Ansprüche von Kunden, Beschäftigten oder ganz allgemein von Märkten verändern sich immer schneller. Für Entwickler*innen bleibt  kaum Zeit, darauf gut zu reagieren. Und sie haben häufig mit Bedingungen zu kämpfen, die Innovationen verhindern. Betriebliches Silodenken und die spürbare Ressourcenknappheit verhindern Kreativität und Innovationsfähigkeit. Wie können wir trotzdem Innovationen entwickeln und Neues gestalten und so zukunftsfähig bleiben?

Warum sind Innovationen so wichtig?

Wenn man der Presse Glauben schenken mag, sieht es um die Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland düster aus. Auffällig ist, dass derzeit immer mehr Unternehmen ihre Beschäftigten aus dem Home-Office ins Büro zurückholen, mit der Begründung, so die Innovationskraft zu stärken.  Sie sehen ihre Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr.

Was sind Innovationen?

Doch was ist Innovation? Welches Umfeld bzw. welche Bedingungen sind förderlich, damit Ideen entstehen und verwirklicht werden können?

Es gibt tatsächlich sehr viele Definitionsansätze, die den Begriff Innovation beschreiben. Eine recht anerkannte Definition stammt aus der Feder von Joseph Schumpeter (1883-1950), eines weltweit anerkannten Ökonomen:

“Eine Innovation ist die erfolgreiche Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung.”

Schumpeter reduziert Innovation also nicht nur auf die Entwicklung einer Idee, sondern fügte gleich noch einen Maßstab hinzu, nämlich den der Erfolgswirksamkeit. Es gibt unterschiedliche Arten und Dimensionen von Innovation. Weitere Infos dazu findest du auch weiter unten.

Innovationsprozess gestalten

Wie Innovationen entwickelt werden, ist in Unternehmen sehr unterschiedlich beobachtbar. Manchmal entstehen sie einfach als Nebenprodukt im Rahmen eines ganz anderen Versuchs, durch Kreativitätsimpulse und Methoden oder es wird ein Innovationsprozess implementiert, möglichst mit der Intention erfolgreich und nachhaltig zugleich zu werden;)

Gezielte Innovationsprozesse folgen fast immer einer Roadmap, einem gezielten Ablaufplan: Ideengenerierung und Bewertung, Prototyping, (iterative) Umsetzung und Anpassung.

Innovationsräume und Methoden

Ideen brauchen Räume, um sich zu entfalten. Was ist damit genau gemeint? Diesem spannenden Thema stellen sich immer mehr Unternehmen. Gerade im Zuge von einer Umgestaltung von Büro- und Meetingräumen rückt das Thema ins Scheinwerferlicht. Größere Unternehmen gestalten sogar die eigenen Schulungsräume um oder entwerfen sie neu. Sie machen aus einem funktionalen Raum einen Gestaltungs- oder Werkraum.

Solche Räume schaffen es, aufgrund ihrer Konzeption und aus ihrer Bestimmung heraus, einen Prozess des Entdeckens, einen sichtbaren und greifbaren Ablauf zu schaffen. Für Menschen ist dieser erlebbare Prozess wichtig. Es ist einfacher, eine Idee aus dem Kopf auf das Papier und dann auch in die Tat umzusetzen, als die Entwicklung nur theoretisch durchzuspielen oder mit Hilfe eines Software-Programms zu analysieren. Durch die Sichtbarkeit resultiert ein ganz großer Vorteil: Wenn wir die Dinge sehen, können wir sie verstehen und sie immer wieder etwas nachbessern.  Wie das genauer funktionieren kann und was dazu benötigt wird, schauen wir uns jetzt im Desgin-Thinking Prozess an.

Einige Inspirationsquellen, um neue Ideen zu generieren, findest du auch hier:

Was ist Design – Thinking?

Design-Thinking ist ein professioneller Ansatz, Ideen zu entwickeln und wurde maßgeblich durch das Hasso Plattner Institut (HPI) aus Potsdam etabliert. Die Ideenentwicklung erfolgt auf kreativer Weise und nicht linear. Im Design Thinking Ansatz liegt eine offene und entdeckungsfreudige Haltung inne. Darin ist die Annahme eingebettet, dass große Innovationen an der Schnittstelle von Mensch, Technologie und Wirtschaft entstehen. An dieser Schnittstelle können zum Beispiel Kundenwünsche, die Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit im Unternehmenskontext in Einklang gebracht werden. Damit also Innovationen ermöglicht werden können, hilft es, den Fokus auf diese drei Faktoren zu richten.

Der Vorteil des Desgin-Thinking ist es, unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Erfahrungen in den Problemlösungsprozess einzubinden und so Antworten auf ganz unterschiedliche Fragestellungen zu ermöglichen, wie z.B. die Entwicklung einer neuen Geschäfts- oder Produktidee. Auch bei einer beruflichen Neu-oder Umorientierung eignet sich der Design-Thinking-Ansatz.

Desing-Thinking – in der Praxis

Design-Thinking ist ein mehrschrittiger kreativer Prozess. Je nachdem, welche Quelle man bemüht, findet man eine Einteilung in fünf oder sechs Prozessschritten. Nachfolgend betrachten wir 5 Phasen.

Design-Thinking Phase 1 – Verstehen und beobachten

Die Beobachtungsphase ist eine der wichtigsten und meist unterschätzen Phasen, weil hier die Zutaten für den Nährboden einer Innovation gefunden werden. Durch Interviews einer Zielgruppe und das bewusste Einnehmen der Rolle der Teilnehmenden entstehen ganz neue Blickwinkel. Beobachten hilft, den Kontext der Vorstellungs- und Lebenswelten besser zu verstehen. Zum besseren Verständnis werden zusätzlich Zahlen, Daten, Fakten aus dem Erfahrungsschatz oder von Experten hinzugezogen.

Design- Thinking Phase 2 – Sichtweisen definieren

In dieser Phase werden die Ergebnisse der Beobachtung und Recherchen aus Phase eins zusammengeführt. Jetzt wird langsam festgelegt, in welcher Richtung und für welche Zielgruppen eine Lösung entwickelt werden sollte. Was ist die vielversprechendste Lösung? Um fundierte Antworten zu erhalten, können verschiedene relevante Nutzergruppen und fiktive Einzelpersonen (=Personas) gebildet werden. Sie spiegeln die emotionale und erlebbare Lebensrealität wider und das daraus ableitbare Bedürfnis ist Grundlage für die weitere Ideenentwicklung.

Design- Thinking Phase 3 – Ideen entwickeln

In Phase drei werden mithilfe verschiedener Kreativmethoden viele Ideen entwickelt. Beliebte Methoden sind dabei: Brainstorming, Bodystorming, Design.

Diese Methoden werden gerne miteinander kombiniert und immer wieder neu in Frage gestellt: Erfüllt diese Idee auch den definierten menschenzentrierten Standpunkt? Zahlt diese Idee auf das identifizierte Bedürfnis ein?

Design- Thinking Phase 4 – Prototyping

Jetzt geht es um die konkrete Ausarbeitung der stärksten Ideen. Mithilfe unterschiedlicher Materialien werden erste Prototypen für eine definierte Nutzergruppe gebaut. Das bedeutet, es entsteht ein physisches Ergebnis. Mit unterschiedlichen schnell verfügbaren und preiswerten Materialen können so unterschiedliche Prototypen entwickelt werden, die so haptisch auch erlebbar sind. Das hilft ein gemeinsames Verständnis von der Zielsetzung und Funktionalität einer Idee zu erreichen.

Design-Thinking Phase 5 – Testen

Iteration ist ein wichtiges Element in der Testphase. Jeder Prototyp wird in einem iterativen Zyklus mit der potentiellen Nutzer- und Kundengruppe sowie sonstigen Expert*innen getestet. So können unterschiedliche Aspekte der Prototypen, wie z.B. die intuitive Bedienbarkeit, schnell überprüft und das Feedback eingeholt werden. Iterativ bedeutet, dass ein Entwicklungsprozess nicht wie in traditionellen Prozessen durchlaufen wird, sondern es auch zum Abbruch kommen kann, wenn das Zwischenergebnis andere Erkenntnisse zulässt. Dieses Testen ist bei physischen und digitalen Prototypen möglich.

FAZIT

Gerade, weil die Märkte immer dynamischer werden, ist es vorteilhaft, Unternehmensprozesse ebenfalls schnell und nutzerzentriert anzupassen. Design-Thinking bietet durch das iterative Vorgehen einen Ansatzpunkt, auf Veränderungen wettbewerbsorientiert mit neuen Lösungen zu antworten.

Das Wort „Miteinander“ drückt sehr deutlich aus, worauf es in einem co-kreativen Prozess ankommt. Miteinander, das klingt so einfach. Viele Unternehmen fördern das Miteinander und stärken kollaborative Prozesse ausdrücklich. Doch oft funktioniert die Zusammenarbeit trotzdem nicht. Stattdessen mehren sich Klagen, dass die linke Hand nicht weiß, was die rechte Hand tut. Und manchmal scheint es so, als wüsste keiner mehr, wohin die Reise geht. Die Unzufriedenheit wächst und die Lust, gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen, nimmt ab.

In letzter Zeit verstärkt sich mein Gefühl, dass wir das Gemeinsame, das Miteinander immer mehr aus den Augen verlieren und stattdessen mit uns selbst beschäftigt sind. Und manchmal denke ich, dass wir das Menschliche sogar aus dem Blick verlieren. Es scheint, als Vieles gleichgültig und kraftlos wird.

Doch gerade im Miteinander liegt eine sehr große Kraftquelle, die Energie bei jedem Einzelnen und auch im Team oder in ganzen Abteilungen freisetzen kann. Vielleicht machen die Schlagzeilen rund um KI und Digitalisierung gerade mürbe und man könnte sich fragen, was das alles im Job noch soll, wenn jetzt auch die kreativen Berufsfelder von den Modellen der künstlichen Intelligenz auf den Kopf gestellt werden.

Ich persönlich finde, dass gerade jetzt das Miteinander wichtig wird, um die großen Fragen der Umwälzungen im Job gemeinsam anzugehen. Und das fängt bei mir im Kleinen an – und entwickelt sich im Miteinander weiter.

Mir ist das Thema wirklich wichtig. Und es gibt für mich sieben Weg-Marker eines guten Miteinanders, einer guten Zusammenarbeit in co-creativen Prozessen, die ich gerne mit dir teilen möchte.

Ich bin mir sicher, dass diese Aufzählung nicht vollständig ist. Siehe es als Ausgangspunkt. Du kannst gerne Ergänzungen vornehmen.

Lernen & Entdecken. Weiterentwickeln

Das Veränderungs-Tempo ist enorm und nimmt stetig zu. Wir erleben die Schnelllebigkeit in unserem Arbeitsalltag und auch im Wettbewerb. Das Wissen überholt sich in immer kürzer werdenden Intervallen und ist in einigen Branchen unglaublich schnell veraltet.

Offen und neugierig auf Neues zu sein, die Bereitschaft, Unbekanntes auszuprobieren und zu experimentieren sowie Erfahrungswissen zu teilen, wird ein wesentlicher Faktor in der verändernden Arbeitswelt werden. Der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther vertritt dazu folgende These:

Beobachten und Verstehen

Es geht darum, jeden einzelnen im Team oder in der Kundenbeziehung besser zu verstehen. Dazu zählt auch der Kontext, in dem wir uns gemeinsam bewegen. Jede Kundenbeziehung hat seine Besonderheiten. Jedes Team und jedes Teammitglied tickt irgendwie anders.

Wie schaffen wir es dann, gut zusammen zu arbeiten und ein Miteinander entstehen zu lassen?

Eine wirkungsvolle Antwort liegt beispielsweise im Beobachten und Verstehen, wie die Stimmung ist, wie die Menschen interagieren und auch, in welchem Kontext etwas stattfindet.  Durch die Beobachtung und das Verstehen haben wir einen einfacheren Zugang und verstehen die Bedürfnisse und die Fähigkeiten für eine gute Zusammenarbeit viel besser. Dazu gehören auch das wertschätzende Hinhören und Beobachten.

Entfaltung der Talente und Potentiale

Gerade in co-creativen Prozessen kommen unterschiedliche Talente und Potentiale zusammen, beispielsweise, um an einem gemeinsamen Projekt zu arbeiten. Das kann temporär für kurze Zeit sein oder auch innerhalb einer Projektstrecke für Monate oder wenige Jahre. Gerade, wenn in einem Projekt nur wenig Zeit zur Verfügung steht, hilft es, zu verstehen, wer in welchem Themenfeld welche Expertise mitbringt. Wer hat welche Skills? Und welche Skills werden ggf. noch benötigt und kann jemand diese zur Verfügung stellen? Wenn sich jeder stärkenbasiert einbringt, ist Entfaltung und Weiterentwicklung für den Einzelnen und für das Team möglich. So besteht der Rahmen, dass ein Team die volle Kraft des Miteinanders ausschöpfen kann.

Lösungen entwickeln

Dieser Ausgangspunkt ist für das Lösen von, zum Beispiel Kundenproblemen, ein wichtiger Schlüssel. Gerät ein Team im Projekt in eine Sackgasse und kommt Prozess nicht weiter, dann können unterschiedliche Perspektiven und Denkansätze der Teammitglieder helfen, Lösungsansätze für die Problemstellung zu entwickeln. Und so lernen alle gemeinsam. Dabei können auch die bekannten Modelle und Methoden aus der Innovations- und Organisationsentwicklung unterstützen, zum Beispiel Human Centered Design oder Design-Thinking.

Produktive Ergebnisse

Das gemeinsame Arbeiten, auch in co-creativen Prozessen, verfolgt in der Regel das Ziel, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Menschen, die das gleiche Ziel verfolgen, können miteinander einen echten produktiven Spirit entfachen. Oder einen Flow entwickeln. Dann ist Arbeit keine Pflicht, sondern der gemeinsame Prozess. Dieser Prozess ermöglicht ein Miteinander, welches Selbstwirksamkeit erzeugen kann und schafft im besten Fall auch Ergebnisse, auf die ein Team stolz sein kann.

Gesundheit und Glück

Robert J. Waldinger begleitet in der dritten Generation die am längsten durchgeführte Studie zum Thema Gesundheit und Glück. In dieser Studie konnte eindrucksvoll herausgefunden werden, was Menschen für ein langes und gesundes Leben brauchen.

Es dreht sich im Grunde nur um eines: Um gute Beziehungen. Nicht die Qualität einer Beziehung entscheidet, wie gut und glücklich sich Menschen fühlen. Es geht um echte Beziehungen. Um echtes Miteinander. Auch in der Arbeitswelt. Und dabei ist das Geben und das Nehmen die Basis für ein sinnvolles Leben.  Mehr dazu findest du auch in diesem Podcast-Interview mit R. Waldinger.

Vom Ich zum Wir

Unsere Arbeit wird immer vernetzter. Nicht nur, weil der technologische Fortschritt so rasant zunimmt. Gerade, weil die Komplexität wächst, braucht es ein Miteinander, eine Vernetzung in der Arbeitswelt. Und gleichzeitig braucht es die Bereitschaft und die Kompetenzen der Menschen, diese Art der Kollaboration auch größer zu denken und mitzutragen. Wir schaffen Vieles nicht mehr allein. Manchmal kann man sich daher auch von anderen Kulturen Lösungsansätze oder gesellschaftliche Verhaltensweisen abschauen. Im Afrikanischen gibt es den Begriff „Ubuntu“. Ubuntu umschreibt die Auffassung, dass unser Überleben abhängig vom Mitgefühl und von der Fürsorge anderer ist. Im Mittelpunkt steht nicht das Ego, sondern der Gemeinschaftssinn. Das Wir.

Mir gefällt der Grundgedanke von Ubuntu, nämlich das Miteinander sehr.

FAZIT

Mir ist bewusst, dass diese Aufzählung unvollständig ist. Und vielleicht teilst du nicht alle Punkte mit mir. Das ist ok. Dennoch bin ich mir sicher, dass uns ein gutes Miteinander – nicht nur in der Arbeitswelt, in der gegenwärtigen Zeit – sehr gut tut und nach dem sich viele Menschen auch ein Stück sehnen. Und für ein gutes Miteinander braucht es nicht viel. Versuche es einfach mal!

Eigentlich liebe ich es, von zu Hause oder von unterwegs aus mit anderen zu arbeiten und kollaborativ ein Projekt nach vorne zu bringen. Und doch fahre ich fast jeden Tag ins Büro, um immer häufiger festzustellen: Ich brauche Tapetenwechsel, mir ist es hier zu eng. Was brauche ich eigentlich, um in einen guten produktiven Arbeitsprozess zu kommen?

Wie muss ein Büro für mich sein?

Diese Frage beschäftigt mich schon seit Wochen, weil ich für mich eine neue Arbeitsumgebung suche. Wäre eine offenere Raum-Atmosphäre vielleicht eine Alternative, z.B. Co-Working-Spaces?  Tatsächlich probiere ich immer wieder Co-Working-Spaces aus. Viele gefallen mir gar nicht so gut und von einem schwärme ich immer noch. Und gerade deshalb rückt bei mir die Frage ins Zentrum, welche Bedeutung das Büro oder der Ort der Wissensarbeit für Menschen hat.

Woher kommt der Begriff Büro?

Manchmal hilft es, sich zu erinnern, woher der Ursprung des Begriffs „Büro“ kommt und wie wir das Büro heute interpretieren, welche Bedeutung wir ihm zukommen lassen. Experte auf diesem Gebiet ist Prof. Jan Teunen. Das Büro steht dabei im Mittelpunkt seiner Arbeit. Er ist Kulturphilosoph, berät seit vielen Jahren namenhafte Unternehmen, mittels innovativer und restaurativer Konzepte Unternehmenskulturen zur größeren Entfaltung zu bringen. Er erzählt gerne die Geschichte des Büros:

„Das Büro wurde 1179 erfunden, im Hochmittelalter. Ein Mönch stellte einige ungehobelte Bretter auf zwei Holzblöcke und legte seine Kutte darüber, um die Pergament- und Ledereinbände nicht zu beschädigen. Die Kutte hieß übrigens „burra“, so entstand das Wort „Büro“. Es war, wenn man so will, das erste Homeoffice, und es entstand, um das Kostbare zu schützen“ .

(Auszug aus diesem Interview im DerStandard, Mai 2022).

Das eigentliche Wesen des Büros

„Das Büro wurde erfunden, um das Kostbare zu schützen“, so Teunen. Es steht sinnbildlich für den Raum der Geborgenheit und die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Wünsche.

Das Büro in der heutigen Zeit

In der heutigen Zeit sind Büros oft Orte, die eher funktional eingerichtet sind, um die Arbeit möglichst effektiv zu halten. Da haben persönliche Bedürfnisse und Wünsche eigentlich wenig Raum – so scheint es. Auch wenn wir oft von New Work und neuen Raumkonzepten sprechen, ist die Art des Arbeitens oft noch sehr routinebehaftet und standardisiert. Daher rücken in vielen Raumkonzepten die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen ins Zentrum, um hier noch mehr produktive Arbeit zu ermöglichen. Und auch der Begegnungskommunikation kommt eine große Bedeutung zu.

Das Büro als Ort der Co-Creation

Aber warum zieht es so viele Menschen auch nach der Pandemie zurück ins Büro, obwohl der Ort eigentlich weniger das menschliche Bedürfnis adressiert? Warum fahre ich auch fast täglich zur Arbeit, setzte mich hinter meinen Bildschirm und fahre mittags wieder nach Hause, um von dort aus weiterzuarbeiten?

Der Hirnforscher Prof. Gerald Hüther hat dazu folgende wissenschaftliche Erklärung gefunden:

• Die Dopamin-Achse im Kopf sprüht am deutlichsten, wenn die Qualität im Umfeld des Menschen stimmt.
• Die Motivationsbereitschaft ist der Umgang mit anderen Menschen.

Ja, ich fahre ins Büro, weil ich mich gerne mit anderen Kolleg*innen direkt austausche und die Interaktion mag.  Das Büro kann also eine Art zwischenmenschlicher Tankstelle sein, welche mich motiviert. Wie wichtig Beziehungsarbeit und Kommunikation geworden sind, habe ich bereits in diesem Artikel beschrieben:

Das Büro und mein Autonomiebedürfnis

Für mich stelle ich aber fest, dass ich nach kurzer Zeit das Büro wieder verlassen möchte, weil es mich in meiner Schaffenskraft einengt und ich viel lieber in einem großen anregenden Raum sitze, und an Konzepten arbeite oder neue Ideen spinne. Am liebsten mag ich große, offene Räume mit Menschen, die kollaborativ an einer Idee oder an einem Projekt arbeiten.  Für mich ist das Büro ein zentraler Punkt gewollter Co-Creation.  Ein anderer zentraler Punkt kann mein Home-Office sein oder ein tolles Umfeld im Coworking-Space.

Neulich kommentierte eine Personalerin, dass Menschen, die im Home-Office wirklich produktiv und kreativ arbeiten können, ein ausgeprägtes Autonomiebedürfnis haben. Diese Menschen scheinen sich relativ gut selber organisieren zu können und verfügen über einen großen intrinsischen Gestaltungswillen. Ein interessanter Gedankengang, den ich noch um folgenden Aspekt ergänzen möchte: Jeder Mensch hat unterschiedliche Bedürfnisse. Die einen haben ein starkes Autonomie-Bedürfnis und für andere ist Struktur und Sicherheit wichtig. Es hat beides seine Berechtigung in einer modernen Arbeitswelt und für die unterschiedlichen Bedürfnisse kann das Büro eine gute Antwort sein!

Der Raum spricht eine eigene Sprache

Der Raum, in dem Wissensarbeit stattfindet, hat aus meiner Sicht maßgeblichen Einfluss auf uns. Vielleicht müssen wir wieder lernen, den Raum für uns zu erkennen, um darin das volle Potential zu entwickeln. Im Home-Office spricht der Arbeitsraum, das Arbeitsumfeld eine andere Sprache als im Büro. Und diese Sprache muss man lernen und sie muss auch zu mir passen. So gesehen ist für den einen Menschen das Home-Office der geeignete Ort zu arbeiten und für andere weniger, weil die Bedürfnisse ganz andere sind.

Mittlerweile kann die Wissenschaft nachweisen, wie stark die Umgebung, also Räume und Einrichtung, Einfluss auf unser Denken und Fühlen nehmen. Denn wenn der Raum oder die Umgebung Einfluss auf unser Denken nimmt, dann hat es eine unmittelbare Konsequenz auf Menschen, die im Home-Office keinen guten Arbeitsplatz für sich haben. Oder für Menschen, die ein kreatives Umfeld benötigen und ein kleines weißes Einzelbüro als Inspirationsbremse erleben.  Die Philosophen Clark & Chalmers haben hierzu eine Theorie entwickelt: die Extended Mind Theory (EMT). Die Theorie beweist, dass unser Denken nicht im Gehirn aufhört. Vielmehr gehen wir kognitive Verbindungen mit unseren Umgebungen ein. Das ist ein sehr spannender Ansatz.

Selbstcheck: Was brauche ich, um gut zu arbeiten?

Schreib dir einfach mal auf, was du brauchst, um dich wirksam bei der Arbeit zu fühlen. Warum fährst du regelmäßig ins Büro oder warum bleibst du lieber zu Hause und arbeitest rein digital kollaborativ?

Fazit

Das Büro wird zukünftig vielmehr zu einem zentralen Ort der Begegnung und der Kreation. Menschen wollen zusammenarbeiten. Dazu braucht es neue Raumkonzepte und Ansätze guter Kollaboration, die vor allem die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen.

Herzliche Grüße, Steffi Meise

Vielleicht plant ihr gerade ein neues Projekt mit Kolleg*innen, die in verschiedenen Städten arbeiten. Oder ihr habt bereits virtuelle Teams und merkt, dass die Zusammenarbeit wirklich anstrengend ist: Absprachen werden kaum eingehalten, auf  Online-Konferenzen haben wenig Menschen wirklich Lust – entsprechend unproduktiv sind die Meetings. Die Unzufriedenheit in virtuellen Teams wächst. Wie kann es nun gelingen, dass ein verteiltes Team wirklich produktiv arbeitet und gleichzeitig ein Wir-Gefühl entsteht? Dafür gibt es ein Tool, das ich hier gerne vorstellen möchte.

Die meisten Remote-Teams entstehen einfach so. Das haben wir gerade in der Pandemie erfahren. Das spontane Zusammenwürfeln von Projektgruppen und Experten*innen erlebt man bis heute überall in der Arbeitswelt.  Im besten Fall weiß jeder, was das Kernthema ist und was zu tun ist. Ein Expertenteam ohne Leitplanken lose zusammen zu stellen, bedeutet jedoch noch lange nicht, dass sie auch gut zusammenarbeiten können und Wirksamkeit erzeugen. Das habe ich bereits in dem Post „Wie du dein virtuelles Team erfolgreich machst“ noch vor der Pandemie beschrieben.

Im modernen Büroalltag spielt Teamarbeit eine wichtige Rolle. Dabei gilt vor allem eines: Je mehr Mitarbeiter gemeinsam an einem Projekt arbeiten oder in co-creativen Prozessen eingebunden sind, desto klarer sollten die Regeln der Zusammenarbeit formuliert sein. Dabei hilft eine Team-Guidline.

Tool: Team-Guidline für kollaboratives Arbeiten

Eine Team- Guidline kann eure Zusammenarbeit auf eine gute Kommunikations-Basis stellen! Und so könnt ihr selber eine Guideline bauen:

Stellt euch dabei folgende Frage: Mit welchen Tools und über welche Kanäle kommunizieren wir überwiegend und warum? Die Klärung dieser zentralen Frage trägt dazu bei, Reibungen bereits im Vorfeld zu reduzieren und sich auf wesentliche Kommunikationskanäle zu committen. Damit wird deutlich, über welche Tools und Kanäle hauptsächlich im Team interagiert werden sollte.  Diese Übereinkunft, welche Tools und Kanäle wie genutzt werden sollen, schafft Klarheit. Es empfiehlt sich, dieses Commitment in die Guidline aufzunehmen.

Damit die Team-Guidline eine breite Zustimmung erfährt, sind zwei Punkte wichtig:

1. Bezieht alle Stimmen aus dem Team ein! Jedes Teammitglied – egal ob es aus dem Büro oder dem Home-Office heraus arbeitet oder von unterwegs ist wichtig! Notiere daher, was die Mehrheit und einzelne Person für zielführend erachten.
2. Schaffe ein klares Regelwerk: Versuche die Regeln knapp, sehr einfach und verständlich zu formulieren. Und hinterfrage auch, in welchen Punkten eine gemeinsame Übereinkunft oder Einheitlichkeit Orientierung schafft.

So könnt ihr euch eine Guidline erstellen:

Ausgangsbasis: Tools und Kommunikationskanäle benennen

Wichtig ist, zunächst eine gemeinsame Ausgangsbasis zu schaffen. Mit welchen Tools, über welche Kanäle kommunizieren die Leute bereits? Was davon hat sich bereits bewährt und ist sogar schon etabliert? Das können Tools sein, wie MSTeams, Zoom, Slack, Trello, Arsana, WhatApp, SMS, Telefon.

Erfahrungswissen einholen

Welche positiven Erfahrungen habt ihr mit den jeweiligen Tools gemacht? Was findet ihr daran gut, was möchtet ihr eigentlich ungern vermissen? Hilfreich ist aber auch zu verstehen, was euch an bestimmten Tools oder Features fehlt oder nervt.  Tragt das Erfahrungswissen, das die Teammitglieder mit den verschiedenen Tools und Kommunikationskanälen gemacht haben zusammen. Das Einholen des Feedbacks kann unterschiedlich erfolgen. Ihr könnt das Erfahrungswissen in einem Gespräch erfragen/abfragen oder auch mit Hilfe eines Umfragetools.

Wichtig: Es geht um konkrete Erfahrungen und Beobachtungen.

Tragt die gemeinsamen Erfahrungen zu jedem Tool in eine Übersicht zusammen:

Leitplanken und Regeln formulieren

Im nächsten Schritt geht es darum, die Regeln verständlich zu formulieren – und das für die Nutzung jeden Kommunikationskanals. Achte am besten darauf, dass ihr euch auf wenige Regeln fokussiert. Sonst wird es unübersichtlich. Ihr könnt euch auch eine Spalte zum Thema „Hinweise“ anlegen. Ihr gebt anderen damit Hilfestellung, müsst es aber selber nicht zwingend umsetzen. Packt einfach die Themen dort hinein, die euch wirklich wichtig erscheinen, weil sie euch vielleicht auch schon mal geholfen haben.

Die Guideline tragfähig machen

Leider habe ich das schon selber oft erlebt: Ich habe mir etwas ausgedacht oder auch entwickelt, doch es hatte für die Adressaten nicht den gewünschten Mehrwert gebracht, den ich mir erhofft habe.

Deshalb: Bevor ihr etwas in der Guideline final niederschreibt, diskutiert die Themen mit eurem Team. Holt Feedback ein, fragt proaktiv nach Verbesserungsvorschlägen oder Hinweisen. Lasst euch für diesen Prozess gerne etwas mehr Zeit. Denn erst wenn die Guidline von der Mehrheit des Teams mitgetragen wird, hat sie auch eine Chance innerhalb der Organisation anzudocken und anschlussfähig zu werden.

Danach geht es an die Umsetzung: Legt bitte fest, wie ihr die Guidline wirklich im Alltag anwenden wollt. Werden sie in einem Prozess ganz bewusst integriert oder auch reflektiert? Berücksichtigt ihr dafür Routinen? Zum Beispiel könnten sie zweimal jährlich in einem Meeting bewusst auf die Agenda gesetzt werden.

Zum Schluss noch ein kleiner stichpunktartiger Disclaimer:

Was kann eine Guideline leisten – was nicht?

• Sie sollte die wesentlichen Bedürfnisse des Teams für eine gute Zusammenarbeit berücksichtigen.
• Sie gibt neuen Kolleg*innen wichtige Eckpfeiler, wie die Collaboration im Team gewünscht und am besten umgesetzt wird.
• Ein Tool ersetzt nicht den Menschenverstand und das Herz. Wenn es also irgendwo im „Getriebe“ des Miteinanders knirscht, sprecht das Thema an und wartet nicht darauf, dass dich jemand anspricht. Dazu bzw. zum Thema „Umgang mit Spannungen“ habe ich auch einen Beitrag geschrieben, den du hier findest.
• Sie ist nicht für ewig gemacht und braucht einen regelmäßigen Check, ob sie noch die überwiegende Zustimmung des Teams erhält.
• Sie ist nicht dazu da, Menschen zu kontrollieren oder ein normiertes Verhalten aufzuzwängen – das ist wichtig!
• Sie ist als Tool gedacht, Zusammenarbeit ohne starre formale Regeln möglich zu machen – Es braucht also nicht zwingend einen Chef.

Fazit

Eine gemeinsam entwickelte Guidline hilft, ein gutes und tragfähiges Verständnis über collaboratives Arbeiten zu entwickeln. Ja, dafür muss etwas mehr Zeit investiert werden – diese Investition lohnt sich auf jeden Fall! Je stärker der gemeinsame Nenner ist, wie ihr zusammenarbeiten wollt, umso weniger Irritationen machen euch von außen zu schaffen.

Virtuellen Teams wird nachgesagt, dass sie nicht so wirksam zusammenarbeiten und komplexe Themen effizient lösen können wie klassische Teams. Stimmt das?

Die Antwort klingt banal. Ist sie aber keineswegs.

Komplexe Probleme haben die Eigenheit, dass es für die Lösung keinen vorgedachten Fahrplan, kein klares Denkmuster oder gar ein Rezept gibt. Normalerweise sollte das Menschen, die keine direkte Anbindung zum Team im Office haben, eher verunsichern. Aber erfolgreiche virtuelle Teams sind es gewohnt, Probleme anzupacken, für die es keine Vorschriften gibt oder eine Blaupause. Häufig genug müssen sie die Probleme ad hoc lösen, mit anderen Mitteln als die Kollegen im Office, weil ihnen nicht die Ressourcen sofort zur Verfügung stehen. Es werden dann andere Lösungswege eingeschlagen.

Und dafür gibt es Gründe.

Vorteil Nr. 1

Gut funktionierende virtuelle Teams bringen Kompetenzen mit, ohne die sie in der virtuellen Zusammenarbeit gar nicht erfolgreich agieren könnten. Diese Kompetenzen sind näher betrachtet anders ausgeprägt, als die  von „normalen Büroteams“.

Und genau das bringt Vorteile, wenn es darum geht, komplexe Probleme zu lösen.

5 Merkmale gut funktionierender virtueller Teams.

Woran kann ich ein gut funktionierendes virtuelles Team erkennen, was macht es aus? Bei erfolgreiche agierenden virtuelle Teams findest du diese 5 Merkmale:

• Digitale Kompetenzen in der Anwendung von collaborativen Tools
• Gefestigte – der Situation angemessene schriftliche und mündliche Kommunikationsfähigkeiten, auch in kritischen Situationen
• Starke Eigenmotivation für das Tätigkeitsfeld, welches im Home-Office oder mobil ausgeführt wird
• Kooperativen Arbeitsanasatz und vernetzte Arbeits- und Denkweise. Bereitschaft und Erfahrungen, in der vernetzten, abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, z.B. in Projekten, in Kompetenzteams
• Problemlösungsdenken –einen Gedanken eigenständig weiterzuentwickeln und über Unternehmensgrenzen hinweg in den Austausch mit andere kommen, Netzwerke entwickeln und die beste Lösung für das anstehende Problem zu finden

Die Betonung dabei liegt auf  gut funktionierende virtuelle Teams.

Vorteil Nr. 2

Erfolgreiche virtuelle Teams entwickeln sich weiter.

Stillstand ist keine Option.

Die Themenwelt, die meine Stelle im Kern, aber auch im Umfeld betrifft, interessiert und macht neugierig.

Ganz automatisch tauschen sich Mitarbeiter virtueller Teams miteinander aus, geben ihr Wissen preis in der Absicht, von anderen Wissensträgern ebenfalls Informationen, interessante Gedanken und Ansätze zu erhalten.

Virtuelle Mitarbeiter haben keine Angst, Wissen und Kompetenzen zu verlieren wenn sie sich in Foren und Communitys austauschen. Sie haben das Vertrauen, dass sie von ihrem Netzwerk Response erhalten.

So entsteht Vernetzung  und gemeinsames Lernen. Virtuelle Mitarbeiter entwickeln so ihr eigenständiges Netzwerk und entwickeln sich in ihren Kompetenzen unabhängig vom Kompetenzzufluss des Unternehmens weiter.

Davon bekommen Führungskräfte und bestimmte Funktionsträger häufig wenig mit. Denn virtuelle Teams werden häufig so den üblichen formalen Organisationsstrukturen geführt.

Virtuelle Teams neigen aus Selbstzweck dazu, sich diesen Strukturen teilweise zu entziehen, um so handlungsfähiger zu bleiben.

Von Vorgesetzten wird es häufig kritisch gesehen. Das ist aber Quatsch. Sie sollten die Vorteile stattdessen nutzen.

Vorteil Nr. 3

Die Denkwerkzeuge & Handlungsanreize

Gerade in virtuellen Arbeitsformen besteht die Herausforderung, auf dem Abstellgleis zu geraten. Obwohl  alle Kommunikations- und Informationswerkzeuge die im Unternehmen existieren auch für die Menschen im  mobilen Office gedacht sind, sind sie nicht ihretwegen implementiert oder angeschafft worden.

In der Praxis bedeutet das häufiger, dass virtuelle Teams nach anderen Kommunikations- und Informationswerkzeuge suchen, die virtuelle Zusammenarbeit transparent, asynchron, synchron und auch mobil ermöglichen.

Mitarbeiter, denen es wichtig ist, schnell eine Antwort auf ein Problem zu erhalten, haben es gar nicht eingesehen, in ihrem Unternehmen ein Ticket zu ziehen, damit eine interne Anfrage im EDV-Support bearbeitet werden kann. Sie gehen selber auf die Suche nach der Lösung.

Ihr Denken ist stark von folgenden Fragen geprägt:

• Was ist der nächste Schritt, um das Problem zu lösen?
• Ist das Problem ein strukturelles (blaues) Problem oder ein Problem ohne bestehende Verfahrensbeschreibungen, Anweisungen?
• Kann ich irgendwo nachschlagen? Wenn nein, wer kann mir weiterhelfen (intern/extern)?
• Was muss ich tun, um die Lösung „in Gang“ zu bekommen?

Unternehmen und Vorgesetzte sollten sich darüber im Klaren sein, dass das Denken von einer starken Eigenmotivation geprägt ist. Diese Menschen tragen einen intrinsischen Impuls in sich, der unfassbar vorteilhaft für eine Lösung eines komplexen Problems ist.

Diese virtuellen Mitarbeiter die so arbeiten können eines allerdings kaum: Konkret formulieren, was sie wann, wie und warum gemacht haben um ein Problem zu lösen.

Sie arbeiten stark intuitiv. Sie sind Macher und Problemlöser und können Arbeitsprozesse zwar beschreiben, aber haben eigentlich wenig damit am Hut.

Zusammenfassung:

Aktuell vergeht kaum ein Tag, an dem die Fragestellung „Was ist digitale Kompetenz“ nicht thematisiert wird. Gut funktionierende virtuelle Teams haben davon bereits schon sehr viel inhaliert und finden sich in schwierigen, komplexen Arbeitsumgebungen sehr schnell zurecht.

Sie sind es gewohnt, nach Lösungen zu suchen. Finden leider weniger Wertschätzung in Unternehmen als klassische Büroteams von ihren Vorgesetzten, Führungskräften erfahren.

Es lohnt sich näher hinzuschauen.

Für komplexe Fragestellungen brauche ich Menschen, die anders in der Lage sind zu denken. Die auch ein anderes Selbstvertrauen in die Lösung von Herausforderungen haben. Menschen mit Ecken und Kanten, die einfach machen.

Ich bin mir sicher, dass es in gut funktionierenden Teams viele dieser Potenzialträger gibt.

Hinschauen lohnt!

Einsatz von Kanban bei virtuellen Teams

Welche Vorteile hat es, wenn ich die Kanban-Methode modifiziere und bei virtuellen Teams einsetze?

Eine ganze Menge.

Ich schaffe einen transparenten und gültigen Handlungsrahmen für eine Zusammenarbeit.

Wie du dir das genau vorstellen kannst, zeige ich dir gleich.

Ich bin Gleitschirmpilotin.

Für mich gibt es nichts Schöneres als mit dem Gleitschirm abzuheben, die Weite und Freiheit während des Fluges zu genießen.

Aber als Gleitschirmfliegerin kann ich in der Luft nicht einfach herumfliegen wie ich möchte.

Ich muss mich an Regeln halten, die unmissverständlich für jeden Piloten gelten. Ähnlich, wie im Straßenverkehr.

Daher ist es wichtig das Regelwerk anzuwenden, damit das Fliegen für jeden Spaß macht und keiner zu Schaden kommt.

Die Flughöhe, in der ich mich aufhalte – das Flight-Level –,  ist dabei ein wichtiges Kriterium. Je niedriger dieses ist, umso weniger andere Mitfliegende in anderen Fluggeräten sind zu erwarten und umso einfacher scheint das Fliegen zu sein.

Beim Fliegen gibt es Flight-Level 0 bis 4.

Und das ist ein schönes Bild, wenn ich Kanban bei Teams einführen möchte.

Flight-Levels of Kanban

Flight-Level 0: Vielleicht hast du schon mal etwas vom Personal- Kanban gehört?

Du kannst ein Kanban-Tool wie Trello auch für die Organisation und Steuerung deiner eigenen Aufgaben nutzen.

Du konzentrierst dich auf die Aufgaben innerhalb deines Kanban-Boards, die jetzt aufgeführt sind.

Flight-Level 1:  In diesem Flight-Level arbeitest du bereits mit einem virtuellen Team zusammen.

Häufig fokussiert sich dieses Team auf eine Aufgabenstellung im Arbeitsprozess, diese wird nicht klar koordiniert.

Diese Arbeitsweise ermöglicht dennoch einen schnelleren Arbeitsfluss und führt lokal zur Optimierung der Leistung.

Das Positive bereits in diesem kleinen Level ist, dass jedes Teammitglied die Produktivität und den Erfolg direkt wahrnehmen kann, alleine schon, weil es durch das Board visualisiert wird.

Flight-Level 2: In diesem Level wird der Zufluss des Inputs koordiniert.

Bei diesem Level geht es auch um Teamarbeit, aber diese bezieht auch andere Abteilungsebenen mit ein.

Innerhalb des Wertschöpfungsprozesses sind also mehrere Akteure aus unterschiedlichen Abteilungen beteiligt. Daher ist es erforderlich, dass durch Meetings diese Aufgaben priorisiert werden. Dabei ist es wichtig, dass die unterschiedlichsten Akteure der Abteilungen und der Stakeholder ihre Prioritäten formulieren und argumentieren, um grundsätzliches Verständnis voneinander zu bekommen.

Schlussendlich werden dann die richtigen Aufgaben bearbeitet und so die Produktivität insgesamt gesteigert.

Flight-Level 3: Von der einzelnen Teamebene geht es jetzt weiter. Mehrere Teams arbeiten nun miteinander, z.B. von unterschiedlichen Abteilungen und crossfunktional.

Die Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt und die Leistung, die sich im Wertstrom ausdrückt.

Nicht mehr die einzelne Teamleistung wird hervorgehoben, sondern die Gesamtleistung wird optimiert. Dadurch lassen sich Engpässe im Wertschöpfungsprozess schneller identifizieren und beheben.

So gelangt das Produkt möglichst reibungslos in guter Qualität beim Kunden.

Flight-Level 4: Auf Gesamtportfolioebene werden nun mehrere Wertströme in Prozessen & Projekten parallel  gemanagt.

Dadurch können leichter Business-Entscheidungen getroffen  werden, weil das Verständnis für die Prozesse besser gegeben ist und Optimierungen vorgenommen werden.

Kanban-Prinzipien als Leitplanken für virtuelle Teams in der Zusammenarbeit

In meinem letzten Artikel habe ich kurz die grundlegenden Prinzipien benannt, die Kanban-Teams in der Wissensarbeit stark beherzigen sollten.

Auf diese Prinzipien möchte ich noch genauer eingehen sowie einen Denkansatz vorstellen, für welche virtuellen Teamebenen Kanban z.B. mit Trello interessant sein kann.

1. Formulierung expliziter Prozessregeln: Für virtuelle Teams ist das Commitment der Zusammenarbeit im Team das Herzstück. Nur wenn ein Team klare Kommunikations- und Informationsregeln hat, kann die Leistungserbringung über die Distanz hinweg erfolgreich gelingen.Daher ist gerade bei der Einführung von Kanban, z.B. mit dem Tool Trello, wichtig, ein neues Commitment zu formulieren und sich dann im Anschluss sehr genau an die Verabredungen zu halten.Wenn sich allerdings die eine oder andere Regel im Nachgang als Quatsch herausstellt, dann muss sie geändert werden.
2. Limitierung der laufenden Arbeiten: Working in Progress (WIP). Vermeide Engpässe in dem Arbeitsfluss, indem die Anzahl offener Pakete pro Prozessschritt beschränkt wird. Tatsächlich kann man heute nachweisen, dass Mitarbeiter effizienter sind, wenn die Anzahl der Arbeitspakete beschränkt ist. Die Konzentration und Arbeitsenergie werden auf die Fertigstellung der im Prozess befindlichen Pakete gelenkt, anstelle noch mehr Projekte zu starten, die nicht fertig werden. Man konzentriert die Arbeitskraft auf die im WIP befindenden Arbeiten und schafft nachweislich mehr Arbeitspakete und ist tatsächlich effizienter.
3. Visualisierung: Mache die Arbeit sichtbar. Mit den webbasierten Trello-Boards funktioniert das perfekt. Board
4. Manage-flow: Arbeitsfluss etablieren: Optimiere den Arbeitsfluss, z.B. durch Steuerung und Messung von Kennzahlen, um Optimierungspotenziale zu identifizieren. Damit das virtuelle Team Leistung effizienter erbringen kann, ist es für das Team wichtig zu wissen, wo sie im Arbeitsprozess stehen und wo es Probleme gibt.Es geht also immer darum, das Arbeitspaket zu schaffen und den Arbeitsfluss insgesamt stetig zu optimieren.Der Fokus hier wird ganz deutlich auf die Arbeit als Ganzes gelegt und nicht auf die Organisation der einzelnen Arbeitskräfte. Daher steht zwar der Mensch, der die Leistung erbringt, im Mittelpunkt, aber mit dem Blickpunkt, dass die Gesamtleistung durch ihn erbracht wird.

   Hier gibt es insbesondere für virtuelle Führungskräfte und das virtuelle Team eine große Herausforderung im Mindset.

   Nicht ich als Einzelner leiste eine gute oder schlechte Arbeit, sondern meine Leistung innerhalb des Prozesses ist Teil der Gesamtleistung zu einer bestimmten Zeit.

5. Kontinuierliche Verbesserung: Die Etablierung von Feedback-Loops in Arbeitsprozessen ist absolut notwendig, wenn Fehler vermieden und der Arbeitsfluss optimiert werden soll.Feedback ist das, was sich motivierte Mitarbeiter wünschen, um besser zu werden, zu lernen und Handlungskompetenz aufzubauen. Es ist daher sehr hilfreich, Feedback-Schleifen fest als Aufgabe von Führungskräften zu implementieren.Aber nicht als Einbahnstraßen-Feedback, sondern auch vom Mitarbeiter zur Führungskraft.

Ja, es ist, wie es immer ist.

Je größer die Teams, die Organisationseinheiten werden, die in einem Wertschöpfungsprozess einen Beitrag leisten müssen, umso größer sind die Anforderungen an die Kommunikation, Informationsweitergabe, das Controlling, Reporting  u.v.m.

Trotzdem kann man klein starten, z.B. auf Teamebene. Das Tool „Trello“ kann dich dabei unterstützen. Und du gehst kein Risiko ein. Das Tool bietet gerade zu Beginn einer virtuellen Teamarbeit, mit einem kleinen Team viele Vorteile. Sowohl im Handling, in der Bedienerfreundlichkeit und im Preis.

Also einfach mal machen.

In diesem Sinne.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Sie haben von Beginn an die Möglichkeit, erfolgreich von zu Hause aus zu arbeiten. Gleichzeitig schaffen Führungskräfte einen Rahmen, der smartes und virtuelles Arbeiten und Führen ermöglicht.

Homeoffice ist in den letzten 1-2 Jahren deutlich populärer und salonfähiger geworden.

Sicher auch deswegen, weil mobiles und flexibles Arbeiten im Zuge von Arbeit 4.0., Fachkräftemangel, Work-Life-Balance in der modernen und vernetzten Arbeitswelt gefragter ist.

Der Faktor Mensch – im Homeoffice geht es nicht nur um Technik

Mal ehrlich: Machst du dir vorher Gedanken, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft oder im Team verändern wird, wenn das erste mal ein Mitarbeiter ins Homeoffice „verschwindet“?

Oder geht es in deinen Gedanken in erster Linie um die Bereitstellung des technischen Equipments?

Ich habe manchmal den Eindruck, dass Führungskräfte nicht so richtig in der Lage sind, ihren Mitarbeitern ein Onboarding in ihr eigenes Homeoffice zu ermöglichen. Es fehlt an Homeoffice-Kompetenz und auch manchmal an einem grundlegenden Verständnis für den „Faktor Mensch“, der sich anders verhält, wenn sich das Arbeitsgefüge, das System ändert.

Homeoffice ist in Unternehmen noch nicht alltäglich und immer noch etwas “Besonderes”.

Gründe für Homeoffice

Hast du auch schon einmal davon gehört?

Manchmal begegnet einem der sehr verstaubte Begriff „Telearbeit“ oder „Heimarbeit“ und steht als Synonym für Homeoffice. Ist schon komisch. Telearbeit hört sich so an wie das Telekolleg aus den 90 er Jahren.

Interessant ist, dass gerade im letzten Jahr die Unternehmensbereitschaft größer geworden ist, Arbeiten von zu Hause zu ermöglichen. Die Gründe dafür sind sehr vielfältig:

• Arbeitsausfälle durch Streiks kompensieren
• Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf unterstützen
• Arbeitgeberattraktivität steigern
• Vereinbarkeit des persönlichen Work & Life als Mitarbeiterbindungsinstrument
• u.v.m.

Wie gut hast du dich als Führungskraft, Teamkollege auf diese veränderte Situation vorbereitet?

Wenig. Weil in vielen Unternehmen Home-Office noch keine “normale” Arbeitsform ist?

Wenig. Weil die veränderte Art der Zusammenarbeit weder bei Führungskräften noch bei den betroffenen Kollegen bekannt ist und ausreichend Erfahrungen vorliegen?

Das ist schon paradox.

Als Führungskräfte planen und organisieren wir unsere Geschäftsreise, ein wichtiges Meeting, welches wir selber leiten, sehr präzise.

Führungskräfte wollen das Steuer in der Hand behalten. Und sie wollen handeln können, wenn es darauf ankommt.

Aber bei diesem Thema scheint es so zu sein, als ob es nicht ernst genommen wird.

Arbeiten im Homeoffice – Das hört sich so einfach an.

“Ja, du kannst ab nächster Woche von zu Hause aus arbeiten. Das Unternehmen stellt dir einen Laptop und ein Headset zur Verfügung, wir regeln noch ein paar technische und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen und dann kann das Arbeiten von zu Hause aus starten.“

So ähnlich höre ich das häufiger.

Im Grunde geht es bei dieser Entscheidung nur um den formalen Rahmen.

Ich finde, ein Unternehmen ist auch in der Pflicht, seine Führungskräfte und die Mitarbeiter, die zukünftig von zu Hause aus arbeiten, auf die neue Art der Zusammenarbeit vorzubereiten.

Aus meiner beruflichen Erfahrung weiß ich nur zu genau, dass sowohl Mitarbeiter als auch die Leitungsebene sehr benebelt, euphorisch oder gar blauäugig einer Homeoffice-Tätigkeit zustimmt. Alle sind im ersten Moment zufrieden und dann fangen ganz langsam die Phantasien an zu spinnen.

Daher empfehle ich dir, noch bevor du einen Mitarbeiter die Chance gibst im Homeoffice zu arbeiten, zu prüfen, ob er sich dafür wirklich eignet.

5 Vorurteile oder Wahrheiten- warum Homeoffice eine Chance, aber keine Garantie für ein erfolgreiches und glückliches Arbeiten im Homeoffice ist.

Es ist wie es ist: Die Medaille hat immer zwei Seiten. Da wo wir über Vorurteile sprechen, ist immer auch ein Funken Wahrheit mit dabei. Du kannst ja für dich entscheiden, ob mehr Wahrheit oder mehr Vorurteil eine Rolle spielt:

Vorurteil / Wahrheit 1: Problemlos von zu Hause aus arbeiten.

Wer super im Team arbeitet, den direkten Austausch und die direkte Beziehung liebt, kann problemlos 1:1 die gleiche Arbeitsleistung von zu Hause erbringen. Wirklich? Und ist dein Mitarbeiter dafür geeignet?

Arbeiten aus dem Homeoffice ist anders als im Büro, obwohl sich die Tätigkeiten und die Abläufe eigentlich nicht groß unterscheiden sollten.

Nicht jeder hat die erforderlichen Selbstführungs- und Organisationskompetenzen. Und mit dem Fehlen des direkten Austausches unter Kollegen, Strukturen, geregelten Abläufen, des gewohnten Büro-Mief fangen die Unstimmigkeiten an, bis sie zu Problemen werden.

Vorurteil / Wahrheit 2: Die Home-Worker lümmeln den ganzen Tag im Schlafanzug oder im Jogger vor dem Laptop.

Hast du auch schon davon gehört? Die meisten Mitarbeiter, Kollegen und Bekannten, die im Homeoffice arbeiten, machen das nicht. Für sie ist das wichtig, sich ihrer Tätigkeit entsprechend zu kleiden. Wenn ich ein Verkaufsgespräch führe, ist es einfach für mein Mindeset wichtig im Denken und Fühlen komplett eingestimmt zu sein. Und dann trägt professioneller Vertriebler keine Jogginghose!

Vorurteil / Wahrheit 3: Im Homeoffice kann man produktiver arbeiten.

Richtig oder falsch? Man kann produktiver arbeiten, muss es aber nicht. Dafür muss ein Mitarbeiter mit einer Zeit- und Organisationskompetenz ausgestattet sein. Der Mitarbeiter muss diese Kompetenz bereits mitbringen, bevor er ins Homeoffice geht. Im Idealfall kann er diese Kompetenzen im neuen Arbeitsumfeld weiterentwickeln.

Vorurteil /Wahrheit 4: Vereinbarkeit von Familie ist mit Homeoffice kein Problem.

Da kann ich nur sagen: Frag mal die Mütter, die Kinder im Alter zwischen 2 und 14 Jahren haben. Sie stemmen im geregelten Arbeitsalltag die täglichen Herausforderungen eines Familienlebens. Warum glauben alle, dass sich diese Herausforderungen leichter vereinbaren lassen, wenn man von zu Hause aus arbeitet? Ich empfehle diesen Punkt offen und ehrlich mit den Mitarbeitern zu besprechen und eine gemeinsame Basis zu schaffen.

Vorurteil /Wahrheit 5: Arbeiten und Leben in den eigenen 4 Wänden ist voll cool.

Ja, das liegt im Trend. Aber nicht für jeden Mitarbeiter ist das die richtige Arbeitsform. Zum Beispiel für Mitarbeiter, von denen wir Führungskräfte wissen, dass sie Beruf und Privat nicht gut trennen können, die Schwierigkeiten haben abzuschalten und zur Ruhe zu kommen. Für die ist es uncool die Arbeit so unmittelbar im Hause zu haben. Denk´ darüber vorher nach. Denn du hast hier auch eine Sorgfaltspflicht.

Was ist zu beachten, wenn Mitarbeiter in Zukunft aus dem Homeoffice heraus arbeiten möchten?

Ehrlich.

Nicht für jeden Mitarbeiter ist Homeoffice die geeignete Arbeitsform und der geeignete Arbeitsort.

Es ist modern, aber es ist nicht für jeden Mitarbeiter ideal.

Aus meiner Berufserfahrung möchte ich dir 3 Tipps nennen, die dir helfen können mehr Klarheit zu schaffen, ob dein Mitarbeiter für das Homeoffice geeignet ist.

Wenn du die Punkte bejahen kannst, wunderbar!

Tipp 1

Spreche mit deinem Mitarbeiter, was die Beweggründe für ein Arbeiten im Homeoffice sind. Warum möchte der Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten? Sind mit diesem Wechsel die Bedürfnisse befriedigt? Ist der Mitarbeiter überhaupt von seiner Persönlichkeit und seiner Struktur in der Lage, sich selbst zu organisieren und zu motivieren?

Tipp 2

Gibt es für Home-Office-Starter bei dir ein Onboarding? Die Arbeit im Homeoffice ist zwar inhaltlich gleich, aber zu Hause, in den eigenen vier Wänden doch herausfordernder. Lass´ deine MA nicht alleine, sondern unterstütze Sie in den verschiedenen Aspekten des Homeworkings und begleite sie.

Tipp 3

Kannst du garantieren, dass dein Homeoffice-Mitarbeiter ein aktiver Teil deines Teams bleibt und nicht vom “Mitarbeiter-Radar” verschwindet? Nach der Euphorie kommt Normalität. Und damit kommt nicht jeder zurecht und droht manchmal sich vernachlässigt zu fühlen. Vereinbare wirklich regelmäßige Gespräche und vermeide es, deinen Mitarbeiter vom Radar zu verlieren!

Wenn du mehr über das Arbeiten im Homeoffice erfahren möchtest und worauf du als Führungskraft achten solltest: Hol dir meinen kostenlosen Homeoffice-Guide!

Herzlichst, Stefanie Meise