Das Wort „Miteinander“ drückt sehr deutlich aus, worauf es in einem co-kreativen Prozess ankommt. Miteinander, das klingt so einfach. Viele Unternehmen fördern das Miteinander und stärken kollaborative Prozesse ausdrücklich. Doch oft funktioniert die Zusammenarbeit trotzdem nicht. Stattdessen mehren sich Klagen, dass die linke Hand nicht weiß, was die rechte Hand tut. Und manchmal scheint es so, als wüsste keiner mehr, wohin die Reise geht. Die Unzufriedenheit wächst und die Lust, gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen, nimmt ab.

In letzter Zeit verstärkt sich mein Gefühl, dass wir das Gemeinsame, das Miteinander immer mehr aus den Augen verlieren und stattdessen mit uns selbst beschäftigt sind. Und manchmal denke ich, dass wir das Menschliche sogar aus dem Blick verlieren. Es scheint, als Vieles gleichgültig und kraftlos wird.

Doch gerade im Miteinander liegt eine sehr große Kraftquelle, die Energie bei jedem Einzelnen und auch im Team oder in ganzen Abteilungen freisetzen kann. Vielleicht machen die Schlagzeilen rund um KI und Digitalisierung gerade mürbe und man könnte sich fragen, was das alles im Job noch soll, wenn jetzt auch die kreativen Berufsfelder von den Modellen der künstlichen Intelligenz auf den Kopf gestellt werden.

Ich persönlich finde, dass gerade jetzt das Miteinander wichtig wird, um die großen Fragen der Umwälzungen im Job gemeinsam anzugehen. Und das fängt bei mir im Kleinen an – und entwickelt sich im Miteinander weiter.

Mir ist das Thema wirklich wichtig. Und es gibt für mich sieben Weg-Marker eines guten Miteinanders, einer guten Zusammenarbeit in co-creativen Prozessen, die ich gerne mit dir teilen möchte.

Ich bin mir sicher, dass diese Aufzählung nicht vollständig ist. Siehe es als Ausgangspunkt. Du kannst gerne Ergänzungen vornehmen.

Lernen & Entdecken. Weiterentwickeln

Das Veränderungs-Tempo ist enorm und nimmt stetig zu. Wir erleben die Schnelllebigkeit in unserem Arbeitsalltag und auch im Wettbewerb. Das Wissen überholt sich in immer kürzer werdenden Intervallen und ist in einigen Branchen unglaublich schnell veraltet.

Offen und neugierig auf Neues zu sein, die Bereitschaft, Unbekanntes auszuprobieren und zu experimentieren sowie Erfahrungswissen zu teilen, wird ein wesentlicher Faktor in der verändernden Arbeitswelt werden. Der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther vertritt dazu folgende These:

Beobachten und Verstehen

Es geht darum, jeden einzelnen im Team oder in der Kundenbeziehung besser zu verstehen. Dazu zählt auch der Kontext, in dem wir uns gemeinsam bewegen. Jede Kundenbeziehung hat seine Besonderheiten. Jedes Team und jedes Teammitglied tickt irgendwie anders.

Wie schaffen wir es dann, gut zusammen zu arbeiten und ein Miteinander entstehen zu lassen?

Eine wirkungsvolle Antwort liegt beispielsweise im Beobachten und Verstehen, wie die Stimmung ist, wie die Menschen interagieren und auch, in welchem Kontext etwas stattfindet.  Durch die Beobachtung und das Verstehen haben wir einen einfacheren Zugang und verstehen die Bedürfnisse und die Fähigkeiten für eine gute Zusammenarbeit viel besser. Dazu gehören auch das wertschätzende Hinhören und Beobachten.

Entfaltung der Talente und Potentiale

Gerade in co-creativen Prozessen kommen unterschiedliche Talente und Potentiale zusammen, beispielsweise, um an einem gemeinsamen Projekt zu arbeiten. Das kann temporär für kurze Zeit sein oder auch innerhalb einer Projektstrecke für Monate oder wenige Jahre. Gerade, wenn in einem Projekt nur wenig Zeit zur Verfügung steht, hilft es, zu verstehen, wer in welchem Themenfeld welche Expertise mitbringt. Wer hat welche Skills? Und welche Skills werden ggf. noch benötigt und kann jemand diese zur Verfügung stellen? Wenn sich jeder stärkenbasiert einbringt, ist Entfaltung und Weiterentwicklung für den Einzelnen und für das Team möglich. So besteht der Rahmen, dass ein Team die volle Kraft des Miteinanders ausschöpfen kann.

Lösungen entwickeln

Dieser Ausgangspunkt ist für das Lösen von, zum Beispiel Kundenproblemen, ein wichtiger Schlüssel. Gerät ein Team im Projekt in eine Sackgasse und kommt Prozess nicht weiter, dann können unterschiedliche Perspektiven und Denkansätze der Teammitglieder helfen, Lösungsansätze für die Problemstellung zu entwickeln. Und so lernen alle gemeinsam. Dabei können auch die bekannten Modelle und Methoden aus der Innovations- und Organisationsentwicklung unterstützen, zum Beispiel Human Centered Design oder Design-Thinking.

Produktive Ergebnisse

Das gemeinsame Arbeiten, auch in co-creativen Prozessen, verfolgt in der Regel das Ziel, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Menschen, die das gleiche Ziel verfolgen, können miteinander einen echten produktiven Spirit entfachen. Oder einen Flow entwickeln. Dann ist Arbeit keine Pflicht, sondern der gemeinsame Prozess. Dieser Prozess ermöglicht ein Miteinander, welches Selbstwirksamkeit erzeugen kann und schafft im besten Fall auch Ergebnisse, auf die ein Team stolz sein kann.

Gesundheit und Glück

Robert J. Waldinger begleitet in der dritten Generation die am längsten durchgeführte Studie zum Thema Gesundheit und Glück. In dieser Studie konnte eindrucksvoll herausgefunden werden, was Menschen für ein langes und gesundes Leben brauchen.

Es dreht sich im Grunde nur um eines: Um gute Beziehungen. Nicht die Qualität einer Beziehung entscheidet, wie gut und glücklich sich Menschen fühlen. Es geht um echte Beziehungen. Um echtes Miteinander. Auch in der Arbeitswelt. Und dabei ist das Geben und das Nehmen die Basis für ein sinnvolles Leben.  Mehr dazu findest du auch in diesem Podcast-Interview mit R. Waldinger.

Vom Ich zum Wir

Unsere Arbeit wird immer vernetzter. Nicht nur, weil der technologische Fortschritt so rasant zunimmt. Gerade, weil die Komplexität wächst, braucht es ein Miteinander, eine Vernetzung in der Arbeitswelt. Und gleichzeitig braucht es die Bereitschaft und die Kompetenzen der Menschen, diese Art der Kollaboration auch größer zu denken und mitzutragen. Wir schaffen Vieles nicht mehr allein. Manchmal kann man sich daher auch von anderen Kulturen Lösungsansätze oder gesellschaftliche Verhaltensweisen abschauen. Im Afrikanischen gibt es den Begriff „Ubuntu“. Ubuntu umschreibt die Auffassung, dass unser Überleben abhängig vom Mitgefühl und von der Fürsorge anderer ist. Im Mittelpunkt steht nicht das Ego, sondern der Gemeinschaftssinn. Das Wir.

Mir gefällt der Grundgedanke von Ubuntu, nämlich das Miteinander sehr.

FAZIT

Mir ist bewusst, dass diese Aufzählung unvollständig ist. Und vielleicht teilst du nicht alle Punkte mit mir. Das ist ok. Dennoch bin ich mir sicher, dass uns ein gutes Miteinander – nicht nur in der Arbeitswelt, in der gegenwärtigen Zeit – sehr gut tut und nach dem sich viele Menschen auch ein Stück sehnen. Und für ein gutes Miteinander braucht es nicht viel. Versuche es einfach mal!

Ist Schönsprech das neue Business-Deutsch?

In der Rubrik #Was habe ich gelernt? schaue ich mir sprichwörtlich selber über die Schulter und werfe dabei auch einen Blick in den Rückspiegel. Heute beschäftige ich mich mit dem Begriff „Schönsprech“, der mir um die Jahreswende unter einem Blogpost bei der Zeitschrift „Neue Narrative“ ins Auge fiel. Es ist nur ein Wort, aber das faszinierte mich. Auch weil mir im ersten Augenblick gar nicht so deutlich wurde, was der Kommentator eigentlich zum Ausdruck bringen wollte. Deshalb habe ich versucht, näher hinzusehen und möchte mit euch einfach meine spontanen Gedanken teilen. Wie immer in dieser Rubrik: Das sind einfach meine unfertigen Gedanken und Überlegungen.

Einfache Sprache: Der Jahresrückblick

Die Leute der Neuen Narrative (NN) stellten die nachfolgenden Bilder in einem Post auf LinkedIn und Instragram online. In diesem bildhaften Jahresrückblick wollten sie darstellen, was unternehmerisch gut und weniger gut gelaufen ist. In einfacher Sprache. Schnörkellos, ohne Kanten und auf den Punkt.

Die Fragen „Was ist gut gelaufen?“ und „Was ist weniger gut gelaufen?“ sind in der modernen und agilen Arbeitswelt wirklich etablierte Fragestellungen, die Reflexion und den Lernprozess unterstützen. Es geht also nicht darum, Nebelkerzen zu werfen oder etwas  zu verschleiern.

Was hat das nun mit Schönsprech zu tun?

Ehrlich gesagt, war ich mir unsicher, welche Bedeutung das Wort im eigentlichen Sinne überhaupt hat. Bei meiner google-Recherche komme ich nun wirklich nicht um das Buch „Schönsprech – Wie uns Politiker und Lobby das Blaue vom Himmel erzählen“ von Reinhart Schlüter vorbei. In diesem Buch geht es um die Verformung der Sprache sowie darum, dass reale Verhältnisse durch die veränderte Sprachanwendung zunehmend vernebelt und beschwichtigt werden. Kann ich das Wort „Schönsprech“ vereinfacht als Spachverformung definieren? Schlüter bezeichnet populäre Wortschöpfungen wie Minuswachstum, Jobwunder oder Sparpolitik als Schönsprech und unterstellt, dass diese Wortkreationen dazu dienen, die Wirklichkeit zu verzerren oder wortkosmetisch zu beschönigen.

Nur wenn ich mir den Blogbeitrag inhaltlich ansehe, kann ich kein Schönsprech erkennen. Eher ist erkennbar, dass mit Objektives Key Results (OKRs) gearbeitet wurde. Und offensichtlich besteht ein Anspruch auf Transparenz, sonst würde die Zeitschrift Neue Narative diesen Beitrag so auch nicht veröffentlichen – er zahlt auf ihre Unternehmenswerte und Policy ein.

Vielleicht war es dem Kommentator aber inhaltlich zu einfach? Vielleicht konnte er diesen Jahresrückblick – eine Art Management Review  light – in wenigen einfachen Sätzen  nicht wirklich ernst nehmen?

Verändert sich die Sprache?

Ja, die Sprache verändert sich stetig, darin sind sich die Gelehrten einig. Wir selber merken es auch: die Sprache spiegelt einen bestimmten Zeitgeist wider. Früher wurde anders gesprochen und auch anders geschrieben als heute. Wenn Goethe früher etwas merkwürdig fand, dann war es für ihn nicht seltsam oder komisch, sondern einfach nur etwas, das es wert war, sich zu merken. Mehr dazu findest du in diesem Blogpost. Unsere Sprache wird von so vielen Trends und Entwicklungen beeinflusst. Dass sie sich permanent entwickelt, können wir alle selber miterleben. Aktuell gendern wir, was das Zeug hält und diskutieren über den Sinn und Unsinn davon.

Sprache hat sich schon immer geändert und wird es auch immer tun – ob wir es wollen oder nicht.

Harte vs. weiche Sprache

Könnte es sein, dass die Sprache in der Arbeitswelt immer weicher wird?

In einem Meeting begegnete mir neulich auch so etwas wie Schönsprech. Als Team suchten wir nach einem neuen innovativen Thema und sammelten dazu erste Ideen. Diese Ideen waren leider dem vergangenen Thema sehr ähnlich. Nun kommentierten einige Teammitglieder im Vorfeld, dass die letzten Ideen nicht zum Erfolg führten. Innerlich merkte ich meinen aufkommenden Widerstand. Wenn die letzten Themen nicht zum Erfolg führten, warum machen wir dann genauso weiter wie vorher? Was macht uns denn jetzt so sicher, dass es erfolgreich werden könnte?

Diese Fragen habe ich dann in etwas grober Formulierung gestellt. „Die letzten beiden Themen haben wir schlecht umgesetzt, wie kommen wir denn jetzt darauf, dass neue Themen bei unveränderten Bedingungen zum Erfolg zu führen?“ Da wir ja noch in der Phase des Sammelns waren, wurde mein Statement auch auf das Themenboard aufgenommen und wie folgt beschrieben: Es bedarf einer Reflexion der vorherigen Kampagnen. Gut – so neutral kann man das auch beschreiben. Gleichzeitig merkte ich, dass mir das zu weich war. Ich wollte Klartext und die Kommentierung nahm sprichwörtlich den Wind aus den Segeln.

Gewaltfreie Kommunikation

In der modernen Arbeitswelt hat die Gewaltfreie Kommunikation (GfK) nach Marschall B. Rosenberg längst Einzug gehalten. GfK ist ein Sprachmodell, das die zwischenmenschliche Kommunikation in den Mittelpunkt rückt. Es geht darum, die Kommunikation achtsamer und freudvoller zu gestalten und miteinander in Verbindung zu gehen.  Die GfK möchte die Härte der Sprache aus dem Spiel nehmen.

Denn: Sprache wirkt. Immer. In der harten Kommunikation sind oft Bedürfnisse versteckt, die unbefriedigt sind. Daher lohnt es sich, die eigene Sprache und das Gesagte des Gegenübers zu reflektieren. Soulbottles geben dazu ganz praktische Einblicke, wie die GfK-Methode bei ihnen Einzug gehalten hat.

Manchmal denke ich, je mehr ich versuche die GFK-Methode anzuwenden, umso weicher wird meine Sprache. Hat sie dann vielleicht auch etwas von Schönsprech?

Ein Spiegel des Intellekts?

Ich mag die leichte Sprache. Vielleicht wird die Leichtigkeit als Schönsprech empfunden, weil sie sehr einfach anmutet. Jeder, der sich mal die Mühe macht, einen komplexen Sachverhalt vereinfacht darzustellen, weiß, wie herausfordernd diese Verdichtung sein kann. Es geht darum, den Kern zu kommunizieren und dabei dem Anspruch auf Seriosität gerecht zu werden. Mir hat der Kommentar nochmal verdeutlicht, wie schmal der Grat ist, ernstgenommen zu werden. Sind lange, verschachtelte und mit Anglizismen und Fremdwörtern gespickte Sätze Ausdruck von einem hohen Intellekt? Da würde ich mal dagegen halten wollen. Oder sind eckige und kantige Ausdrucksformen ein Spiegelbild einer charismatischen Persönlichkeit? Oder von einer konfrontativen Persönlichkeit? Auch das würde ich nicht unbedingt bestätigen.

Fazit

So einfach ist es also nicht mit der leichten Sprache. Bewerte Menschen und Organisationen nicht negativ, herablassend, nur weil sie eine einfache und bewusste Ausdrucksform wählen. Sie ist eine Ausdrucksform von vielen Möglichkeiten. Und: Einfache Sprache erreicht viele Menschen.

Herzliche Grüße, Steffi Meise

Spannungen – wenn Menschen zusammenkommen, dann wird es spannend. Von Begeisterung, Fröhlichkeit, Kreativität bis hin zum Missverständnis, Frust und echten Konflikten. Das kommunikative Spielfeld ist groß. Und gerade auf dem Tummelplatz der virtuellen Teamarbeit, also da, wo Menschen in Zoom-Meetings, ins Slack-Chats oder via WhatsApp miteinander interagieren, ist es oft umso wichtiger, Fragen, Bedenken und Wünsche möglichst früh und auf Augenhöhe zum Ausdruck zu bringen.

Was sind Spannungen?

Spannungen sind Signale. Sie signalisieren, dass etwas nicht stimmt und etwas angesprochen oder geklärt werden muss. Eine Spannung kann ein persönliches Gefühl sein, welches jeder nur selbst wahrnehmen kann. Oder ein Thema, welches zur Diskussion gestellt werden soll oder mit dem sich ein Teammitglied unwohl fühlt und darüber sprechen möchte. Auch ein Wunsch nach Veränderungen im Team oder in einem Projekt kann ein Spannungsthema sein. Eine offizielle Definition gibt es nicht.

Der Begriff hat seine Wurzel im englischen „tension“ und ist in der Holacracy zu Hause. Holacracy ist ein Konzept für agiles Organisieren, in dem die Spannungen von Mitarbeitenden und Teams ausdrücklich ihren Platz und Wert für die Weiterentwicklung haben.  Das Wort „Spannungen“ ist wie ein Code-Wort, dass wir etwas besprechbar machen wollen. Spannungen sind Ausdruck von unausgeschöpftem Potential, das für ein Team wirklich bedeutsam sein kann und einen festen Platz in Meetings gebührt. Es ist ein wirkungsvolles Signalwort, das hilft, ein Thema auf die Bühne zu heben.

Was Menschen brauchen.

Zu ein und demselben Thema schauen Menschen durch unterschiedliche Schlüssellöcher und nehmen so verschiedene Perspektiven ein. Es entstehen ungleiche Bilder. Bedürfnisse und Wünsche unterscheiden sich voneinander. Und gleichzeitig haben wir unterschiedliche Präferenzen und Erwartungen. Vielleicht wünschen wir uns mehr oder weniger Feedback? Oder wir sind mit einer Projektentwicklung nicht einverstanden und brauchen bei der Umsetzung eines Auftrags Unterstützung. 

Unterschiedlichkeit ist ok. Auch die Vielfalt schafft neue Blickwinkel und dennoch ist sie manchmal auch der Nährboden für Spannungen, also für neue Energie, Lernen und gemeinsame Entfaltungsmöglichkeiten.

Spannungen bei der Arbeit – Arbeit mit Spannung.

Das Wort „Spannungen“ wird in vielen, vor allem eher modernen Organisationen ganz praktisch und selbstverständlich eingesetzt, um Veränderungspotential zu beschreiben.

Als ich das erste Mal mit dem Vorhaben, über Spannungen zu sprechen, in einem virtuellen Teammeeting konfrontiert wurde, war ich ganz sicher nicht begeistert.  Mir ist noch sehr bewusst, dass mir anfänglich der Zugang zu diesem Wort fehlte. Und ehrlich: Ich hatte eher das Gefühl, dass etwas Unkontrollierbares in der Luft lag und berufliche Frustrationen oder persönliche Themen auf den Tisch kommen könnten. Naja, irgendwie war es auch so. Das darauf Einlassen ist wirklich wertvoll und eine Erfahrung wert. Gerade für die Person, die ein Thema einbringt sowie für die Teammitglieder, die z.B. durch Feedback oder einen neuen Gedankengang partizipieren.

Interessanterweise werden Spannungen in unserem Kulturkreis eher vermieden. Im Grunde begegnen sie uns jedoch jeden Tag in der Zusammenarbeit mit unseren Kolleg*innen und Kunden. Das Gute daran ist: Ein offener Umgang ist wie ein befreiender Türöffner und du kannst aktiv nach Lösungswegen fragen, bekommst Unterstützung und kannst so leichter die nächsten Schritte gehen. Spannungen wirken wie Treibstoff und helfen Menschen und Organisationen.

Warum fiel es mir am Anfang dann trotzdem so schwer, das Themenfeld zuzulassen und mit dem Konzept “Spannungen” zu arbeiten?

Zum einen habe ich den Begriff gleich negativ assoziiert. Als ich hörte, dass wir uns über unsere Spannungen im Vorfeld Gedanken machen sollten, war mir sofort klar: Es geht darum, Unzufriedenheiten ins Rampenlicht zu holen. Mir kam gar nicht in den Sinn, dass mit Spannungen auch ganz einfache Fragen, das Teilen von Informationen, das Aussprechen von Wünschen und Bedürfnissen gemeint sein kann. Es fühlte sich alles für mich schwer an und ich wollte mich nur ungern damit auseinandersetzen.

Und ich habe gemerkt, wie viel Überwindung mich die bewusste Auseinandersetzung und das darüber Sprechen gekostet hat.  Denn:

• Spannungen entstehen immer nur bei einer Person, also nur bei mir, nicht bei anderen.
• Es braucht ein gutes Setting, gerade in virtuellen Räumen, um von Spannungsthemen zu profitieren.
• Die Anzahl der Spannungen, die eine Person verspürt, ist nicht vorgegeben. Es darf auch mehr sein.
• Jede Spannung hat ihre eigene Frequenz.

Die Wirkung einer einfachen Frage: Was brauchst du?

Was brauchst du? Mit dieser Frage wenden wir uns an die Person, die eine Spannung ins Team einbringt. Diese Frage fasziniert mich. Sie ist so einfach und gleichzeitig verdichtet sie alles Gesagte auf eine Kernfrage. Wie bereits oben schon beschrieben, können die Antworten darauf für die Arbeit unglaublich wertvoll sein. Nicht nur für die eine Person, sondern  für das gesamte Team.

Alle 14 Tage blicke ich zurück auf das, was ich beruflich erreichen wollte und auch auf das, was ich noch erreichen will. Dazu nutze ich eine ganz einfache Matrix. Sie rückt meine To-Do’s und Perspektive in den Vordergrund – aber auch die Teamsicht. Und hier konnte ich zum ersten Mal auch den Begriff Spannungen praktisch einsetzen. Das hat mir geholfen, mir meiner Themen bewusster zu werden und sie leichter in Teammeetings einzubringen.

3 Tipps, wie du mit Spannungen leichter in Online-Konferenzen umgehen kannst.

1)         Wie kann eine Person ihre Spannung gut zum Ausdruck bringen? Ein gemeinsames Vorgehen hilft, deinem Thema einen guten Rahmen zu geben und dir ein offenes Ohr in Meetings zu verschaffen. Gibt es dafür ein gemeinsames Vorgehen? Wenn nicht, lohnt es sich auf jeden Fall beispielhafte Formulierungen zu geben. Zum Beginn braucht es Übung und für manche Menschen auch Überwindung, die treffenden Worte zu finden. Aber es lohnt sich. Einfache Formulierungen könnten z.B. sein:

• „Ich habe da ein Thema“,
• „Mir ist etwas unklar“,
• „Ich benötige Unterstützung oder Feedback“.

2)         Ein Tool, das sich auch in Online-Meetings gut eignet, ist der virtuelle Spannungsspeicher. Damit kann jeder zunächst für sich die Spannungen wahrnehmen und in den Speicher einsortieren. Biete an, mit einem Spannungsspeicher auch in Online-Meetings zu arbeiten. In Vorbereitung auf ein Online-Meeting können die Themen, die besprochen werden sollen,  auch via Trello, Arsana & Co. vorab dem Teilnehmerkreis zur Verfügung gestellt werden. So besteht die Transparenz über die Themen, die im Meeting zur Sprache kommen sollen.

3)         Achte darauf, dass du in der Formulierung deiner Spannung andere nicht verletzt. Egal ob in einem Live-Meeting oder im schriftlichen Austausch: Die persönlichen Spannungen zu formulieren, braucht Übung. Gerade, wenn viele Emotionen im Spiel sind, werden die Formulierungen manchmal zunehmend persönlich. Vor allem jedoch, sollten sie wertschätzend sein und zum Ausdruck bringen, was du selbst brauchst, damit sich das Thema für dich entspannt.

Spannungsbasiertes Arbeiten bietet wirklich die Möglichkeit, mit deinem Team besser zusammenzuarbeiten und gibt mehr Raum, die eigenen Potentiale zu entfalten – wenn wir es gemeinsam zulassen und unterstützen. Probiere es einfach mal aus!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Sehr häufig gehen Meeting-Veranstalter und Führungskräfte davon aus, dass eine Online-Konferenz ähnlich einfach umzusetzen ist, wie ein Webinar. Doch das scheint nur so.

Die aktuelle Covid-Situation zwingt uns, neue Wege zu gehen. Meetings werden nun viel häufiger online abgehalten. Viele Präsenzkonferenzen und Kundenmeetings werden quasi „über Nacht“ in die Online-Welt überführt. In Windeseile organisieren Unternehmen neue Zugänge auf digitalen Konferenzplattformen und kaufen Tools ein, die zügig in den Business-Alltag Platz finden sollen. Auf einmal sprechen wir von „zoomen“, haben einen “Online-Call“ und organisieren die Zusammenarbeit auf Kollaborationsplattformen wie Slack oder in Microsoft Teams. Alles geht gerade so rasend schnell.

Alle zusammen machen wir derzeit Erfahrungen und bewältigen Herausforderungen im Job und zu Hause, die wir uns Anfang des Jahres nicht hätten vorstellen können. Mitarbeiter werden immer routinierter im Umgang mit digitalen Tools. Doch hat es den Anschein, dass sich die Begeisterung in Grenzen hält.

Und hier zeigt sich ein Phänomen, welches schon vor der Covid-Pandemie in Unternehmen immer wieder zu finden war: Die Anschaffung von Technik oder Software löst nicht automatisch das eigentliche Problem bzw. ermöglicht nicht das gewünschte Ergebnis. Vielmehr geht es darum, dass diese Tools lediglich eine technologische Brücke darstellen, auf der das Überschreiten etwas anders funktioniert als gewohnt. Und diese Gangart muss erlernt werden.

Ein Bildbeitrag der Digitalzeitschrift „t3n“ bringt dieses Herantasten auf den Punkt.

Wie Online-Konferenzen besser werden können

Verbindlichkeit herstellen (Das Salz in der Suppe)

Ja, die Konferenzplanung. Diese ist schon ein alter Schuh und eigentlich weiß jeder, dass Verbindlichkeit und eine gute Planung für eine effiziente Konferenz vorteilhaft sind.

Für eine neue Studie des Elektronikdienstleisters Barco „ClickShare“ wurden 1500 Büroangestellte weltweit darüber befragt, welche Faktoren entscheidend für effiziente virtuelle Zusammenarbeit und digitale Besprechungen sind. Interessant: In dieser Befragung gaben 41% der Teilnehmer an, dass Meetings oft kurzfristig abgesagt werden, 34% gaben an, dass sie regelmäßig auf andere Teilnehmer warten müssen. Kommt das bekannt vor?

In den letzten Monaten wurden viele Konferenzen kurzfristig ohne eine Agenda terminiert und ebenso kurzfristig wieder verschoben. Da fällt es Mitarbeitern durchaus schwer, solche Termine ernst zu nehmen und sich entsprechend auf einen Termin inhaltlich vorzubereiten.

Gerade das spontane Absagen eines Online-Termins ist ärgerlich und suggeriert, dass das Thema unwichtig ist oder dass der Chef doch kein Interesse an einem Austausch mit seinen Mitarbeiter.

hat. Es ist wichtig, auch im virtuellen Raum Verbindlichkeiten herzustellen. In diesem Fall ist es das Einhalten der Konferenztermine, die online abgehalten werden!

Das gilt übrigens auch für die Mitarbeiter. Dem einen oder anderen fällt kurz vor Live-Schaltung ein, dass sich der Konferenztermin mit einem anderen Businesstermin überschneidet. So ein Zufall!

Mal ehrlich: Jeder kennt seinen Terminkalender und in der Regel können z.B. regelmäßig stattfindende Termine auch entsprechend priorisiert werden.

Beachte diese vier Schritte für professionelle Online-Konferenzen!

• Vor dem Meeting: Planung und Kommunikation

Eine positive Haltung aller Konferenzbeteiligten zur Online-Konferenz ist wichtig. Gerade die Konferenzleitung ist aufgerufen, eine konstruktive, positive Stimmung zu erzeugen und einzufordern.  Hier empfiehlt es sich, entsprechend klar und konsequent zu agieren.

Die Agenda: Unter welchem Kernthema wird das Treffen stehen? Worum geht es? Kannst du eine Headline formulieren, die in der Agenda plakativ übernommen werden kann?

Wichtig: Auch bei einem Online-Meeting sollte, wie gewohnt, vorab eine Einladung rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden, ideal mit Time-Line und einem Grobziel. Zumindest sollte das Grobziel als Eckpfeiler vom Moderator bei der Begrüßung benannt werden, um eine Groborientierung zu geben.

Je nach Konferenzart muss die Rollendefinition des Moderators oder Konferenzleiters für alle Teilnehmer im Vorfeld geklärt und klar kommuniziert werden.

Die drei „Lieblinge“:  Online-Raum, Technik, Teilnahmeort. Oder sind es die drei nervigsten Punkte?  Diese drei Punkte werden immer wieder genannt, wenn irgendetwas mit der Online-Teilnahme falsch lief. Jeder befindet sich ja nun in der Situation, die Technik kurz vor Teilnahme selber zu checken, den Zugang zur Plattform zu finden oder erstmal den Einladungslink zur Online-Konferenz aus der Mailbox zu fischen und dafür zu sorgen, dass die Besprechungsumgebung einigermaßen störungsfrei ist.

Hier ist jeder Mitarbeiter quasi in der Eigenverantwortung, die Technik rechtzeitig ans Laufen zu bringen, sich vorbereitet und digital professionell zu präsentieren und die entsprechende Örtlichkeit dafür zu finden.

• Durchführung der Online-Konferenz

Viele Mitarbeiter berichten, dass sie mit gut vorbereiteten Online-Konferenzen deutlich mehr auf die Wege bringen als in Präsenzkonferenzen. Doch beliebt ist die Online-Konferenzvariante nur bedingt. Sie gibt der „Cup of Coffee Culture“, also der informellen Kommunikation keine Chance.

Hinter vorgehaltenen Händen bestätigen viele Mitarbeiter, dass das Beste der Präsenzkonferenz das Wiedersehen und der Austausch mit den Kollegen sei. Es ist also der „soziale Kleber“, welcher bei Online-Konferenzen zu kurz bzw. meist sogar vollkommen abhandenkommt.

Umso wichtiger ist es, auch in Online-Konferenzen Emotionen einen Raum zu geben. Zum Beispiel bewusst ein kurzes Warm-up zuzulassen, bevor die Agenda abgearbeitet wird.

Kommunikation auf Augenhöhe ist gerade in der Online-Kommunikation ein geflügeltes Wort. Doch wie ernst ist es von den Führungskräften und vom Moderator wirklich gemeint? Ist es vielleicht besser, mit einer kantigen Meinung doch eher an einer anderen Stelle aus dem Versteck zu kommen? Und wie ist das eigentliche Stimmungsbild zu einem bestimmten Thema, wenn der Vorgesetzte nicht anwesend ist?

In Online-Konferenzen wird noch weniger Klartext gesprochen.

Umso wichtiger ist es, alle Teilnehmer immer wieder aktiv einzubinden, sich Meinungen einzuholen und Diskussionen und Kontroversen zuzulassen. Auch wenn es ein virtueller Raum ist, sind doch die Austauschmöglichkeiten, an denen alle gleichzeitig teilnehmen können, wertvoll.

• Verhaltensregeln in virtuellen Besprechungen

Problem Ablenkung: Gerade bei Online-Besprechungen ist der Reiz der Ablenkungen besonders hoch. Wer kennt das nicht, mal eben während der Konferenz eine Tasse Kaffee holen, nebenbei die Mails checken oder sogar beantworten und kurz einen Blick in WhatsApp werfen. Die Studie „Digitale Meeting-Kultur“ von NeXR Technologies fand heraus, dass 61% der 18-34-Jährigen während laufender Online-Meetings nebenbei private Mails beantworten oder im Netz surfen. Bei 35- bis 54-Jährigen sind es noch 43 Prozent! Insgesamt gibt jeder zweite Studienteilnehmer zu, neben der Online-Veranstaltung noch andere berufliche Tätigkeiten zu erledigen.

Hier empfiehlt es sich, klare Meeting-Regeln für Online-Konferenzen zu etablieren. Dabei sollten die Regeln der Präsenzkonferenzen berücksichtigt werden: Pünktlichkeit, Fristen für Teilnahmeabsage, Meetingabsage, Meetingerinnerung, Umgang mit Hintergrundgeräuschen während des Meetings usw.

• Kommunikation nach dem Meeting

Im Fußball würde man sagen: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. Eine kurze Mail im Anschluss an die Konferenzteilnehmer mit dem Protokoll, ggf. den Aufgabenstellungen, die Verteilung des Share-Documents sollte sehr zügig versendet werden. Darüber hinaus empfiehlt es sich, die Ankündigung des nächsten Konferenztermins direkt in die Mail mit aufzunehmen sowie ein, zwei dankende Worte für die vergangene Konferenzteilnahme zu schreiben.

Möchtest du mehr über Online-Konferenzen, virtulle Teams und Online-Kommunikation errfahren? Dann klick auf „Information“ und schau´dir die komplette Titelüberischt zu diesen Themen an. Es lohnt sich!

Fazit

Viele Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen derzeit an so vielen Online-Konferenzen innerhalb einer Arbeitswoche teil, wie niemals zuvor. Gerade die Häufigkeit und die unstrukturierte Herangehensweise an Online-Meetings lässt Zweifel aufkommen, ob der Umfang wirklich erforderlich ist und die Effizienz im Vordergrund steht. Zumindest besteht noch viel Potenzial, Online-Konferenzen wirksamer und zielführender zu gestalten und alle Mitarbeiter in die Konferenzthemen besser einzubinden. Für den Erfolg dieser Konferenzform ist es u.a. auch wichtig, den Menschen in den Vordergrund zu stellen und den Kinderkrankheiten, die Konferenztools mitbringen, weniger Raum zu bieten. Zu häufig wird über die Technik gemeckert. Dadurch verbessert sich jedoch keine Agenda und auch nicht die Bindung und Motivation der Mitarbeiter. Ziel sollte es auch weiterhin sein, Mitarbeiter in Online-Meetings aktiv miteinzubinden.

Rational wissen wir: Veränderungen sind notwendig. Wir müssen uns weiterentwickeln und mit der Zeit gehen. Und mehr Mut zur Veränderungen aufbringen. Doch warum fällt es uns so schwer?

Die meisten Menschen lieben die Sicherheit, die Routine.

Routinen vereinfachen unser Leben in vielen Bereichen. Routinen verhindern allerdings auch den Mut und die Bereitschaft, Neues auszuprobieren.

Du kennst das vielleicht selber: Jedes Jahr wieder – zum Jahreswechsel – denken wir über gute Vorsätze nach. Wir nehmen uns fest vor, ein Ziel in die Tat umzusetzen. Doch schon nach ein paar Tagen begrüßt uns der „Schlendrian“ und alles ist wieder beim Alten.

Doch warum tun wir uns so schwer Veränderungen in die Tat umzusetzen, obwohl es der eigene Wunsch war?

Verhaltensmuster haben uns fest im Griff

Unser Tagesablauf  ist bestimmt von unzähligen wiederkehrenden Abläufen: Wann klingelt der Wecker, wann nehmen wir das Frühstück ein, trinken wir Kaffee oder Tee dazu, welche Musik nebenbei? Es ist geregelt um wieviel Uhr die Kinder zum Kindergarten gefahren werden müssen, wann wir zur Arbeit fahren, welchen Weg wir zur Arbeit nehmen und wann der Feierabend eingeläutet wird…  Ob und wann wir zum Sport gehen, Fernsehen schauen oder einfach auf der Couch lümmeln. All das gibt uns Struktur und wird durch ein festgelegtes Verhaltensmuster bestimmt.

Durch diese Gewohnheiten und Routinen entstehen festgelegte Verhaltensmuster. Das geschieht fast unbemerkt. Dadurch brauchen wir uns um viele Dinge keine Gedanken mehr zu machen, denn Gewohnheiten schaffen Rahmenbedingungen, die uns unbewusst helfen, Entscheidungen zu treffen.

Viele alltägliche Gegenstände bekommen einen zugewiesenen Ort in unseren „vier Wänden“. Auch wir.  Wir haben einen festen Platz am Esstisch, auf dem Sofa oder im Bett. Das ist ganz normal.

Oder nimmst du ständig woanders Platz? Wie fühlt sich das an, wenn jemand auf deinem angestammten Platz sitzt?

Auf der Arbeit werden ebenfalls unzählige, teils „ungeschriebene“ Verhaltensregeln ausgeübt. Vieles ist geregelt und wir wissen daher genau, was und wann wir etwas tun müssen. Diese Rahmenbedingungen geben Struktur und Sicherheit.

Manchmal wünschen wir die uns liebgewonnenen Gewohnheiten auch zum Teufel! Und wir merken, dass sie uns einschränken und dass wir dadurch hinter unseren Möglichkeiten bleiben. Doch wir kommen dann nicht von der Stelle und bleiben in unserer Komfortzone stecken.

Warum ist das so? Warum schaffen wir es nicht, „den Schalter“ umzudrehen?  Selbst wenn wir uns einmal vorgenommen – sogar versprochen haben, etwas zu ändern. Wir wissen darum, doch ändert das etwas?

Warum lassen sich Gewohnheiten schwer ändern?

In der Regel sind wir nur aus zwei Gründen bereit, uns zu verändern: Entweder möchten wir etwas aus dem tiefsten Herzen heraus und sind intrinsisch motiviert oder es treibt uns die Angst zur Veränderung.  Diese 2 Faktoren sind sehr markant.

Viele Veränderungen werden angstmotiviert viel schneller und konsequenter umgesetzt. Veränderungen, die intrinsisch motiviert sind, sind toll, aber unterliegen viel intensiver den Kampf mit unserem „inneren Schweinehund“.

Zur Veränderung  braucht es grundsätzlich eine große Portion Selbstdisziplin. Viele Menschen kennen das: Sie haben sich vorgenommen abzunehmen. Nach ein paar Wochen ist alles beim Alten. Sie reden sich dann selber ein, dass sie nicht selbstdiszipliniert genug waren oder bekommen den Mangel an Selbstdisziplin von ihrem Umfeld gespiegelt.

Selbstdisziplin ist wichtig, um die eigenen Ziele zu erreichen. Der Fokus auf das Ziel und der unbändige Wille durchzuhalten. Das sind notwendige Zutaten, um das Wunschergebnis zu erzielen. Doch viele Menschen vergessen, dass Verhaltensänderungen erst über eine längere Zeit geschehen. Deshalb braucht es eine klare Strategie und Vorgehensweise.

Trotzdem: Wer sein Verhalten wirklich nachhaltig verändern möchte, kann es schaffen!

Verhalten ändern: Schritt für Schritt ans Ziel

Wer kennt das nicht? Wenn wir etwas verändern wollen, setzten wir uns häufig sehr große Ziele. Damit machen wir es uns unbewusst viel schwerer. Denn große Verhaltensänderungen kosten uns besonders viel Mühe, diese konsequent, auch wenn es mal nicht so läuft, durchzuhalten. Zu Beginn haben wir sehr viel Motivation und die Disziplin, das Wunschziel zu erreichen. Und dann: Kurze Zeit später verfallen wir wieder in altbekannte Verhaltensmuster.

Häufig ist es so, dass wir gerade bei großen Verhaltensänderungen, unsere persönliche Wohlfühlzone verlassen müssen. Wir fühlen uns jetzt eher unsicher und unwohl, trotzdem wir die Veränderung selber wollen. Und dadurch kommen wir mit uns in Konflikt. Es zieht uns unbewusst immer dorthin zurück, wo wir sicher sind. Deswegen mögen wir auch den Wandel nicht.

Aber Wandel, Veränderung und Fortschritt sind wichtige Bestandteile in unserem Leben. Egal ob im privaten oder beruflichen Bereich. Was braucht es daher, um Verhalten zu ändern?

1. Ziel im Fokus

Wenn wir wirklich bereit sind, etwas zu verändern, dann muss das Ziel, das Ergebnis was erreicht werden soll, wirklich klar sein. Deswegen ist es wichtig, klar auszusprechen, was, bis wann und wie erreicht werden soll.

2. Umfeld

Ein Umfeld, das uns in unseren Bemühungen unterstützt, ist Gold wert. Es bietet Halt und ist gleichzeitig Motivation, am Ball zu bleiben und an den Zielen zu arbeiten. Wenn ein Umfeld eher negativ auf die Bemühungen reagiert, das eigene Verhalten zu ändern, ist es hilfreich es zu meiden. Das negative Umfeld wird nämlich immer nur Zweifel streuen.

3. Kleine Schritte

Visionen und große Ziele sind etwas Großartiges. Doch wenn man wirklich etwas verändern möchte, ist es wichtig, die Ziele in viele kleine Teilziele zu unterteilen. Wir alle mögen das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Es gibt uns Bestätigung und ein gutes Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein.

4. Regelmäßigkeit

Routine, Gewohnheiten, Struktur. Das erreichen wir nur, wenn wir etwas sehr häufig und regelmäßig tun. Egal ob es Zähneputzen, der Morgenkaffee oder Fitness ist. Wenn wir etwas verändern wollen, müssen wir uns am Anfang anstrengen. Erst wenn wir die Tätigkeit regelmäßig machen, sie einen festen Platz in unserem Tages- oder Wochenablauf hat, haben Veränderungen eine Chance, zu unseren Gewohnheiten zu werden.

5. Belohnung

Neues zur Gewohnheit werden zu lassen, ist häufig mit mehr Anstrengung verbunden. Daher ist es auch so wichtig, Teilziele so zu stecken, dass sie mit ein bisschen Ansporn auch erreichbar sind. Und wenn das Teilziel erreicht wird, dann sollte man sich belohnen und stolz darauf sein, was bereits auf den Weg gebracht wurde.

Jetzt habe ich endlich was zu sagen und kann mitbestimmen! Endscheidungen treffen, Ziele vorgeben, kontrollieren, delegieren, Innovationen vorantreiben und Erfolge kassieren.

Sesam öffne dich – Ein Traum wird wahr.

Ich weiß nicht, wie du zur Führungskraft wurdest. War es dein persönliches Ziel, dein inneres Bedürfnis, Menschen auf ihrem Weg zu begleiten und sie zu führen?

Oder wolltest du endlich mal „was zu sagen haben“?

Als ich das erste Mal Führungskraft wurde, gab es niemand anderen, den man das zugetraut hatte. Nicht, weil die anderen schlechter waren als ich. Sie waren in einem expandierenden Unternehmen erst seit Kurzem angestellt.

Glück für mich.

Ich war damals 24 Jahre. Und noch nicht wirklich führungsreif.

Mit 26 Jahren bin ich Bereichsleitung geworden.  Mit mehr Managementerfahrung. Aber es fehlte immer noch die Führungserfahrung. Die Schuhe die ich trug, waren mir häufig sprichwörtlich viel zu gr0ß.

Diese habe ich dann „on the Job“ gemacht. Das war ein mühsamer Weg, positive Führungserfahrungen zu sammeln. Ran an den Speck und  „Try & Error“ war die Devise. Ach ja. Irgendwann habe ich dann noch von meiner Vorgesetzten das Buch von F.Malik „Führen, Leisten, Leben.“ geschenkt bekommen. Mittlerweile zigmal überarbeitet, aber immer noch ein Klassiker in der Management-Literatur.

Das Ausprobieren war für die Mitarbeiter und auch für mich schwierig. In Wahrheit habe ich ein Schiff mit echtem Willen, Engagement und Leidenschaft gesteuert, mit einem Team, das zu mir stand.

Gefühlt war ich ein geborener Leader.

Aber ich konnte den Kompass nicht bedienen und hatte auch sonst von Menschenführung als Vorgesetzte wenig Erfahrung.

Was hätte mir als frischer Führungskraft geholfen?

In meiner Entscheidungsphase für den Job hätte ich mir jemanden gewünscht, der mit mir einen selbstreflektierenden Blick auf mich und auf die Erwartungen, die an die Rolle einer Führungskraft gerichtet sind, wagt.

Mit 24 oder 26 Jahren waren mir die Schuhe, die ich als Führungskraft tragen durfte, zeitweise viel zu groß.

Mir fehlte die innerliche Reife. Vom Kopf und meinem Willen her war ich reifer, als von meinem inneren Standing und von meiner Lebenserfahrung und vom Erfahrungswissen. Mir fehlte ein klares Bild, was Führung wirklich im Ganzen bedeutet.

Als ich vor fast 20 Jahren  Führungskraft wurde, lernte ich im Wesentlichen durch das Machen von Erfahrungen. In dieser Zeit war das Top-down-Prinzip bei uns sehr verbreitet. Es gab Regeln, Vorgaben von Zielen und Mitarbeiter, die dazu da waren, diese Ziele mit Hilfe der Führungskraft zu erreichen. Heute ist das Top-down / Buttom-up-Prinzip oder aktuell das Selbstorganisierte Arbeiten in vielen Unternehmen gelebte Praxis geworden.

Magst du Menschen, deine Mitarbeiter wirklich?

Alle Prinzipien und Methoden, die einer Führungskraft helfen sollen, sind sinnlos, wenn eine wichtige Voraussetzung fehlt: Führungskräfte müssen ein positives Bild von Menschen haben. Sie müssen Menschen wirklich mögen.

Nur dann ist Neue Führung und Leadership möglich.

Ich meine „Neue Führung“ und nicht die tradierte Führung á la „Befehl und Gehorsam“.

Wann ist Führung effektiv?

Die ganz einfache Antwort lautet: „Menschen anleiten und Ziele erreichen“. Nun sind Ziele und Prioritäten je nach Unternehmen unterschiedlich, und auch die Menschen, die diese Ziele erreichen sollen, sind vielschichtig und facettenreich in ihrer Persönlichkeit. So gesehen kann es nicht den einzig richtigen Führungsstil geben und damit auch keine goldenen Regeln effektiver Führung. Dennoch gibt es allgemeingültige Eigenschaften und Fähigkeiten, über die Führungskräfte verfügen sollten.

Die wichtigsten Eigenschaften von heutigen Führungskräften

• Wertschätzung
• Kenne die Regeln
• Vertrauen
• Authentizität
• Das  „Große Ganze“im Visier
• Konsequenz & Orientierung
• Fokussierung
• Lösungsorientierung

Meine 8 persönlichen Hacks für einen leichteren Einstieg in die Führungsrolle

#1 Wertschätzung

Mit Respekt zu führen, reicht heute nicht mehr aus. In meinem letzten Blogpost zur Wertschätzung habe ich den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung beschrieben. Es kommt darauf an, dass du als Führungskraft in deinem Führungsverhalten erkennen lässt, dass du deine Mitarbeiter wahrnimmst, sich für ihre Ideen interessierst, dass du dich für den Menschen und seine Bedürfnisse und Gefühle interessierst. Respekt zum Team ist dabei die Grundhaltung. Durch zugewandtes Handeln, durch Zuhören wird Wertschätzung erlebbar.

Höre gerade zu Beginn genau zu, was deine Mitarbeiter erzählen. Am Anfang schwallen möglicherweise viele negative Statements in wohlgemeinten Hinweisen auf dich zu. Nutze die versteckten Hinweise für Lösungsgedanken. Menschen können besser zuerst negativ formulieren – also „Nein“ sagen, als Verbesserungsvorschläge formulieren. Das ist deine Chance.

#2 Kenne die Regeln im Unternehmen

In etablierten und in modernen Unternehmen ist  Qualitätsmanagement ein fester Bestandteil moderner Unternehmensführung. Daraus leiten sich wichtige Handlungs- und Kommunikationserfordernisse im Business für die Kunden, die Wirtschaftlichkeit und das Einhalten von gesetzlichen Bestimmungen ab. Für neue Führungskräfte ist es vorteilhaft, diese Erfordernisse früh zu kennen und sie im Denken im Handeln zu berücksichtigen. Hierbei geht es auch um das Anwenden von Unternehmensregeln. Und es geht um den Umgang mit Menschen, dem hier eine ganz zentrale Rolle zukommt.

#3 Vertrauen

In der Fach-Journaille wird sehr viel darüber geschrieben, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken sollen. Im guten Glauben, dass das Vertrauen gerechtfertigt ist. Sie tragen die Verantwortung für eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Aber was ist Vertrauen? Laut dem Gabler Lexikon ist Vertrauen „die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar.“ Vertrauen ist also ein “Geben und Nehmen“ und kann nicht per se verordnet werden. Vertrauen entsteht und wächst und wird immer neu auf die Probe gestellt. Aber ich kann jeder neuen Führungskraft von Herzen empfehlen, ihrem Team Vertrauen entgegen zu bringen. Zeige dein Vertrauen in der täglichen Arbeit, indem du Aufgaben delegierst, durch transparente Kommunikation und Information, durch ehrliche Feedbackloops und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse.

#4 Authentizität

Authentizität und Echtheit sind derzeit gehypte Begriffe in der modernen Führung. Denn wer authentisch als Führungskraft auftritt, dem wird Glaubwürdigkeit zugesprochen. Eine wichtige Zutat für Vertrauen. Worum geht es bei der Authentizität? Mitarbeiter möchten Führungskräfte mit allen „Ecken und Kanten“ erleben und kein tägliches Führungstheater erleben. Authentizität kann man nicht spielen. Und ob du authentisch rüber kommst, beurteilen deine Mitarbeiter, die dich täglich bei der Arbeit erleben. Sei offen für das, was deine Mitarbeiter für ein Feedback im Business haben, hab´ ein Ohr beim Team.

#5 Das „Große Ganze“

Als Führungskraft wirst du immer wieder in Situationen kommen, in denen du einfach nur sprachlos bist, weil dich die Situation einfach schockt oder weil Mitarbeiter ein größeres Fachwissen haben als du. Das ist völlig ok. Du brauchst nicht „Der Herrscher über alles“ zu sein. Wichtig ist, dass du den Überblick über die Projekte und Aufgaben deiner Mitarbeiter im Team hast. Du musst dich in die Lage bringen, die wesentlichen Zusammenhänge zu verstehen und dein Team zu steuern. Schaffe dir einen “Hochsitz“  von dem aus du eine ganzheitliche Perspektive einnehmen kannst. So wie ein Förster von seinem Hochsitz das Zusammenspiel der Wald- und Wiesenbewohner sorgsam im Blick hat. Diese Meta-Perspektive hilft dir, Zusammenhänge schneller zu analysieren, Ursachen zu verstehen und Menschen und Ziele im Fokus zu behalten…

#6 Konsequenz & Orientierung

Wenn etwas schief läuft, dann stehst du als Führungskraft dafür gerade. Das ist dein Job. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass mein Team von Beginn an nicht mit allen Entscheidungen, die ich traf, einverstanden war. Aber durch klare Entscheidungen und die Umsetzung meiner Entscheidung habe ich immer wieder Statements gesetzt. Ich habe meinen Mitarbeitern Orientierung gegeben. Ziele sollten transparent und klar sein. Dass das Nichterreichen von Zielen Korrekturmaßnahmen zur Folge hat, das weiß jeder. Für das Team ist es wichtig, dass du als Führungskraft bereit bist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Rahmen zu schaffen, damit dein Team die Ziele erreichen kann.

#7 Fokussierung

Gerade in den ersten Wochen prasselt viel Neues auf Führungskräfte ein. Es gilt, ein vielschichtiges Umfeld kennen und einschätzen zu lernen. Dabei gibt es Menschen, die gute Ratschläge zum Anfang geben, Mitarbeiter, die froh sind, endlich mal mit einer Führungskraft „ernsthaft“ sprechen zu dürfen. Verliere deine Ziele gerade zu Beginn nicht aus den Augen. Du darfst gerade am Anfang klar formulieren, worauf du dich in den nächsten Wochen fokussieren möchtest und was dir dabei wichtig ist. Zum Beispiel, dass du die Mitarbeiter kennenlernen möchtest, Ihre Fähigkeiten einschätzen möchtest.

#8 Lösungsorientierung

Achtung Fehleralarm! Es geht immer darum Fehler loszuwerden, deren Ursachen zu verstehen und die Lösungen auf dem Weg zu bringen. Gerade, wenn mal etwas schief gelaufen ist, wenn ein Misserfolg das Team kalt erwischt. Gerade dann sollte eine Führungskraft Orientierung geben, die Energie positiv aufladen und Lösungsimpulse setzten. Es geht nicht darum zu lamentieren, sondern den Blick in die Zukunft zu richten. Dabei hilft eine sehr erprobte Leitfrage: Wie schaffen wir es, dass …? Mit dieser Frage öffnest du die Gedanken und richtest den Fokus in Richtung Lösungsansätze.

 Dieser Blogpost ist ein Beitrag zur Blogparade „Die ersten Drei Monate als Führungskraft“.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Ich bin selber Führungskraft. Das schon seit ca. 18 Jahren. Ich musste mein Führungsverhalten ständig neu ausrichten, korrigieren und auch Vieles ausprobieren und meine eigenen Erfahrungen machen. So ist es bis heute geblieben. Es gibt kein Patentrezept für gute Führung.

Es ist auffällig, dass in den letzten Jahren von jüngeren Mitarbeitern immer häufiger das Wort „Wertschätzung“ ins Spiel gebracht wurde.

Und heute ist dieser Begriff ein fester Bestandteil des Vokabulars in Personalgesprächen und Teammeetings, ob von  Jung oder Alt.

Überhaupt in jeglicher Kommunikation.

Aber diese andauernde, unterschwellige  Erwartung danach brachte mich innerlich immer häufiger zum Kochen.

Wollte mir meine Mitarbeiter etwas sagen? Ohne es direkt auszusprechen? „Dann sprich´ es doch bitte so aus, dass ich es verstehen kann!“ möchte ich ausrufen. Häufig wollten sie mir aber nichts direkt mitteilen.  Sie wollten nochmal unterstreichen, wie wichtig ihnen Wertschätzung sei.

Mich hat es eine ganze Zeit ratlos gemacht.

Der Begriff „Wertschätzung“  kommt immer so weichgespült, so smooth, erwartungsfroh und unkonkret daher.

Dabei hatte ich mich schon gefragt, ob ich irgendetwas verpasst habe, nicht wirklich verstehe oder nachempfinden kann.

Trotzdem: Meinen Mitarbeitern ist Wertschätzung wichtig. Und mir auch.

Wertschätzung hilft gegen alles

Interessanterweise gibt es viele Führungskräfte, die ganz ähnliche Erfahrungen machen wie ich. Nur werden diese Erfahrungen  selten von Führungskräften nach außen hin thematisiert.

Umso mehr habe ich mich gefreut, als neulich ein Xing-Post in der Gruppe „Wertschätzung“ mit der Frage eintraf, ob die Leser auch der Meinung seien, dass das Wort „Wertschätzung“ zum Reizwort wird.

Die Auseinandersetzung innerhalb des Posts hat mir einerseits sehr gefallen.

Auf der anderen Seite ist es aber so:  Gleich und gleich gesellt sich gerne. In dieser Netzwerkgruppe haben sehr viele Menschen ein sehr ähnliches Verständnis von Wertschätzung.

Doch genau das war der wunde Punkt:

Was ist Wertschätzung überhaupt?

Mich stört am meisten, dass Wertschätzung eingefordert wird – z.B. von Mitarbeitern bei Führungskräften –  aber häufig sehr unklar bleibt, was diese Person tatsächlich in diesem Kontext darunter versteht.

Ich erlebe es immer wieder.

Auf meine Frage in Personalgesprächen, z.B. im Mitarbeiterjahresgespräch, bekomme ich auf die Frage, was sie sich für die weitere Zusammenarbeit wünschen, die Antwort: Wertschätzung.

Dann muss ich aktiv nachfragen, was konkret damit genau gemeint ist.

Wenn ich beispielsweise 20 Mitarbeitern die Frage stelle, was Wertschätzung für sie im Business-Kontext bedeutet,  muss ich fast 20-mal nachfragen, um mehr inhaltliche Konkretisierung zu bekommen. Dabei erhalte ich mindestens 18 verschiedene Antworten. Wertschätzung ist kein definierter Begriff und wird von jedem Menschen eben immer auch etwas anders interpretiert.

Mitarbeiter in ihren Wünschen und Bedürfnissen zu verstehen ist für Führungskräfte dadurch sehr häufig eine Herausforderung. Es fehlt ein klares grundsätzliches Verständnis von Wertschätzung.

Und bei gestandenen Führungskräften kommt manchmal eine ganz andere, viel tiefer liegende  Komponente hinzu. Das konnte ich bei mir selber feststellen.

Ich habe mich auch früher persönlich angegangen gefühlt, wenn sich jemand Wertschätzung wünschte. Als ob ich gegenüber den Menschen keinen Respekt hätte!

Und hier war meine große Unklarheit.

Was ist der Unterschied zwischen Wertschätzung und Respekt?

Ich war mir ehrlich gesagt unsicher und habe diese Frage auf Facebook in der Community „Feelgood Management“ gestellt. Und ich erlebte einen tollen und wertschätzenden Austausch. J

Bettina Schöbitz als Respektspezialistin beschreibt den Unterschied dabei wie folgt:  „Es gibt auch im Duden oder bei Wikipedia keine trennscharfe Definition. Doch Respekt als Haltung zeigt sich eben in gelebter Wertschätzung:

– Kommunikation auf Augenhöhe
– „Bitte“, „Danke“, „Entschuldigung“
– Hinschauen und Wahrnehmen
– Dankbarkeit für Details und vermeintliche Selbstverständlichkeiten
– Achtsamer Umgang mit Ressourcen

Der Respekt ist also die Ursache und zeigt in der Wertschätzung seine Wirkung.

Und weiter:

„Es geht also um die HALTUNG.
Wertschätzung sind die TATEN, die sich daraus ergeben.“ 

Und genau dieser Unterschied bzw. dieser Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Respekt ist vielen Führungskräften unklar. Oder sie zweifeln an ihrem Verhalten, sind unsicher und entwickeln eine „Allergie“ gegen diesen Begriff.

Das ist nicht böse gemeint, aber eine Feststellung.

5 mögliche Gründe, warum wertschätzende Führung kein Kinderspiel ist

Wie kommen bloß  so viele Mitarbeiter und Trainer und selbsternannte Experten dazu, immer wieder erfahrende Führungskräfte anzuprangern, ihnen zu unterstellen, dass ihnen der  wertschätzende Umgang mit Menschen fehle?

Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen, die wiederum erklärbar sind…

Trotzdem hier mal 5 (provokante) Gedanken dazu:

1. Vielleicht gibt es tatsächlich Führungskräfte, die lieber einen anderen Job machen sollten, als Menschen zu führen. Menschenführung ist bei diesen Führungskräften eine schwach ausgeprägte Kompetenzseite oder es fand bei ihnen keine Weiterentwicklung des Führungsverhaltens statt. Oder sie wollten einfach, dass alles beim Alten bleibt.
2. Führungskräfte verstehen nicht den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung und sind tief im Inneren davon überzeugt, sehr wertschätzend mit Mitarbeitern umzugehen, obwohl es vielleicht „nur“ ein respektvoller Umgang ist.
3. Führungskräfte haben durchaus verstanden, dass Wertschätzung Respekt beinhaltet und Wertschätzung durch die Führungskraft erlebbar sein sollte. Aber ehrlich: Eine neue innere Haltung einzunehmen, Werte anzunehmen ist ein Prozess. Ich kann im übertragenden Sinne nicht mal eben die Sommerreifen auf Winterreifen wechseln und dann bin ich als Führungskraft mit „wertschätzendem Führungsverhalten“ gut ausgerüstet. Es gibt viele Führungskräfte, die bereits intensiv und mit Freude an ihrem wertschätzenden Führungsverhalten arbeiten. Und das ist gut so!
4. Mitarbeiter spielen bewusst mit dem Begriff „Wertschätzung“ und zwar immer dann, wenn es um sie in einer kritischen Situation geht. Sie wissen, dass das Aussprechen von fehlender Wertschätzung mindestens wie eine gelbe Karte im Fußball wirkt. Und damit üben Mitarbeiter auf Führungskräfte Druck aus. Oder Mitarbeiter spielen diesen Trumpf  auch schon einmal vorsorglich aus.
5. Mitarbeiter fordern zwar Wertschätzung ein, aber sie selber zeigen dieses Verhalten selten in ihrem Tun und Handeln zwischen Kollegen und Teams. Und dann beschweren sie sich lautstark. Sie handeln eher nach dem Motto: „Wertschätzung ist eine Einbahnstraße, die nur zu mir führt.“

Kurz zusammengefasst:

Ein gemeinsames und wertschätzendes Miteinander ist kein Hexenwerk und ist erlernbar.  Dabei gilt: Wertschätzung beinhaltet immer auch Respekt und sie ist niemals eine Einbahnstraße.

Viele, gerade gestandene Führungskräfte tun sich am Anfang damit schwer, das eigene wertschätzende Führungsverhalten sichtbar werden zu lassen. Sie arbeiten trotzdem sehr stark an ihrer Führungsrolle, an ihrer Haltung und an ihren Werten. Und dabei hat auch die Bereitschaft der Führungskräfte, sich weiterzuentwickeln, Erfahrungen zu machen und aus ihrer Komfortzone herauskommen, Wertschätzung verdient.

So, manche Dinge müssen einfach mal „raus“.

Dieser Blogpost ist keine Anklageschrift, sondern ein ganz persönlicher Einblick in meine Auseinandersetzung mit diesem wirklichen Herzensthema.

Es hat Spaß gemacht und vielen Dank an alle, die im Vorfeld zu diesem Artikel mitdiskutiert haben!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise