieten und sie sollten in ihrer Wirkung nicht unterschätzt werden.

Ein Guide ist ein lohnenswerter Begleiter für den Arbeitsalltag im Home-Office, um diesen effizienter und motivierender zu gestalten. Einen aktuellen Home-Office Guide mit tollen Impulsen findest du gratis HIER zum downloaden.

J – Jetzt reicht es! – Konflikte bei virtuellen Teams

Konflikte werden direkt ausgetragen oder finden noch viel häufiger hinter dem Rücken anderer statt. 

Allgemein sagt man, dass gerade bei virtuellen Teams aufbrechende Konflikte besonders heftig sind. Und das stimmt. Der Grund dafür ist, dass Unzufriedenheiten, Unstimmigkeiten oft viel später aufkommen und erst wahrgenommen werden, wenn die Stimmung im wahrsten Sinne brodelt. Der Tonfall wird ein anderer, manche Menschen ziehen sich zurück und werden sehr still, nehmen nicht mehr aktiv an Online-Meetings teil. Oder es hagelt zynische oder sarkastische Kommentare.

Als Führungskraft solltest du hier sehr sensibel sein und möglichst im Vorfeld den Stimmungen auf den Grund gehen. Wie kann eine Führungskraft Konflikte auflösen, wenn Beschäftigte Probleme haben und sie sich im Home-Office befinden?

Lösen, müssen es die Betroffenen selber. Eine Führungskraft sollte jedoch wie im Büroalltag auch versuchen, online mit den Personen einzeln zu reden und erfragen, was das Thema des Konflikts ist. Sie kann auch anbieten, die Personen zusammen zu bringen und ein klärendes Gespräch zu begleiten.

Die Gefahr ist schon da, dass ein Konflikt zunächst nicht erkannt wird, weil die non-verbale Kommunikation im virtuellen Raum eingeschränkt ist. Daher ist es für eine Führungskraft wichtig, explizit immer wieder nachzufragen, ob alles ok ist, ob noch irgendjemand Bedenken hat.

K – Kommunikation im Home-Office

Besser zusammenarbeiten, sich austauschen, effizientere Arbeitsprozesse gestalten und produktiver im Home-Office werden. Darum geht es bei der digitalen Kommunikation für Führungskräfte. Doch digitale Tools ersetzen gute digitalen Kommunikations-Skills nicht. Diese Skills machen eine Zusammenarbeit erst erfolgreich . 

Digitale Kommunikation ist eine Kompetenz, die jeder beherrschen sollte! 

Wie sollte eine Führungskraft kommunizieren, wenn das Team verteilt bzw. im Home-Office ist?

1. Eine digitale Führungskraft sollte auf den Punkt kommen, klar formulieren, was sie will bzw. was sie braucht. Sie sollte möglichst eindeutig kommunizieren.
2. Eine digitale Führungskraft sollte sich mehr Zeit für Erklärungen nehmen und Verständnis aufbringen, wenn etwas nicht beim ersten Mal verstanden wird, bzw. online nicht funktioniert. 
3. Eine digitale Führungskraft erklärt die Hintergründe für bestimmte Entscheidungen, gerade bei sensiblen Themen. Wenn Beschäftigte die Beweggründe kennen, fällt es leichter, diese Entscheidungen mitzutragen. Mitarbeitende  fühlen sich so eher einbezogen und respektiert.
4. Eine digitale Führungskraft sollte sich bei Meetings, insbesondere bei schwierigen Gesprächen sehr gut vorbereiten und vor allem das technische Setup im Griff haben.
5. Eine digitale Führungskraft sollte die gleichen Call-Bedingungen für alle Teammitglieder einfordern. Wenn einige gemeinsam im Büro vom Konferenzraum aus einer Video-Schalte beiwohnen und andere alleine von zu Hause, sind das ungleiche Bedingungen, die ein Gespräch negativ beeinflussen.
6. Eine digitale Führungskraft sollte jeden Teilnehmenden aktiv in die Kommunikation mit einbeziehen. Im virtuellen Raum gehen manchmal Mitarbeitende “unter” und es ist die Aufgabe, ein echtes Gesamtbild sichtbar zu machen.

L – Leadership im Home-Office

Die digitale Kommunikation und die digitale Methodenkompetenz gehören mit zum modernen Leadership. Gerade das Führen im virtuellen Raum muss vielmehr auf die Beschäftigten eingehen. Sie schafft die passenden Arbeitsorganisationen und befähigt Menschen, ihr Arbeitsumfeld entsprechend zu gestalten.

Modernes Leadership heißt vor allem vertrauensvolle Zusammenarbeit herstellen, explizit kommunizieren und einen positiven Rahmen herstellen sowie Herausforderungen und Hürden in den Organisationsabläufen lösen, Konflikte vorbeugen.

Und modernes Leadership bedeutet auch, das eigene Team zu befähigen. Vertiefende Impulse findest du auch in diesem Blogartikel.

M –  Mittendrin statt von oben herunter

Ein virtuelles Treffen ist meistens anlassbezogen oder zweckgebunden. Führungskräfte stellen Aufgaben oder kommen mit einer pickepacke vollen Agenda. Selten verabredet man sich im Kollegenkreis online einfach nur zum “Quatschen”. Doch gerade dieses soziale Miteinander ist der Klebstoff für eine gute Zusammenarbeit und Zugehörigkeitsgefühl.

Wie können Führungskräfte ein Zusammengehörigkeitsgefühl herstellen, wenn die Beschäftigten nicht im selben Raum sitzen?

Bei Online-Treffen sollte eine Führungskraft eine “Warum-up” – Phase bewusst einbauen. Bei Präsenzkonferenzen können Kollegen vor Beginn einer Veranstaltung sich kurz begrüßen, austauschen, einen Kaffee trinken. So erleben sie eine besondere Atmosphäre und bekommen ein Gefühl, wie die Stimmungslage derzeit ist. Ein Warm-up findet online selten statt. Vielmehr beginnen die Konferenzen pünktlich und die Zeittaktung insgesamt ist sportlich gehalten. 

Als Führungskraft lohnt es sich, 

• gemeinsame Interessen hervorzuheben, Probleme anzusprechen, über ein Erlebnis zu berichten (Familie, Hobby) und kurz dazu mit den Teilnehmenden in den Austausch zu gehen.
• virtuelle Rituale zu fördern. In manchen Teams haben sie sich schon bewährt, z.B. Weihnachtsfeier, gemeinsamen Film schauen …
• virtuelle Interessen auszutauschen: Skat, Gamings oder Börse

Wichtig dabei ist, dass sich die Führungskraft wirklich fragt, was ihr Team ausmacht? Und es lohnt sich, darauf aufbauend eine Verbindung herzustellen!

Ausblick

Im dritten Teil der Reihe „Leadership im Home-Office“ geht es um Ziele, KPIs , Selbstführung und Vertrauen. Der Beitrag wird in Kürze online geschaltet!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Remote-Arbeit und Homeoffice sind voll im Trend und werden von vielen Unternehmen aktiv unterstützt. Flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten ist einfach zeitgemäß. Doch es lauern auch einige Fallen. Es braucht eine besondere Art und Weise der Zusammenarbeit und eine andere Art der Führung sowie ein Vertrauensumfeld.

Was erwartet dich

Inhaltsverzeichnis

• Der Hype um die Remote-Arbeit
• Ein Blick auf die Vorteile von Remote-Arbeit
• Herausforderungen virtueller Teamarbeit
  • Arbeitsorganisation
  • Mit Menschen im virtuellen Umfeld arbeiten
  • Vertrauen ist alles (fast)
  • Onboarding
  • Selbstverantwortung und Holschuld
  • Auswahl von Remote-Tools
  • Der Kraftstoff Kommunikation
• Fazit und Zukunft der ortsunabhängigen Arbeit

Der Hype um das Remote – Arbeiten

Statista: Immer mehr Unternehmen erlauben Homeoffice

Laut einer Studie im Auftrag vom Digitalverband Bitkom setzen bereits vier von zehn Unternehmen auf Homeoffice. Und die Tendenz steigt. Auch weil es dem aktuellen Zeitgeist entspricht und weil die Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeits- und Lebensbedingungen zum guten Ton eines modernen Unternehmens gehören. Remote-Arbeiten entspricht genau den Wünschen und Bedürfnissen vieler Menschen.

Remote-Arbeiten ist bei der jüngeren Generation derzeit so richtig angesagt. Sie streben flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten an. Ein wenig steckt die Sehnsucht nach Selbstverwirklichung und Freiheit dahinter. Gerade für die Generation Y & Z ist es wichtig, Arbeit und Freizeit stärker auf die individuellen Bedürfnisse auszurichten und in einem guten Einklang zu bekommen.

Es gibt jedoch auch rein sachlich Aspekte, die für Remote-Arbeiten sprechen. Beispielsweise die aktuelle Diskussion um Nachhaltigkeit und Schonung von Umweltressourcen macht die Arbeitsform nochmals attraktiver. Aber dazu gleich mehr im nächsten Abschnitt.

Ich persönlich gehe davon aus, dass Remote-Arbeiten in den nächsten Jahren sich noch stärker etablieren wird. In Stellenausschreibungen gilt Remote-Arbeiten bereits heute zu einer Top-Kompetenz von global agierenden Unternehmen.

Vorteile der Remote-Arbeit

Jeden Tag stecken unzählige Pendler in Staus fest oder ärgern sich mal wieder über überfüllte oder unpünktliche Züge. Durch die Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen können sie nun auch von zu Hause aus arbeiten oder aus einem der angesagten Coworking-Spaces. Sie mindern dadurch CO2 und leisten einen positiven Beitrag, sparen selber noch eine Menge Zeit und Geld.

Und diese positiven Punkte lassen sich auch wunderbar auf die Unternehmen übertragen.

Gerade bei dem angespannten Bewerbermarkt kann ein Unternehmen das Bewerberprofil flexibler halten, weil sie nicht mehr nur auf Mitarbeiter aus der Region angewiesen sind, sondern ggf. in ganz Deutschland nach geeigneten Mitarbeitern suchen können.

Darüber hinaus kann ein Unternehmen diese Vorzüge auch in ihrer Nachhaltigkeits-Bilanz positiv ausweisen.

Herausforderungen virtueller Teamarbeit

Über die Stolpersteine und Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit verteilten Teams  habe ich schon mehrfach geschrieben. Auf jeden Fall gilt es, diese gravierenden 5 Fehler zu vermeiden. Mehr dazu in meinen Blogartikel.

Denn häufig werden wir von den vielen Vorteilen, die wir mit virtueller Arbeit verbinden, geblendet. Ja, Remote-Arbeiten ist beliebt, doch nicht jeder Mitarbeiter ist dafür persönlich geeignet. Es kostet eine Menge Anstrengung, einen guten Workflow in Remote-Teams zu etablieren. Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten braucht einen klaren Handlungs-, Organisations- und Kommunikationsrahmen und eine klare Führung. Es braucht ein grundsätzliches Verständnis davon, wie die Zielsetzung aussieht und wie das vertrauensvolle Miteinander remote gelebt wird. Fehlen diese Bedingungen ist die Schieflage vorprogrammiert.

Was sind nun die größten Herausforderungen für Unternehmen, wenn Mitarbeiter remote arbeiten wollen?

#1 Arbeitsorganisation bei Remote-Teams

Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit braucht es eine etwas andere Arbeitsorganisation. Arbeit auf Zuruf zu verteilen, wird schwierig und macht darüber hinaus wenig Sinn. Vielmehr braucht es einen strukturierten und klaren Handlungsrahmen. Aufgaben und Ziele sollten im Idealfall allen Teammitgliedern klar sein, sowie die Meetings-Zeiten und die individuellen Arbeitszeiten der Mitglieder. Es braucht klare Regeln, ein Commitment für die gemeinsame Arbeit. Das ist der Grundstein für eine vertrauensvolle Remote-Arbeit.

Neben dem gemeinsamen Arbeitsverständnis helfen digitale Tools, den Kommunikations- und Informationsfluss optimal zu gestalten. Dazu erfährst du gleich mehr im Artikel.

#2 Mit Menschen arbeiten

Remote-Teams sind und bleiben Teams, in den Menschen verteilt arbeiten. Und das Arbeiten ist kein reines „Abarbeiten“. Denn Remote-Teams haben auch ganz normal das Bedürfnis mal zu quatschen. Genauso, wie es Face2Face-Teams vor der Kaffeemaschine machen.  Remote-Teams verfügen nur leider über keinen virtuellen Treffpunkt an einer Kaffeemaschine. Und doch ist es wichtig, diesen Austausch auch virtuell zu erzeugen.  Du kennst vielleicht den Satzanfang: „Nachdem das Eis gebrochen war, war alles viel einfacher…“ Es ist insbesondere die Aufgabe von Führungskräften, die menschliche Seite bei Remote-Teams zu fördern. Denn da, wo Vertrauen entsteht, wächst und größer wird, schafft es ein Team, dass sich wirklich vertraut, Großartiges zu leisten.

Wie kannst du dieses Vertrauen entwickeln?

• Plane auf jeden Fall Zeit für ein Small-Talk, ein Warm-Up bei Meetings ein.
• Rundmails oder WhatsApp-Nachrichten zum Wochenende oder Wochenstart
• Mein Highlight der Woche: Das kann ein Erlebnis sein, welches ich in einem Online-Meeting erzähle oder per Sprach- oder Videonachricht per WhatsApp versende
• OpenFriday im virtuellen Raum

Noch ein grundsätzlicher Tipp: Nichts wirkt stärker, als ein persönliches Treffen. Deshalb plane min. 1-2 x jährlich ein Präsenztreffen mit dem Team ein, in dem vor allem das gemeinsame Erleben, der Austausch, die Gespräche und die lockere Atmosphäre im Vordergrund stehen. Das stärkt die Teamkultur, schafft ein positives Miteinander und lässt Vertrauen wachsen.

#3 Vertrauen ist alles (fast)

Vertrauen ist der Kitt erfolgreich arbeitender Remote-Teams. Und leider wird der Vertrauensfaktor zu oft vernachlässigt. Für Mitarbeiter, die überwiegend auf sich gestellt sind, ist fast nichts so wichtig, wie ein vertrauensvolles Verhältnis zum Vorgesetzten und direkten Kollegen. Vertrauen ist eine echte Währung!

Vertrauen kannst du auch remote wahrnehmen und erleben. Und das geschieht überwiegend über Kommunikation bzw. fehlende Kommunikation. Wie der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick einmal treffend formuliert hat: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Fehlende Kommunikation wirkt auch. Das sollten sich insbesondere Führungskräfte bewusst machen. Fehlende oder nur halbherzige Kommunikation lässt die Alarmglocken der Remote-Mitarbeiter aufläuten.

Doch diese Situation lässt sich auch umdrehen:

Remote-Mitarbeiter, die ihre Ergebnisse, Fragen oder Probleme nicht kommunizieren, verschwinden vom Radar der Kollegen und der Führungskraft. Und irgendwann stellen sie komische Fragen wie: „Lebt der eigentlich noch? Was macht denn der den ganzen Tag im Home-Office?“ Irgendwie kommt so ein Beigeschmack hoch, weil der Remote-Mitarbeiter so still ist oder geworden ist und nicht aktiv zu den Kollegen hin kommuniziert.

Achtung Kontrollfalle:

Insbesondere Führungskräfte, die eh einen starken Kontrollzwang haben, stoßen mit Remote-Arbeiten an ihre Grenzen. Sie schaffen es kaum zu delegieren und dem virtuellen Mitarbeiter Freiräume in der Umsetzung einzugestehen. Unter diesen Bindungen wächst Vertrauen nur schwer. Es ist daher wichtig, im Vorfeld eine transparente Kommunikationsstruktur und einen transparenten Workflow abzustimmen und diesen auch beidseitig einzuhalten. Darüber hinaus ist es für die Führungskraft und für den Remote-Mitarbeiter unglaublich hilfreich, regelmäßige Feedbackgespräche zu führen, den derzeitigen Arbeitsstand und wohin weiter die Reise geht zu besprechen. Das fördert gemeinsames Verständnis und Vertrauen.

#4 Onboarding – Einarbeitungsphase

Menschen, die in virtuellen Teams arbeiten, geraten viel schneller vom Radar der Führungskraft. Das ist keine Absicht, sondern bringt leider auch die Nichtanwesenheit mit sich. Deshalb ist es besonders wichtig, ein sorgfältiges Onboarding, eine umfassende Einführung in Remote-Arbeiten zu machen. Dabei ist gerade die Einarbeitung unglaublich wichtig und setzt viele Leitplanken für die zukünftige Arbeitsweise. Gerade, wenn ein Remote-Mitarbeiter wenig Vorkenntnisse bezüglich des Unternehmens hat, ist es besonders wichtig viel über das Unternehmen zu erzählen, wie es tickt, wie die Arbeitsstruktur aussieht, was wichtig ist und wohin unternehmerisch die Reise geht. Sollte ein Mitarbeiter ganz neu starten und das direkt remote, empfehle ich wirklich eine Einarbeitungsphase vor Ort. So bekommt der neue Mitarbeiter ein Gefühl für das Unternehmen und die Menschen. Das erleichtert die Remote-Arbeit im Anschluss.

Mitarbeiter, die zunächst im Büro gearbeitet haben und dann remote arbeiten möchten, kennen den „Stallgeruch“ des Unternehmens schon. Doch sie haben häufig eine romantische Vorstellung von Remote-Work und benötigen nochmals ein spezielles Onboarding. In meinem Blogartikel gehe ich auf diese Besonderheiten und 5 Wahrheiten, warum Homeoffice eine Chance, aber keine Garantie für glückliches Arbeiten ist, vertiefend ein.

#5 Selbstverantwortung

Von Remote-Mitarbeitern höre ich immer mal wieder den Vorwurf, dass sich ihre Führungskräfte oder Kollegen zu selten um sie kümmern und sie zu wenig Informationen bekommen.

Das ist ein ganz grundsätzliches Thema. Gerade Remote-Arbeit schafft viel Freiraum und individuelles Arbeiten. Das ist die eine Seite. Und auf der anderen Seite bedeutet dieser Gestaltungspielraum auch eine klare Eigenverantwortung. Der Remote-Mitarbeiter sitzt hier am Steuer, strukturiert und organisiert seinen Arbeitsprozess überwiegend eigenverantwortlich. Und wenn er Hilfe, Antworten oder was auch immer benötigt, dann hat der Remote-Mitarbeiter eine Holschuld!

Holschuld bedeutet, dass er dafür verantwortlich ist, Hilfe einzufordern oder auch Antworten auf Fragen. Der Chef oder die Kollegen im Büro sind keine Hellseher. Sie können nicht erahnen, wenn bei dir etwas unrund läuft oder du unglücklich bist!

Vielleicht fühlt sich jetzt der eine oder die andere auf die Füße getreten. Doch das ist meine Erfahrung aus über 15 Jahren Arbeit und Führung virtueller Teams. Kommuniziere die Regeln und die Erwartungen direkt von Anfang an klar und unmissverständlich. Dann können alle besser damit umgehen. Und dazu zählt auch die Holschuld, das durfte ich zunächst bitter lernen. Heute bestehe ich darauf.

#6 Auswahl von Remote – Tools

Digitale Tools für eine gute und ortsunabhängige Kommunikation und Zusammenarbeit sind aus meiner Sicht ein Muss! Und ein professioneller Umgang mit solchen Tools kann ein Remote-Team wirklich pushen.

Aus meiner Erfahrung hat jedes Unternehmen seine eigenen Tools. Daher stelle ich hier nur ein paar Tools vor, die ich teilweise selber nutze, die branchenunabhängig, preiswert und flexibel einsetzbar sind.

Hier nun eine Übersicht meiner wichtigsten Remote-Tools:

• Projektmanagement: MeisteTask,  Trello
• Video-Konferenz: Skype, Zoom, Clickmeeting
• Cloud–Speicher: Evernote, Dropbox, Google Drive
• Chat: Slack, Google Hangouts
• Terminplanung: Doodle, Google Kalender

MeisterTask, Trello und Slack sind für mich persönlich die wichtigsten Kommunikationstools, weil sie jeden Mitarbeiter eines Remote-Teams gleichberechtigt, zur selben Zeit, transparent und just in time über den neusten Bearbeitungsstand informieren können. Keiner wird von der Kommunikation ausgeschlossen, jeder kann, wenn er will und die Zugriffsberechtigung hat, den Stand nachlesen. Diese Option ist Gold wert. Das durfte ich in der Vergangenheit mehrfach bei Remote-Teams erleben und es wirkt wie echter Kraftstoff.

#7 Der Kraftstoff „Kommunikation“

Mitarbeiter wollen mitgenommen werden. Sie wollen wissen, wohin die Reise geht und was ansteht. Deshalb ist ein guter Informations- und Kommunikationsfluss gerade für Remote-Teams so wichtig. Sie brauchen das Gefühl, die Information zeitgleich mit ihren Kollegen aus dem Büro zu erhalten und nicht das letzte Rad am Wagen zu sein.

Führungskräfte und alle Mitarbeiter, auch die remote arbeiten, sollten ihr Augenmerk auf eine vertrauensvolle, zielorientierte Kommunikation auf Augenhöhe legen. Mit den heutigen digitalen Tools ist das problemlos möglich.

Doch auch alle Mitarbeiter sollten sich hieran beteiligen.

In der Wirtschaftszeitschrift brand eins (07/2019) gibt es in der Rubrik „Die Welt in Zahlen“ ein erschreckendes Ergebnis.

Das Ergebnis lässt mir die Haare zu Berge stehen und macht mich eher etwas ungläubig.

In der heutigen Arbeitswelt sollte der sichere Umgang mit einem Online-Meeting oder in einer Videokonferenz zum guten Ton gehören. Mindestens sollten die Mitarbeiter sich in einem Online-Meeting sicher bewegen können.

Kommunikation ist eine zentrale Aufgabe. Für Remote-Teams, für Führungskräfte und alle Mitarbeiter! Und der professionelle Umgang mit Kommunikation wird in Zukunft in der modernen digitalen Arbeitswelt noch wichtiger werden.

Gerade im virtuellen Umfeld gibt es schnell Stolpersteine und es entstehen Missverständnisse. Oft sehen wir die Menschen nicht und können die Mimik und das Herumfuchteln mit den Händen und Füßen gar nicht deuten.

Oder vielleicht kennst du das auch: Du bist genervt und wütend und schreibst aus dem Bauch heraus deinem Kollegen eine Mail. In diesem Moment schien das richtig. In dieser Mail ist alles enthalten, was du loswerden wolltest. Doch eine kleine innere Stimme warnte dich „Warte mit dem Abschicken noch bis morgen“.  Am nächsten Tag liest du die Mail und bist erschrocken. So kannst du die Mail nicht versenden und schreibst deine berechtigte Kritik wertschätzender.

Oder du bekommst selber eine Mail. Und weil du schon vorher schlecht drauf warst, liest du die Mail nur halb, bist erbost, bekommst irgendein Wort in den falschen Hals, was der Absender gar nicht so gemeint hat.

Es ist so schnell passiert. Bei e-Mails, WhatApp & Co. Ein falsches Wort und schon ist schlechte Stimmung angesagt.

Gerade bei Remote-Teams gilt eine Regel: Nie die Kommunikation abreißen lassen. Das gilt für Führungskräfte und für Remote-Mitarbeiter. Auch bei kleinen Unstimmigkeiten solltest du nachfragen, wie es genau gemeint ist. Lieber die kleinen Missverständnisse früh aus dem Weg räumen, als hinterher vor einem virtuellen Tsunami weglaufen.

Fazit und Zukunft der ortsunabhängigen Arbeit

Wenige Großunternehmen haben das Remote-Arbeiten wieder eingestellt. Ich glaube, das bleibt auch lange die Ausnahme. Doch ich bin davon überzeugt, dass noch zu viele Führungskräfte und Mitarbeiter die Remote-Arbeit auf zu leichte Schulter nehmen. Menschen, die bei dieser Arbeitsform stärker auf sich gestellt sind, brauchen besondere Skills und einen starken Eigenantrieb. Die Weiterentwicklung in digitalen Grundkompetenzen, um die Zusammenarbeit unternehmensweit zu stärken, ist hier eine zentrale Aufgabe des Unternehmens und ihrer Führungskräfte.

Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, dass Remote-Arbeit wirklich super funktionieren kann und unglaublich viele Vorteile bietet. Ich bin auch ehrlich: Aus meiner Sicht ist nicht für jeden Mitarbeiter diese Arbeitsform geeignet. Das durfte ich auch bitter lernen.  Und eines habe ich auch gelernt: Remote-Arbeiten heißt mit Menschen zu arbeiten. Es wird gerne in digitale Tools investiert. Doch in bessere virtuelle Kommunikation zu investieren, die Menschen zu befähigen, noch souveräner im Remote-Umfeld zu agieren, ist meiner Meinung nach noch entscheidender für erfolgreiche Arbeit!

Wie machen die das nur? Diese tollen Menschen, denen gefühlt alles in den Schoß fällt, immer gut organisiert sind und immer alles im Griff haben, alles rechtzeitig erledigen und dabei noch so entspannt wirken? Ich habe für euch mal hinter die Kulissen geschaut und die Geheimnisse „entschlüsselt“.

Bei knackigen 35 Grad saß ich chillend in der Strandbar in Scheveningen/Den Haag. Ein ziemlich lässiges Flair. Die Menschen waren entspannt und sie wirkten sehr zufrieden. Das Meer direkt vor der Nase, die Meeresbrise und alles wirkte so unfassbar leicht. Einige kleine Grüppchen bestellten sich Weißwein oder Sekt. Und die Flaschen wurden elegant in einem silbernen mit Eis befüllten Kübel serviert. Das hatte schon Life-Style-Flair.

Ich trank entspannt mein gekühltes Bier und erwischte mich, als ich etwas neidisch dachte: „Wie machen die das nur? Fulltime-Job, Familie, Hin- und Herreisen, immer alles organisieren und hier am Strand noch entspannt und zufrieden aussehen und die Puppen tanzen lassen?“

Hinter den Kulissen

Doch wenn Menschen scheinbar auf der Sonnenseite des Lebens stehen, scheint bei ihnen nicht jeden Tag die Sonne. Gut organisierte und erfolgreiche Menschen haben eines gemeinsam: Sie überlassen das Ergebnis nicht dem Zufall. Sie verfolgen häufig sehr klare Ziele und richten ihr Leben danach aus. Ich glaube sogar, dass die 7 Geheimnisse für gut organisierte Menschen echte Lebensprinzipien sind. Prinzipien, die für sie selbstverständlich und zur täglichen Routine gehören.

Aber jetzt schauen wir uns die 7 Geheimnisse einmal näher an.

Die 7 Geheimnisse

1. Ziele & Pläne

Gut organisierte Menschen überlassen nur selten etwas dem Zufall. Viel mehr sind sie darauf bedacht, ihr Ziel zu erreichen und dabei alles drum herum irgendwie noch unter einem Hut zu bekommen. Egal, ob die Tochter zum Musikunterricht gefahren und der Sohn vom Basketball-Training abgeholt werden muss, die eigene Geburtstagsfeier am Wochenende ansteht und noch organisiert werden muss: Die ganzen Aufgaben kann sich kaum jemand nebenbei merken. Also braucht es einen guten Planer und im Vorfeld ein paar klare Gedanken. Diese Gedanken lassen sich sehr einfach in eine To-Do-Liste aufschreiben.

Tipp: Am besten ist es, wenn du die Aufgaben direkt priorisierst und entsprechend in der Liste kennzeichnest. So weist du gleich, worauf du auf jeden Fall dein Augenmerk legen solltest. Bei einer To-Do-Liste kommt es vor allem darauf an, aufzuschreiben, was wirklich erledigt werden muss und dann nochmal zu definieren, was weniger wichtig ist. Die Liste sollte realistisch sein. Denn häufig schreiben wir zu viel auf die Liste auf und sind abends frustriert, wenn wir nicht alles erledigt haben.

2. Fester Platz

Bei gut organisierten Menschen hat alles einen festen Platz. Sie wissen genau, wo sie den Schlüssel, die Sportsachen oder das letzte Buch hingelegt haben. Sie verplempern keine Zeit, um etwas zu suchen, denn es hat vieles seinen festen Platz. Dadurch gewinnen sie sehr viel zeitlichen Spielraum und behalten den Überblick. So paradox sich das gerade anhört.  Und ganz nebenbei: Es spart nicht nur Zeit, sondern auch Nerven.

Tipp: Versuche Alltagsabläufe bewusster zu gestalten und mehr Routinen einzubauen. Feste Plätze, Zeiten und Abläufe vereinfachen vieles.

3. So wird´s gemacht!

Gut organisierte Menschen treffen einen Haufen Entscheidungen, und das immer wieder. Sie sagen sich dann: „So mache ich das jetzt!“  oder „So wird´s gemacht!“. Sie treffen schnelle und klare Entscheidung. Wobei die Entscheidung nicht zwangsläufig die beste sein muss, und sie halten sich dann erstmal dran. Sie sagen sich einfach, dass es besser ist, überhaupt eine Entscheidung zu treffen und weiter zu kommen, als keine Entscheidung zu treffen und Stillstand auszuhalten. Gut organisierte Menschen sind, was ihren Blick nach vorne angeht, sehr zukunftsorientiert.  Sie nutzen die Zeit stärker, um die nächsten Aufgaben noch besser abzustimmen und zu priorisieren, anstatt langes Zaudern und Nachdenken, welche Optionen nun besser wären. Sie denken lösungsorientiert und können dadurch schneller entscheiden.

Tipp: Entscheide schnell und denke dabei lösungsorientiert!

4. Zeit managen

Am Strand sah es so aus, als ob für einige Menschen „alles angerichtet war“ und noch extra die Sonne schien. Wie geht das bloß? Es wirkt alles so leicht. Wie schaffen das gut organisierte Menschen? Die Antwort ist kein Geheimnis und du kennst sie bestimmt: Sie managen ihre Zeit und ihre Aufgaben einfach extrem effizient. Dafür nutzen sie cleveres Zeitmanagement, wie die To-Do-Liste, fragen sich nach den wirklichen Zielen und wie sie dahin kommen und nutzen auch technische Tools, also Apps, die sie dabei assistieren. Und sie tauschen, wenn es ihnen möglich ist, Geld gegen Zeit, so dass sie sich auf ihre Sache konzentrieren können.

Tipp: Trage deine Termine in den Kalender ein. Termine, Absprachen, Urlaube und Ziele, die nicht im Kalender stehen, finden erfahrungsgemäß nicht statt!

5. Apps

Es gibt eine riesen Anzahl toller Apps, die uns beim Zeitmanagement, bei der Buchung von Hotels und Flügen und „sonstigen Dingen“ eine große Hilfe sind. Und gerade gut organisierte Menschen wissen diese Tools wirklich zu schätzen. Sie ermöglichen es beispielsweise von überall neu zu planen, zu organisieren, Kalender zu aktualisieren und Informationen zu teilen. Beispielsweise unterstützen mich Apps beim Remote-Arbeiten ebenso wie bei der Planung meines Privatlebens. Vor allem sind es die Messanger, durch die ich schnell mit meiner Familie, Freunden und Kollegen Kontakt halten kann und es bei all dem Organisiert sein auch noch menschelt.

Tipp: Fokussiere dich auf wenige Apps, die deine Produktivität unterstützen. Weniger ist mehr!

6. Reduzieren aufs Wesentliche

Was brauchen wir wirklich? Steve Jobs oder auch Mark Zuckerberg haben sich entschieden, die Auswahl ihrer Kleidungsstücke zu minimieren. Sie wollten nicht jeden Morgen vor dem Kleiderschrank stehen und sich fragen, was sie denn heute anziehen könnten. Für Jobs und Zuckerberg war das echte Zeit- und Energieverschwendung. Und mal Hand aufs Herz: Wieviel Klamotten aus deinem Kleiderschrank trägst du wirklich? Und wieviel Klamotten liegen da schon über einem Jahr schön gefaltet und unbeachtet rum?

Tipp: Kleidung, die schon über einem Jahr ungetragen im Kleiderschrank herum hängt, wartet auf eine dankbare Spende. Verplempere keine Ressourcen!

7. Der Wille

Gut organisierte Menschen haben ihre Ziele immer vor Augen. Und sie haben einen unglaublichen Willen, die Ziele auch zu erreichen. Vielleicht, weil sie mit ihren Kindern abends gemütlich auf dem Sofa kuscheln möchten oder weil sie ihre Partnerschaft genießen wollen oder weil sie es einfach großartig finden, bei Sonnenschein am Strand eine Flasche Sekt zu köpfen. Eben weil sie wissen, was sie wollen, schaffen sie das häufig unglaublich konsequent. Und clevere Organisationsliebhaber achten darauf, dass sie achtsam bleiben und sich nicht zu viel zumuten.

Tipp: Hab deine Ziele immer im Auge und genieße auch die kleinen Erfolge.

Fazit

Für alle scheint die Sonne gleich. Wir alle haben unterschiedliche Wünsche, Träume und Lebenssituationen und meistern diese tagtäglich. Bei dem einen sieht es alles scheinbar so leicht aus und anderem fällt es sichtlich schwer. Doch gerade gut organisierte Menschen versuchen all die Anforderungen sehr diszipliniert und stringent zu erreichen. Und manchmal gönnen sie sich dann am Meer bei Sonnenschein ein wohlverdientes Gläschen!

Aber worauf habe ich gewartet?

Auf eine offizielle Genehmigung durch die Chefetage? Auf einen Masterplan, der agile Praktiken mit garantierten Erfolg ins Unternehmen bringt? Auf mein Team, das begeisternd „Hurra“ ruft und motiviert immer mehr von agilen Denk- und Handlungswerkzeugen erfahren und ausprobieren möchte?

Ich bin einfach in die Gewohnheitsfalle getappt.

Mein Arbeitsumfeld ist zum großen Teil vom klassischen Management geprägt und das ist auf Basis der Unternehmensentwicklung her betrachtet erstmal ok.

Aber aus meiner ganz persönlichen Sicht sollte die Leitungsebene meines Arbeitgebers – gleich aus welchem Führungslevel – mehr Impulse für das Thema „Neue Arbeits- und Führungswelten“ geben und das Thema pragmatisch auf Unternehmensbelange herunterbrechen.

Ja, und das bedeutet auch, dass dadurch etablierte Normen und Verhaltensweisen hinterfragt werden. Alle Beschäftigten müssen sich also aus ihrer liebgewonnenen Komfortzone herausbegeben.

Warum sollten sie das aber tun? Was haben sie davon?

Wenn ich also mit neuen Ideen rund um die „moderne Arbeitswelt“ um die Ecke komme, werden die einfach abgeschmettert und als unnötig und umständlich abgetan. Schließlich funktioniert ja alles gemäß dem Motto: „Never change a running system.“

Nochmal: Ich bin in die Falle getappt und habe es nicht gemerkt und mich einfach ausbremsen lassen, ohne es zu merken, dass ich doch etwas bewegen kann.

Einfach mal machen.

Immer wenn du etwas bewegen und verändern möchtest, gibt es Befürworter, Zweifler und Bremser.

Ich habe versucht, Menschen von meiner Idee zu überzeugen.

Aber Veränderung schürt Angst, dass die neue Alternative schlechter sein könnte als das, was wir jetzt bereits haben.

Doch als Führungskraft kann ich etwas bewirken.

Ich habe die Befugnis, meinem Team Aufgaben, Abläufe und sonstige Dinge vorzugeben.

Also kann ich doch auch kleine agile Impulse oder Tools einbauen, die uns helfen können, ohne die Wörter wie Change, Veränderung, moderne Praktiken usw. in den Mund zu nehmen.

Interessanterweise hat Lars Vollmer, Mitbegründer des Netzwerks „IntrinsifyMe“ – das führende Netzwerk für neue Arbeitswelten – in der Podcastfolge „Let´s talk about Change, baby!“  genau diesen Punkt sehr provokativ angesprochen und aufgefordert, ins Handeln zu kommen.

Das erfordert bei mir als Führungskraft Klarheit.

Ich muss also wissen, was ich mit dem Einsatz von etwas Neuem bewirken will und ich sollte mich gut vorbereiten und die Einführung sowie Umsetzung konsequent und offen begleiten.

Bei meinen Neuerungen, die ich ausprobieren wollte, ging es dabei um kleine Impulse, die ein offenes Mindset fördern sollten. Sie sollten Mitarbeiter zu neuen Ideen stimulieren, ohne die Organisation in ihrem Grundsystem zu erschüttern.

Praktiken, die auch im traditionellen Unternehmensumfeld umsetzbar sind

Es gibt eine Menge agiler Praktiken, die so wie sie sind oder auch modifiziert relativ einfach in traditionelle Organisationen eingebaut werden können. Dafür braucht es keine Ankündigung zur Einführung einer neuen Technik. Niemand muss ankündigen: „Wir machen jetzt auch auf´agil!“.

Viele Brückenpfeiler gibt es schon in traditionellen Unternehmen.

Im Qualitätsmanagement gibt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder in der Personalentwicklung die jährliche Mitarbeiterbefragung.

Auf diese Brückenpfeiler lässt sich aufbauen und bei näherer Betrachtung Praktiken ausprobieren, die die Eckpfeiler in den Grundfesten unterstützen. Nur ist vielleicht der Weg ein anderer. Die Grundrichtung bleibt dabei.

Hier eine Übersicht von Praktiken und Denkansätzen, die du in unterschiedlichen Aufgabenfeldern Team- und/oder Abteilungsübergreifend ausprobieren kannst.

Übersicht von agilen Praktiken & Denkansätzen

1. Wissenshunger – Ziel: Fachlicher Austausch der Mitarbeiter bei einem Mittagessen und aktives Networking
2. OpenFriday – Ziel: Fachlich übergreifender Mitarbeiteraustausch mit Themen, die von Mitarbeitern initiiert werden
3. Retrospektive – Ziel: Gutes sichtbar machen und verbreiten und aus weniger guten Ergebnissen lernen und sich verbessern
4. Disney-Methode – Ziel: Kreativität fördern
5. Kompetenzteams/ Interessengruppen – Ziel: abteilungsübergreifender Mitarbeiteraustausch zu einem Kompetenzbereich, um das Themenfeld im Unternehmen weiterzubringen
6. LeanCoffee: Ziel: offener kollegialer Wissensaustausch
7. Design-Thinking – Ziel: Ideen bei komplexen Problemen entwickeln
8. Daily-Stand Up – Tägliche Synchronisierung des Teams
9. Das 12 – Geschworenen Prinzip – Ziel: Überprüfung, ob eine Zukunftsidee tragfähig ist

Praxistipp.

Erkläre das Vorgehen der Neuerung, die du einführen möchtest.  Wie funktioniert das genau und was sind deine Erwartungen an die Mitarbeiter? Lass dich auf keine Diskussion über Sinn und Unsinn ein. Begleite diesen Part und reflektiere die Umsetzung nach einer definierten Zeit für dich und gemeinsam mit deinen Mitarbeitern.

Wenn das Team erlebt, dass die Neuerung etwas gebracht hat, werden sie das weiterhin unterstützen, vielleicht sogar ergänzend Verbesserungsvorschläge oder neue Ideen einbringen.

Wenn das Team zunächst umgesetzt hat und während der Umsetzung  entschieden hat, abzubrechen, ist das zunächst ok. Gehe gemeinsam mit Ihnen in die Reflektion. Woran hat es gelegen? Was ist grundsätzlich gut gelaufen und was weniger? Wenn das Negative überwiegt, dann ist es eine gute Entscheidung, die Neuerung wieder einzustellen.

Agiles Praxisbeispiel: Wissenshunger

Zweimal im Monat eine einstündige Mittagspause. Ein Kollege hält einen 15-minütigen Impuls zu einem aktuellen Thema aus einem Projekt oder einer neuen Herausforderung oder einem Trendthema. Im Anschluss kommen die Kollegen in einen Austausch und diskutieren hierüber.  Die Kosten des Mittagessens (Pizza/Salat) übernimmt das Unternehmen.

Warum „Wissenshunger“?

Je größer das Unternehmen wird, umso mehr soziale Inseln entstehen. Kollegen fokussieren sich auf ihre Arbeitsbereiche und kennen die anderen Kollegen und ihre Aufgaben & Themen nicht. Man sieht sich vielleicht morgens im Vorbeigehen und grüßt sich, das war’s aber schon.

Der Wissenshunger ermöglicht einen lockeren fachlichen Austausch unter Kollegen, die man noch nicht so gut kennt.

Die Umsetzung

• Themen und Speaker festmachen: Hier heißt es betriebsintern viel herumfragen und auch das eigene interne Netzwerk aktivieren; Abteilungsleiter, Führungskräfte, Fachexperten fragen
• Raum organisieren und Videokonferenz einplanen.
• Für den „Wissenshunger“ werben! Erzählt es überall; hängt die Info ans „schwarze Brett“, tragt es ins Intranet ein
• Während der Durchführung nach weiteren Ideen für das Format fragen.
• Eine Austauschplattform einrichten (z.B. eine Gruppe  im Intranet).

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Und damit verändern sich auch Gewohnheiten, Prozesse und informelle Abläufe – betriebsintern, aber auch die von Kunden.

Wenn von moderner Führung, Digitalisierung und neuer Arbeitsorganisation gesprochen wird, ist immer häufiger die Rede von  „Selbstorganisierten Teams“. Sie werden als die neue Lösung angepriesen, um zukünftig Wertschöpfung viel schneller voran zu bringen, Innovationen zu entwickeln, Kundenprobleme zu lösen und alte Strukturen aufzubrechen.

Aber sind selbstorganisierte Teams eine Generallösung für alle Unternehmen und welche Konsequenzen hat das für die Unternehmensführung bzw. für deine eigene Rolle als Führungskraft?

Muss ich als Führungskraft um jeden Preis selbstorganisierte Teams unterstützen und den Job der klassischen Führung irgendwann an den Nagel hängen?

Ehrlich gesagt bin ich skeptisch.

Dennoch bin ich davon überzeugt, dass ich mich als Führungskraft mit dem Thema „Selbstorganisation“ unbedingt beschäftigen sollte.

Und das hat viele Gründe. Ein paar davon möchte ich gleich weiter ausführen.

Ich selber bin Führungskraft und arbeite für ein Unternehmen, das auf dem ersten Blick in seinen Wettbewerbsstrukturen eher stabil und prozessgetrieben zu sein scheint.  Der Großteil der Kunden ist konservativ aufgestellt und unsere Prozesse sind danach ausgerichtet.  Die Digitalisierung könnte definitiv einen noch moderneren Zugang zur Dienstleistungsentwicklung und- erbringung ermöglichen. Für die eigentliche Unternehmensstruktur, den Wertschöpfungsprozess und die Kunden- und Mitarbeiterbeziehung hat das jedoch keine Relevanz.

Wirklich?

Hier ist Vorsicht geboten!

Ich behaupte: Wer als Führungskraft so denkt, pennt. Und verpennt im schlimmsten Fall wichtige Weichen für die Zukunft.

Ja, das Statement ist provokativ.

Aber viel schlimmer ist es, als Führungskraft der Warteschleife zu verharren und „nur“ auf Stand-By zu sein und so zu tun, als ob alles beim Alten bleibt. Ich finde, als Führungskraft habe ich die Verantwortung über den Tellerrand zu schauen und mich für Zukunftsthemen der „Mega-Trends“ auch zu interessieren und die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für meine Branche, mein Unternehmen und die Mitarbeiter?“

Und ein Trendthema, das in Unternehmen immer häufiger diskutiert wird, ist Selbstorganisation in Teams als moderne und zukunftsweisende Arbeitsform.

Wenn sich Führungskräfte mit diesem Thema auseinander setzen, dann werden sie feststellen, dass die tradierte Arbeitsorganisation, das Rollenverständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften auf den Kopf gestellt werden können.

Deshalb möchte ich hier 5 Gründe vorstellen und zum Nach- und Mitdenken anregen.

5 Gründe, warum du dich als Führungskraft mit Selbstorganisation beschäftigen solltest.

• Die Art und Weise des Wertschöpfungsprozesses einer Dienstleistung oder eines Produkts verändert sich immer schneller und der Kunde hat dabei einen unmittelbaren Einfluss. Hier höre ich häufiger, dass es früher auch so war und sich grundlegend nichts ändern wird. Das ist zu kurz gedacht. Durch die Digitalisierung werden Standardisierungen von Arbeitsprozessen vorangetrieben. Arbeiten, die vorher Menschen erledigt haben, werden in Zukunft immer stärker von Maschinen & Computern übernommen. Im Umkehrschluss bedeutet das überspitzt:  Arbeiten, die dann noch übrig bleiben, haben einen hohen Individualisierungsgrad, sind sehr komplex. Lösungen müssen erst entwickelt werden. Neuere Führungsansätze bringen hier selbstorganisierte Teams ins Spiel, die am besten diese Art der Neuen Arbeit meistern und Lösungen interdisziplinär erarbeiten können.

• „Agilität geht vor Führung“. Mit diesem Satz bin ich vor ca. 1,5 Jahren auf einem Event konfrontiert worden. Ich fand die Aussage damals gar nicht witzig. Die Teilnehmerin war jedoch sehr davon überzeugt und hat die Denkweise auch verteidigt. Wenn Wertschöpfung schnell unter Einbeziehung von Kundenaktivitäten passieren muss, um den Auftrag zu erfüllen, warum müssen Arbeitsprozesse, Führungsprozesse stabil sein? Vielleicht sind diese in Bezug auf die Auftragserbringung umständlich, wirken bremsend. Ein anderes agiles Vorgehen kann effizienter sein. Bei mir hat es einige Zeit gedauert, bis ich verstanden habe, wie wichtig Agilität in Zukunft sein wird. Bist du bereit dein Führungsverhalten grundsätzlich den zukünftigen Markt- und damit Unternehmenserfordernissen anzupassen?

• Sind selbstorganisierte Teams bereits ein Thema für dein Unternehmen? Könntest du dir vorstellen, dass in 1-3 Jahren selbstorganisierte Teams vereinzelt oder etabliert in deiner Abteilung arbeiten? Echte selbstorganisierte Teams brauchen keine klassischen Führungskräfte, die sagen wo es lang geht. Sie organisieren die Arbeitsprozesse als Team und definieren Leadership im Team neu. Bist du bereit mitzugestalten, Impulse zu geben? Und welche Rolle möchtest du dabei spielen? Aber vielleicht wartest du eher auf die Dinge, die noch kommen werden ….

• Stell dir vor, du könntest in paar Wochen ein selbstorganisiertes Team aufbauen. Einfach so. Weil deine Vorgesetzten es dir einfach zutrauen und für sie klar ist, dass selbstorganisierte Teams wichtig sind. Bist du bereit? Und wie würdest du vorgehen, wie die Mannschaft zusammenstellen? Und welche Rolle wirst du zukünftig spielen? Wenn du „Neue Arbeit“ mitgestalten und ermöglichen möchtest, dann ist es ein vorteilhafter Weg bei solchen Entscheidungsprozessen dabei zu sein, Ideen einzubringen und im besten Fall die neuen Ideen mitumzusetzen. Dazu hilft es wirklich, mehr über das Themenfeld zu wissen und querzudenken.

• Und das bedeutet, das richtige zukunftsweisende Mindset als Führungskraft in einer veränderten Arbeitswelt zu entdecken, zu entwickeln und mit einzubringen. Das ist eine große Herausforderung und wird sich erst über einen längeren Entwicklungsprozess bei dir durchsetzen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist, dass es hilfreich ist, drei Faktoren zur Entwicklung des neuen Mindsets in den Mittelpunkt zu stellen:
  1. Fokus. Wenn du in neuen Arbeitsstrukturen mitgestalten möchtest, ist es hilfreich im modernen Sinne navigieren zu können. Halte also stets das Ziel im Auge und öffne deine Grundeinstellung für ein neues Mindset zum Beispiel zum Thema „Moderne Führung und selbstorganisierte Teams“. Du wirst es irgendwann brauchen.
  2. Umfeld. Schau dir ganz genau an, wo du Menschen in deiner Region finden kannst, die sich über das Thema „Neue Arbeit und Unternehmensorganisation“ regelmäßig austauschen. Das Netzwerk von IntrinifyMe hat mir gerade zu Beginn mit den unterschiedlichen Veranstaltungen sehr geholfen. Es finden aktuell auch sehr viele Barcamps zu diesem Thema statt, bestimmt auch in deiner Region.
  3. Weitsicht. Suche aktiv nach Off- oder Online Netzwerken zu aktuellen Themen rund um die neue Arbeitswelt. Und sei in diesen Communities aktiv. Tausche dich immer wieder zu bestimmten Fragen kritisch aus. Hinterfrage Aussagen zur „Neuen Arbeit“, zur Selbstorganisation o.ä., wenn du zweifelst. Nur so bekommst du Klarheit und ein eigenes Standing zu dem Themenfeld.

Arbeiten in und mit virtuellen Teams wird immer beliebter. In vielen Unternehmen existieren bereits virtuelle Teams und sind gelebte Praxis. Diese Teams werden häufig von erfahrenen Führungskräften ganz „normal“  geführt – nur eben virtuell. Virtuelle Zusammenarbeit ist kein Selbstzweck, sondern betriebliche Notwendigkeit, die sich als Konsequenz der Globalisierung, der Digitalisierung und des dynamischen Wettbewerbs ergibt.

Wenn ich  virtuelle Führungskräfte befrage, wie sie ihre Art der Führung interpretieren, dann höre ich schon mal, dass virtuelle Führung gleichbedeutend mit moderner Führung ist.

Und hier liegt ein Missverständnis vor.

Virtuelle Führung im klassischen Sinne hat wenig mit Digital Leadership zu tun.

Wer aber ein modernes Führungsverständnis entwickelt und schon viel Erfahrung mit virtuellen Teams hat, der hat grandiose Voraussetzung für Digital Leadership.

Merkmale Virtueller Teams  

Virtuelle Führung beschreibt keinen Führungsstil oder einen methodischen Trend. In der Praxis werden virtuelle Teams überwiegend genauso geführt, wie „echte“ Teams. Der Begriff „virtuell“ deutet lediglich an, dass die Art und Weise der Führung und Zusammenarbeit nicht stationär im Office stattfindet. In Fachkreisen werden zwei wesentliche Merkmale virtueller Teams genannt:

• Gemeinsame Zusammenarbeit über Raum-,  Zeit-  sowie auch Organisationsgrenzen hinweg.

• Hoher Digitalisierungsgrad: Verwendung von Technologien für die virtuelle Teamarbeit.

Was kennzeichnet Digital Leadership?

Digital Leadership wird immer notwendiger, weil sich Umgebungen, in denen wir arbeiten und leben stark verändern. Und weil mit der Digitalisierung eine neue Epoche anbricht, die neue Antworten auf zukünftige Herausforderungen fordert.

Digitale Experten wie H. Schirmer,  W. Felser, A. KLuge sind sich im Kern darüber einig: Digital Leadership bedeutet u.a. eine zeit- und ortsunabhängige Führung von Netzwerken , die skalierbar sein muss sowie eine begleitende Entwicklung von (Unternehmens-) Organisationen im digitalen Zeitalter darstellt.

Und hier wird der Unterschied zu virtueller Führung deutlich.

Es geht um Führung von Netzwerken. Diese  bezieht nicht nur innerbetriebliche Abteilungsteams ein, sondern kann quer durch Organisationen gehen und auch betriebsübergreifend Kunden und Märkte miteinbeziehen.

Der Begriff Skalierbarkeit ist ein wichtiger Gradmesser in der digitalen Vernetzung. Mit Skalierbarkeit wird das Sichtbarwerden gemessen.  Je höher die Sichtbarkeit von Menschen in Netzwerken, umso mehr Menschen, Interessenten und Kunden folgen ihnen, haben also Follower.

Dynamische Märkte bringen Entscheider und Organisationen immer häufiger an Grenzen. Es wird immer wichtiger, dass Entscheider, Führungskräfte, Mitarbeiter neue Wege wagen, um Innovationen, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das bedeutet auch, dass Veränderungen in Organisationen, in Verfahrensabläufen, in Kommunikationsstrukturen und im Wissensmanagement geschaffen werden müssen.

Und hier wird deutlich, dass virtuelle Führung, das Führen von virtuellen Teams, ein Teil der Digital Leadership ist. Die wichtigsten Komponenten sind den meisten Führungskräften unbekannt.

Die größten Unterschiede zwischen Digital Leadership und traditioneller virtueller Führung

Klassische Führung – auch virtuelle Führung – ist stark geprägt von den tradierten Führungs- und Managementtechniken und Modellen. Diese werden seit mehr als einem halben Jahrhundert gelehrt und heute noch praktiziert .

Diese Führungs- und Managementgrundlagen haben in der Vergangenheit ihre Berechtigung gehabt und sind heute immer noch gültig. Aber nicht bedingungslos. Es gibt immer weniger „schwarz“ oder „weiß“ in der modernen Unternehmensführung.

Digitale Führung orientiert sich im Wesentlichen an den Anforderungen der Digitalisierung.  Im Unternehmenskontext gibt es folgende Merkmale digitaler Führung:

1. Wandel & Veränderung:  In  der traditionellen (virtuellen) Führung haben Effizienz und Optimierung Vorrang im Business.  Digital Leadership fokussiert sich auf Innovation und Wachstum. Diese haben Vorrang. Dadurch erwächst mehr Spielraum für Kreativität und Neugierde und fördert die Bereitschaft zur Veränderung  sowie zu eigenverantwortlichem Handeln.
2. Organisations- und Handlungsrahmen: In vielen Unternehmen bestimmen die traditionellen Managementregelwerke oder Qualitätsmanagementverfahren das Tun & Handeln. Selbst der Umgang mit Fehlern und Beschwerden ist oftmals in Verfahrensbeschreibungen, Arbeitsanweisungen geregelt. Diese Regelwerke sollen Sicherheit geben und gleichzeitig hat das Nicht-Einhalten von Regeln Konsequenzen. Bei Digital Leadership ist das anders: Es wird eine Umgebung geschaffen, die das Ausprobieren, Entwickeln, Fehler und Lernen zulässt.
3. Das Ziel ist der Weg: In der traditionellen Führungs- und Managementlehre werden Mitarbeiterziele und Leistungsbewertungen individuell definiert. Bei Digital Leadership steht das Team und seine Leistungsfähigkeit im Zentrum, sowie gemeinsame Ziele. Es gibt keine in regelmäßigen Abständen stattfindenden Leistungskontrollen, sondern einen kontinuierlichen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.
4. Zugang zu Informationen: In traditionell geführten Unternehmen werden Informationen häufig nach dem Top-Down-Prinzip häppchenweise verteilt.  Bei Digital Leadership wir der Zugang zu Informationen möglichst einfach gestaltet und in einem großen Rahmen zur Verfügung gestellt. Jeder einzelne Mitarbeiter steht dabei in der Verantwortung, die aktuellen Informationen nicht nur abzufordern, sondern aktiv und eigeninitiativ abzuholen.
5. Ergebnis und die nächsten Schritte: Im traditionellen Führungsverständnis gehört es zur Aufgabe, zu delegieren und zu kontrollieren. Die Steuerung steht dabei im Vordergrund. Digital Leadership verlangt von Führungskräften, die Entscheidungen an das Team zu übergeben. Das Team – teils sogar ohne Führungskräfte – priorisiert, stimmt ab und bewertet die Ergebnisse und die nächsten Handlungsschritte.
6. Entscheidungen treffen:  Ein disziplinarischer Vorgesetzter hat im klassischen Führungsverständnis die formelle Macht „zugesprochen bekommen“ und sie zeigt sich in Unternehmensorganisationen in den Abbildungen von Hierarchien. Es trifft derjenige die Entscheidung, der die formale Macht hat und nicht jemand, der es fachlich begründet besser weiß. Digital Leadership hat einen anderen Denk- und Handlungsansatz:  Es stellt keine Hierarchien und Machtstrukturen in den Vordergrund, sondern verlangt von Führungskräften, innerhalb verbindlicher sowie überprüfbarer Prozesse und Prinzipien zu handeln.
7. Verantwortung: Mit formaler Macht werden Führungskräften Befugnisse zugesprochen und gleichzeitig Verantwortungsbereiche definiert. Aufgaben und Erwartungshaltungen in Form von Zielen sind konkret benannt. Bei Digital Leadership gibt es keine festgelegte Führungsrolle, es gib nicht nur eine Person, die Führung übertragen, zugesprochen bekommt und zwar vom Team selber. Diese Rollenverteilung kann flexibel und vielfältig sein. Jedoch ist es eine Bedingung, dass die Aufgaben zwischen Führungskräften und Mitarbeitern vernetzt werden.

Zusammenfassung

Menschen, Technik und Kunden gut zusammenzubringen ist eine der wichtigsten Aufgaben eines digitalen Leaders. Virtuelle Führungskräfte haben meist bereits die technischen Voraussetzungen gemeistert und haben gute Kompetenzen, mit Menschen virtuell zu kommunizieren. Was noch fehlt ist, das neue Führungsverständnis zu erarbeiten, um Netzwerke zu bewegen und Macher.

Herzliche Grüße, Sefanie Meise

Ich war neulich auf einer Netzwerkveranstaltung zur „Zukunft der Arbeit“. In einer hitzigen Diskussion durchzuckte mich folgender Satz:

„Ein Vorgesetzter mit disziplinarischer Führungsverantwortung kann keine moderne Führungskraft sein und kein selbstorganisiertes Team führen. Das widerspricht sich mit dem neuen modernen Führungsverständnis.“

Wie bitte?

Was soll das denn heißen?

Ich bin eine erfahrene Führungskraft mit Leib und Seele und verfüge über viel Erfahrungswissen. Warum sollte gerade ich als Führungskraft nicht die richtige Person für das Lösen von Führungsproblemen sein?

Mit meiner innerlichen Empörung war ich offensichtlich nicht alleine, denn jetzt wollten es einige Besucher genauer wissen.

Also sind wir der Sache auf den Grund gegangen.

Was ist der Unterschied zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitswelt?

Vor der Industrialisierung, bis um vor ein paar Jahren war die Arbeitswelt im Wesentlichen durch Arbeitsteilung und Prozessoptimierung geprägt.

Die Automobilindustrie hat diese Arbeitsteilung mit der Fließbandarbeit sogar perfektioniert.

Es wurde immer schneller produziert, die Qualität optimiert und sämtliche Prozesse drum herum extrem effizient gestaltet.

In den vergangenen 100 Jahren entwickelten sich daraus  bis heute sehr bewährte Management- und Führungsmethoden.

Heute erleben wir diese Methoden – Auswüchse im Business in verschiedenen Formen:  Projektmanagement -Tools, Qualitätsmanagement á la DIN ISO oder REFA-Methoden, Zielvereinbarungssysteme, Reportings etc., um nur ein paar zu nennen.

In der Wertschöpfung und in der Arbeit haben wir es unterschiedlich stark mit lebendigen und dynamischen Punkten im Business zu tun und mit formalen, standardisierten Arbeitsprozessen.

Daraus resultieren auch verschiedene Sorten von Problemen, nämlich die blauen und die roten Probleme.

Die Blauen Tätigkeiten und Probleme im Business

Diese Aufgaben oder Probleme sind kompliziert und haben eine Wenn-Dann-Beziehung.

Um den Sachverhalt zu verstehen, kann ich mir die Kausalkette erschließen. Regeln und Anweisungen sind häufig in Handbüchern niedergeschrieben, in denen die Abläufe, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen den Lösungsweg vorschreiben.

Durch das Aneignen von Wissen schafft man sich Zugang zur Lösung und dann ist der Sachverhalt nicht mehr kompliziert, sondern die gewünschte Leistungserbringung machbar. Das gewünschte Ergebnis ist quasi vorhersehbar.

Und das funktioniert nur, wenn eine Organisation in ihrem System so aufgebaut ist und die Leistungen quasi arbeitsteilig, standardisiert und mit wenig Menschen erbracht werden.

Die Roten Tätigkeiten und Probleme im Business

Die Arbeit in der roten Hälfte verhält sich gegenteilig von den blauen Merkmalen.

Rote Probleme sind mit Wenn-Dann-Formeln unlösbar.

Denn das Problem ist komplex. Die Lösung ist weder vorhersehbar noch ausrechenbar und Wissen hilft an dieser Stelle kaum weiter.

Der Markt, die Rahmenbedingungen sind dynamisch und verändern sich permanent. Daher gibt es für ein komplexes Problem noch kein Wissen, auf das das Unternehmen bauen könnte. Um eine Lösung zu generieren, braucht es Menschen mit Ideen und Macherpersönlichkeiten.

Man spricht hier auch gerne von Könnern oder Talenten, die die Lösung quasi im Blut haben. Sie besitzen einen emotionalen Zugang zum Problem.

Komplexität kann man einfach nicht managen oder reduzieren. Man kann Problemen aber mit Kreativität und menschlichem Können begegnen.

Es gibt kein Rezept.

Wichtig ist, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Herangehensweisen an Aufgaben, Probleme und Lösungen verstehen.

In der Arbeitswelt, in Organisationen, im Job haben wir es immer mit blauen und roten Komponenten zu tun.

Ein Unternehmen, eine Organisation ist niemals blau oder rot. Sie beinhaltet immer beides. Die Arbeitsschritte, die Aufgaben, die die Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter durchführen, können entweder blau oder rot sein oder auch einen Mix beinhalten.

Zum Beispiel ist der aktive Verkauf durch einen Vertriebler sehr stark auf der roten Seite angesiedelt. Der Vertriebler muss immer situativ auf den Kunden reagieren, hingegen der Sachbearbeiter in der Controllingabteilung eher blaue Aufgaben verrichtet. Diese Aufgaben sind mit Wissen problemlos lösbar.

Soweit die Theorie.

Die wichtigste Frage, um eine bessere Einordnung der Bereiche vorzunehmen, ist: Was ist genau hier das zentrale bzw. leistungsbestimmende Element, um das Problem, die Aufgabe zu lösen?

Ist dieses Merkmal mehr im roten Bereich anzusiedeln? Oder eher im blauen Bereich? Und was bedeutet das im Kontext „Führung“?

Mit dieser Antwort kann ich viel besser einordnen, ob das Problem eher durch Wissen, Handlungsanweisungen lösbar ist oder nicht. Und wenn das Problem mit den standardisierten Mitteln nicht zu lösen ist, braucht es andere Lösungsmöglichkeiten.

Diese Probleme richtig einzuordnen ist entscheidend.

Was hat das mit Führung zu tun?

In der Fachliteratur zum Thema „moderne Führung“ wird gerne die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung vorgenommen.

Steuerung bedeutet:

Planen. Kontrollieren. Dirigieren. Das Ziel ist vorgeschrieben und die Ausführung und Umsetzung wird nach Fahrplan begleitet, ggf. wird Verbesserung vorgenommen.

Steuern kann ich aber nur, wenn ich über ausreichend Handlungswissen verfüge.

Häufig weiß ein Vorgesetzter über Steuerungsprozesse sehr viel mehr, als die Mitarbeiter. Es gibt also immer wieder Wissensgefälle.

Damit der Plan funktioniert, muss ein Vorgesetzter den Weg vorgeben, z.B. durch klare Handlungsanweisung.

Moderne Führung bedeutet:

Es geht um Rollenklarheit.

Moderne Führung kann ich (leider) nicht wollen.

Sie wird mir von anderen Menschen zugesprochen oder auch nicht.

Im modernen Sinne findet Führung nur dann statt, wenn z.B. eine Kollegengruppe/ Projektgruppe einem Teamglied folgen will.

Führung wird hier also verliehen und hat nichts mit formeller Machtposition und Arbeitsanweisungen zu tun.

Moderne Führung ist viel menschlicher und kann durch folgende Formulierungen wahrgenommen werden: „Ich habe da eine Idee…“, „Das könnte auch so oder so funktionieren.“, „Lasst uns das doch so oder so versuchen“.

Führung wird in Form eines Vorschlages oder eines Rates formuliert, den ich als Kollege auf Augenhöhe, ohne Schwierigkeiten befürchten zu müssen, ablehnen kann.

Die moderne Führung kann auch zwischen den Teammitgliedern wechseln bzw. nur temporär ausgeübt werden.

Und genau das ist zwischen einer disziplinarischen Führungskraft und einem Mitarbeiter einfach kaum möglich.

Wenn ich meinem Mitarbeiter also einen gut gemeinten Rat gebe – und ich meine das auch nur so – so muss der Mitarbeiter immer abklopfen und innerlich prüfen, ob mein Rat eine versteckte Anweisung beinhaltet? Und wenn der Mitarbeiter diese missachtet, muss er mit Konsequenzen rechnen?

Also: Ein Vorgesetzter mit formaler Macht kann nicht führen.

Fazit

Diese Erkenntnis, dass ich mit fast 20 Jahren formaler Führungserfahrung keine moderne Führungskraft sein kann, hatte mich getroffen.

Vor allem, weil ich immer auch stolz darauf war, als Führungspersönlichkeit nicht stehen zu bleiben und über den Tellerrand zu schauen.

Ich habe mich mit meiner Rolle als formale Vorgesetzte sehr identifiziert. Aber Fakt ist, dass auch ich als Führungskraft keine Chance habe, die Probleme und Herausforderungen im roten Bereich, mit klassischen Führungspraktiken zu lösen. Aber ich kann einen Rahmen schaffen, in dem moderne Arbeit und Führung möglich werden kann. Mit diesem – meinem –  neuen Rollenverständnis als Vorgesetzte kann ich wunderbar leben. Ich kann Möglichmacher sein. J

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Einsatz von Kanban bei virtuellen Teams

Welche Vorteile hat es, wenn ich die Kanban-Methode modifiziere und bei virtuellen Teams einsetze?

Eine ganze Menge.

Ich schaffe einen transparenten und gültigen Handlungsrahmen für eine Zusammenarbeit.

Wie du dir das genau vorstellen kannst, zeige ich dir gleich.

Ich bin Gleitschirmpilotin.

Für mich gibt es nichts Schöneres als mit dem Gleitschirm abzuheben, die Weite und Freiheit während des Fluges zu genießen.

Aber als Gleitschirmfliegerin kann ich in der Luft nicht einfach herumfliegen wie ich möchte.

Ich muss mich an Regeln halten, die unmissverständlich für jeden Piloten gelten. Ähnlich, wie im Straßenverkehr.

Daher ist es wichtig das Regelwerk anzuwenden, damit das Fliegen für jeden Spaß macht und keiner zu Schaden kommt.

Die Flughöhe, in der ich mich aufhalte – das Flight-Level –,  ist dabei ein wichtiges Kriterium. Je niedriger dieses ist, umso weniger andere Mitfliegende in anderen Fluggeräten sind zu erwarten und umso einfacher scheint das Fliegen zu sein.

Beim Fliegen gibt es Flight-Level 0 bis 4.

Und das ist ein schönes Bild, wenn ich Kanban bei Teams einführen möchte.

Flight-Levels of Kanban

Flight-Level 0: Vielleicht hast du schon mal etwas vom Personal- Kanban gehört?

Du kannst ein Kanban-Tool wie Trello auch für die Organisation und Steuerung deiner eigenen Aufgaben nutzen.

Du konzentrierst dich auf die Aufgaben innerhalb deines Kanban-Boards, die jetzt aufgeführt sind.

Flight-Level 1:  In diesem Flight-Level arbeitest du bereits mit einem virtuellen Team zusammen.

Häufig fokussiert sich dieses Team auf eine Aufgabenstellung im Arbeitsprozess, diese wird nicht klar koordiniert.

Diese Arbeitsweise ermöglicht dennoch einen schnelleren Arbeitsfluss und führt lokal zur Optimierung der Leistung.

Das Positive bereits in diesem kleinen Level ist, dass jedes Teammitglied die Produktivität und den Erfolg direkt wahrnehmen kann, alleine schon, weil es durch das Board visualisiert wird.

Flight-Level 2: In diesem Level wird der Zufluss des Inputs koordiniert.

Bei diesem Level geht es auch um Teamarbeit, aber diese bezieht auch andere Abteilungsebenen mit ein.

Innerhalb des Wertschöpfungsprozesses sind also mehrere Akteure aus unterschiedlichen Abteilungen beteiligt. Daher ist es erforderlich, dass durch Meetings diese Aufgaben priorisiert werden. Dabei ist es wichtig, dass die unterschiedlichsten Akteure der Abteilungen und der Stakeholder ihre Prioritäten formulieren und argumentieren, um grundsätzliches Verständnis voneinander zu bekommen.

Schlussendlich werden dann die richtigen Aufgaben bearbeitet und so die Produktivität insgesamt gesteigert.

Flight-Level 3: Von der einzelnen Teamebene geht es jetzt weiter. Mehrere Teams arbeiten nun miteinander, z.B. von unterschiedlichen Abteilungen und crossfunktional.

Die Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt und die Leistung, die sich im Wertstrom ausdrückt.

Nicht mehr die einzelne Teamleistung wird hervorgehoben, sondern die Gesamtleistung wird optimiert. Dadurch lassen sich Engpässe im Wertschöpfungsprozess schneller identifizieren und beheben.

So gelangt das Produkt möglichst reibungslos in guter Qualität beim Kunden.

Flight-Level 4: Auf Gesamtportfolioebene werden nun mehrere Wertströme in Prozessen & Projekten parallel  gemanagt.

Dadurch können leichter Business-Entscheidungen getroffen  werden, weil das Verständnis für die Prozesse besser gegeben ist und Optimierungen vorgenommen werden.

Kanban-Prinzipien als Leitplanken für virtuelle Teams in der Zusammenarbeit

In meinem letzten Artikel habe ich kurz die grundlegenden Prinzipien benannt, die Kanban-Teams in der Wissensarbeit stark beherzigen sollten.

Auf diese Prinzipien möchte ich noch genauer eingehen sowie einen Denkansatz vorstellen, für welche virtuellen Teamebenen Kanban z.B. mit Trello interessant sein kann.

1. Formulierung expliziter Prozessregeln: Für virtuelle Teams ist das Commitment der Zusammenarbeit im Team das Herzstück. Nur wenn ein Team klare Kommunikations- und Informationsregeln hat, kann die Leistungserbringung über die Distanz hinweg erfolgreich gelingen.Daher ist gerade bei der Einführung von Kanban, z.B. mit dem Tool Trello, wichtig, ein neues Commitment zu formulieren und sich dann im Anschluss sehr genau an die Verabredungen zu halten.Wenn sich allerdings die eine oder andere Regel im Nachgang als Quatsch herausstellt, dann muss sie geändert werden.
2. Limitierung der laufenden Arbeiten: Working in Progress (WIP). Vermeide Engpässe in dem Arbeitsfluss, indem die Anzahl offener Pakete pro Prozessschritt beschränkt wird. Tatsächlich kann man heute nachweisen, dass Mitarbeiter effizienter sind, wenn die Anzahl der Arbeitspakete beschränkt ist. Die Konzentration und Arbeitsenergie werden auf die Fertigstellung der im Prozess befindlichen Pakete gelenkt, anstelle noch mehr Projekte zu starten, die nicht fertig werden. Man konzentriert die Arbeitskraft auf die im WIP befindenden Arbeiten und schafft nachweislich mehr Arbeitspakete und ist tatsächlich effizienter.
3. Visualisierung: Mache die Arbeit sichtbar. Mit den webbasierten Trello-Boards funktioniert das perfekt. Board
4. Manage-flow: Arbeitsfluss etablieren: Optimiere den Arbeitsfluss, z.B. durch Steuerung und Messung von Kennzahlen, um Optimierungspotenziale zu identifizieren. Damit das virtuelle Team Leistung effizienter erbringen kann, ist es für das Team wichtig zu wissen, wo sie im Arbeitsprozess stehen und wo es Probleme gibt.Es geht also immer darum, das Arbeitspaket zu schaffen und den Arbeitsfluss insgesamt stetig zu optimieren.Der Fokus hier wird ganz deutlich auf die Arbeit als Ganzes gelegt und nicht auf die Organisation der einzelnen Arbeitskräfte. Daher steht zwar der Mensch, der die Leistung erbringt, im Mittelpunkt, aber mit dem Blickpunkt, dass die Gesamtleistung durch ihn erbracht wird.

   Hier gibt es insbesondere für virtuelle Führungskräfte und das virtuelle Team eine große Herausforderung im Mindset.

   Nicht ich als Einzelner leiste eine gute oder schlechte Arbeit, sondern meine Leistung innerhalb des Prozesses ist Teil der Gesamtleistung zu einer bestimmten Zeit.

5. Kontinuierliche Verbesserung: Die Etablierung von Feedback-Loops in Arbeitsprozessen ist absolut notwendig, wenn Fehler vermieden und der Arbeitsfluss optimiert werden soll.Feedback ist das, was sich motivierte Mitarbeiter wünschen, um besser zu werden, zu lernen und Handlungskompetenz aufzubauen. Es ist daher sehr hilfreich, Feedback-Schleifen fest als Aufgabe von Führungskräften zu implementieren.Aber nicht als Einbahnstraßen-Feedback, sondern auch vom Mitarbeiter zur Führungskraft.

Ja, es ist, wie es immer ist.

Je größer die Teams, die Organisationseinheiten werden, die in einem Wertschöpfungsprozess einen Beitrag leisten müssen, umso größer sind die Anforderungen an die Kommunikation, Informationsweitergabe, das Controlling, Reporting  u.v.m.

Trotzdem kann man klein starten, z.B. auf Teamebene. Das Tool „Trello“ kann dich dabei unterstützen. Und du gehst kein Risiko ein. Das Tool bietet gerade zu Beginn einer virtuellen Teamarbeit, mit einem kleinen Team viele Vorteile. Sowohl im Handling, in der Bedienerfreundlichkeit und im Preis.

Also einfach mal machen.

In diesem Sinne.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Dann musst du dir darüber klar werden, was du konkret verbessern willst, damit dein virtuelles Team mehr Produktivität erzielt.

Häufig sagen dir nämlich die Kennzahlen nicht, dass in der Zusammenarbeit „Sand im Getriebe“ ist. Das kannst du vielleicht erst viel später in den Zahlen ablesen.

Es sind andere Indikatoren, die Hinweise geben!

Der Work-Flow im Team ist vielleicht nicht mehr so dynamisch.

Im virtuellen Team arbeitet jeder stärker für sich, anstatt das Gesamtziel gemeinsam zu fokussieren.

Aus Unkenntnis heraus wird Arbeit häufiger doppelt gemacht.

Und die Forderung nach mehr „Kommunikation“ nimmt zu, ohne konkret zu formulieren, was sich dadurch im Arbeitsprozess verbessern soll.

Es ist so, als ob sich „die Spur“ verstellt hätte. Wir bewegen uns zwar noch auf dem richtigen Weg, aber driften dennoch langsam mehr zu einer Seite und müssen immer wieder anhalten, prüfen und gegensteuern, um nicht vom Weg abzukommen.

Das macht unzufrieden.

Und die Unzufriedenheit empfindet jedes motivierte Teammitglied. Weil Gegensteuern Kraft kostet.

Was kann ich tun, wenn ich die Zusammenarbeit optimieren will?

Es ist kein kleines Problem, wenn die Produktivität in einem virtuellen Team nachlässt.

Mittlerweile arbeiten über 50% der deutschen Arbeitnehmer als Wissensarbeiter und bereits eine hohe Anzahl nicht mehr stationär im Office. Sie arbeiten aus dem Homeoffice heraus oder von unterwegs und sehr stark in virtuellen Teams.

Es reicht also nicht aus, mehr Produktivität im Team zu verordnen oder einzufordern.

Du musst  als Führungskraft Verbesserungen initiieren sowie die Voraussetzungen dafür und für ein wertschätzendes Miteinander schaffen!!!

Mit der Kanban-Methode „dem Übel auf den Grund gehen“…

Kennst du das auch?

Du wirst von Kollegen angesprochen, bekommst Andeutungen von Kunden und gar dein eigenes Team formuliert indirekt Unzufriedenheit.

Du nimmst die Hinweise ernst und gehst den Dingen auf den Grund.

Kannst aber in der Analyse keine offensichtlichen Probleme in der Leistungserbringung erkennen. Du sprichst auch mit deinem  virtuellen Team offen darüber, aber niemand formuliert Probleme oder Unzufriedenheit. Es ist nicht erkennbar, dass Projekte aus dem Ruder laufen, Kundenaufträge nicht fristgerecht erledigt werden o.ä.

Es scheint also alles o.k. zu sein.

Und trotzdem merkst du, dass im Arbeitsfluss etwas nicht stimmt.

Du spürst das intuitiv und versuchst die diffuse Situation zu verstehen.

Genauso ist es mir auch ergangen, bevor ich in einem ganz anderen Zusammenhang Mitglied in einer virtuellen Mastermind-Gruppe wurde. Wir haben uns innerhalb dieser Gruppe nur einmal wöchentlich oder alle zwei Wochen virtuell verabredet. Damit wir aber im Austausch bleiben konnten, sehr schnell transparent kommunizieren konnten, haben wir das Projektmanagement-Tool „Trello“ verwendet.

Trello ist einfaches, webbasiertes  und  teilweise kostenloses  Projektmanagement-Tool. Trello bildet viele Kanban-Basics ab, obwohl es nicht dafür entwickelt wurde.

Kurzum: Ich bin begeistert und habe mich gefragt, ob das Tool helfen kann, die Produktivität meines virtuellen Teams zu steigern.

Kanban – Warum bin ich so begeistert?

1. Ich habe gesehen, was für Aufgaben tatsächlich im Team gefallen sind und wie der einzelne Bearbeitungsstand war. Die Arbeit wurde sichtbar.
2. Engpässe im Arbeitsfluss wurden erkennbar und durch das Team sehr einfach visualisiert. Durch die Transparenz konnte sehr schnell das Problem, das zum Engpass geführt hat, identifiziert werden und Lösungsvorschläge diskutiert und umgesetzt werden.
3. Wir haben die Arbeit als solches organisiert und nicht die Mitarbeiter, die Arbeitenden. Das war für mich völlig neuer Denkansatz. Durch den Fokus auf die Arbeit wurde das Mastermind-Team spürbar effizienter. Wir haben schneller gute Ergebnisse produziert. Wow!

Erst viel später, als ich mich intensiver mit Selbstorganisation, Leanmanagement etc. auseinander gesetzt habe, habe ich festgestellt, dass ich unbewusst in Trello die Methode Kanban auf meine Arbeitsorganisation umgewandelt und angepasst habe.

Obwohl Kanban erfolgreich in der Produktion eingesetzt wurde und noch immer wird, ist die Grundidee auch in der Wissensarbeit übertragbar: Die Methode „Kanban“ priorisiert die Arbeit und die Engpasstheorie von Kanban lässt sich auf die Wissensarbeit übertragen und modifiziert anpassen.

Und dieser Gedankengang hat bei mir wirklich gezündet.

Was bedeutet Kanban in der Wissensarbeit eigentlich?

Du musst zunächst bereit sein, dein Mindset zu verändern, deinen Fokus neu auszurichten.

Denn mit Kanban steuerst du die Arbeit, nicht deine Mitarbeiter, die Arbeitenden.

Das ist ein anderer und anspruchsvoller Führungsansatz.

Wenn du die Kanban-Methode einsetzt, beginnst du bei der Ausgangssituation und du verfolgst eine kontinuierliche Verbesserung.

Kanban ist immer auf den Wertstrom ausgerichtet, um den Kunden den besten Mehrwert zu schaffen.

Dabei steht nicht das Ziel an erster Stelle, sondern der Mensch, der Mitarbeiter.

Denn letztendlich sind es unsere Mitarbeiter, die den kontinuierlichen Verbesserungsgedanken mit Leben füllen.

Überall, wo mit Wissen gearbeitet wird, funktioniert Kanban.

Und wenn Kanban in der Produktion erfolgreich eingesetzt werden kann, kann ich die Wissensarbeit also die Arbeit in meinem virtuellen Team auch erfolgreicher gestalten.

Die Einführung von Kanban krempelt die bestehende Arbeitsweise nicht radikal um. Arbeitsprozesse und Rollen innerhalb eines Team, eines Projekts bleiben bestehen. Es müssen auch keine neuen Verantwortlichkeiten entstehen.

Eine Sache ändert sich allerdings grundlegend: Es werden permanent kleine Verbesserungen an der bestehenden Arbeitsweise umgesetzt – überall.

Existierende Prozesse und Rollen innerhalb der Organisation, des Projekts oder Teams bleiben erhalten, und es werden auch keine neuen Verantwortlichkeiten hinzugefügt. Man vereinbart jedoch, permanent kleine Verbesserungen an der bestehenden Arbeitsweise vorzunehmen – und das überall.

Kanban-Teams halten sich dabei an folgenden grundlegenden Prinzipien:

• Visualisierung: Mache die laufende Arbeit sichtbar. Mit den webbasierten Trello-Boards funktioniert das perfekt.
• Limitierung der laufenden Arbeiten: Vermeide Engpässe in dem Arbeitsfluss, indem die Anzahl offener Pakete pro Prozessschritt beschränkt wird.
• Manage-flow: Arbeitsfluss etablieren: Optimiere den Arbeitsfluss, z.B. durch Steuerung und Messung von Kennzahlen, um Optimierungspotenziale zu identifizieren.
• Formulierung expliziter Prozessregeln: Fasse die Kernpunkte der Zusammenarbeit im virtuellen Team, in den Arbeitsschritten zusammen. Wie kommuniziert das Team, wie und wo werden Informationen bereitgestellt und was passiert, wenn Fehler auftreten. Wichtig: Jedes Teammitglied hält sich penibel an diesen Prozessregeln. Aber: Wenn die Prozessregeln nicht funktionieren, dann müssen sie geändert werden.
• Kontinuierliche Verbesserung mittels Feedbackschleifen in den Meetings, in den Kommunikationsboards, Reportings etc. Nur durch Feedback kann der Prozess verbessert werden und Mitarbeiter lernen.

Diese Prinzipien sind auch für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams sehr hilfreich.

In dem nächsten Blogpost gehe ich detailierter auf die Prinzipien ein.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise