So vieles ist in der Arbeitswelt in Bewegung und ständig verändert sich etwas. Irgendwie möchte man ja den Anschluss nicht verpassen. Doch es wird immer schwieriger zu verstehen, wohin die Reise geht. Es ist wichtig zu erfahren und besser zu verstehen, welche Themen aktuell und in Zukunft anstehen. Gute Fragen helfen dabei.

Diese bleiben jedoch häufig aus. Woran liegt das?

„Wer nicht fragt, bleibt dumm!“

Die deutsche Sesamstraße feierte im letzten Jahr den 50. Geburtstag. Und damit auch das Kinderlied „Wieso, weshalb, warum – wer nicht fragt, bleibt dumm!“. Wer kennt dieses Lied nicht?  Kinder können buchstäblich Löcher in den Bauch fragen. Sie sind neugierig und unvoreingenommen. Sie wollen einfach die Welt entdecken. Und Fragen helfen, die Welt, in die sie hineingeboren wurden, besser zu verstehen.

Gute Fragen fokussieren Aufmerksamkeit

Sie lenken unsere Gedanken in bestimmte Richtungen und öffnen Perspektiven. Zum Beispiel:  Was wünscht sich unser Kunde wirklich von uns? Was braucht dein Kollege von dir? Oder: Warum ist der Chef heute so komisch drauf? Was kann ich dazu beitragen, dass das Kundenprojekt erfolgreich abgeschlossen oder ein Produkt entwickelt wird? Gute Fragen gehören zum Kern co-creativer Arbeit.

Eric Kandel ist Nobelpreisträger. Er konnte unter anderem nachweisen, wie wir lernen. Und Eric Kandel wird in Interviews immer wieder gefragt, wie ein Nobelpreisträger so denkt. Dann merkt er an, wie es in vielen Familien so läuft: Kinder kommen aus der Schule und werden gefragt, wie es war. Die Antwort fällt meist knapp aus: „Nix besonderes.“ oder „War ok“. Ende des Dialoges. Wenn Eric Kandel aus der Schule kam, wurde er immer gefragt: „Und Eric, welche gute Frage hast du heute gestellt?“. Und die teilte er dann mit seinen Eltern.

Gute Fragen laden ein zum Dialog, zum Austausch von Einsichten und Erkenntnissen ein und öffnen den Blick für andere Perspektiven. Und deshalb sind sie so wichtig für co-creative Arbeit.

Mit Fragen Potenziale entdecken

Wertschätzende Fragen lenken die Aufmerksamkeit, zum Beispiel auf ein bestimmtes Thema oder, wie bei Eric Kandel, auf die Neugier und den Wissensdurst. Damit bereiten gute Fragen auch das Feld, die eigenen Potentiale zu erkunden und zu entdecken. So finden wir leichter Zugang zu unseren Stärken und verborgenen Talenten und Bedürfnissen.

Gute Fragen lassen auch Gutes vermuten. Sie öffnen Räume für einen wertschätzenden Dialog und einen offenen Möglichkeitsraum.

Gute Fragen wirken

Fragen, egal mit welchem Hintergrund und mit welcher Intention, haben immer eine Wirkung. Sie sind nie unbeeinflusst. Mit guten Fragen können wir etwas in Bewegung setzen und können Einfluss nehmen. Deshalb ist es wichtig, Worte und Fragen bewusst und sensibel zu wählen.

Gute Fragen können beispielweise folgende Eigenschaften beinhalten:

• Gute Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf das Positive.
• Gute Fragen nehmen die Themen ins Zentrum, wovon wir uns mehr wünschen.
• Gute Fragen passen sich dem Kontext an.
• Gute Fragen werden in Worte formuliert, die für andere inspirierend wirken.

Varianten guter Fragen

Machen wir es mal etwas konkreter. Was können gute Fragen bewirken?

Gute Fragen wecken Erinnerungen

Was hat dich zu deiner Idee, deinem Job oder deinem neuen Projekt hingezogen? Was war der Schlüssel, um mitzumachen? Das gemeinsame Erinnern im Team weckt positive Emotionen hervor und bietet eine gute Ausgangsbasis für die nächsten Themen. Die positiv aufgeladene Stimmung schafft Lust und Vorfreude, die nächsten Aufgaben im Team anzupacken. Sie setzt gemeinschaftliche Energie frei.

Gute Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf das Beste

Die Frage richtet den Fokus direkt auf die Situationen, die uns bisher besonders gut gelungen sind. Wo und wann habe ich mich selbst als wirksam erlebt? Wann konnte ich mein Potential so richtig entfalten und war voll in meinem Element? Welche Rahmenbedingungen waren gegeben, dass ich und vielleicht auch mein Team dieses Erfolgserlebnis erleben konnten? 

Mit diesen Fragen, die das Positive aus der Vergangenheit nochmals hervorrufen, kann ich auch eine Verbindung zu den Aufgaben herstellen, die ich in der Zukunft erreichen möchte. Ich adressiere damit zum Beispiel Mut, Leistungsbereitschaft und Zuversicht für die kommenden Aufgaben.

Gute Fragen unterstützen mein Potential

Eine einfache und doch sehr wirkungsvolle Frage lautet: „Was brauche ich?“  Diese eher spannungsbasierte Frage in einem Meeting anzusprechen, hilft allen, ein Thema offen besprechbar zu machen. Die Frage fokussiert ein Anliegen, das mir wichtig ist, um gut weiterarbeiten zu können oder um mich persönlich besser zu fühlen.  Mehr Infos zum spannungsbasiertem Arbeiten findest du auch im gleichnamigen Blogpost:

Gute Fragen erweitern den Blickwinkel, die Perspektive

Die Fragen, die in die Zukunft gerichtet sind, erweitern die Perspektive und öffnen den Erfahrungs- und Erkenntnisraum. Gemeint sind damit Fragen wie: Stell dir die bestmögliche Zukunft für dich oder die Gesellschaft vor: Was würdest du ändern? Woran würdest du „schrauben“ wollen? Oder woran würdest du erkennen, dass du auf dem richtigen Weg bist?

Gute Fragen öffnen Handlungsoptionen

Sie lenken die Aufmerksamkeit auf das Machbare. Damit unterstützt diese Frage das Gefühl der Selbstwirksamkeit.  Ich halte sprichwörtlich Optionen in meinen Händen, die ich in die Tat umsetzen kann und bin dem Negativen nicht hilflos ausgeliefert.  Im Gegenteil: Sie fokussiert den Weg nach vorne.

Durch gute Fragen Vertrauen schaffen

Weder eine Führungskraft noch ein Teammitglied hat auf jede Frage eine passende oder gute Antwort. Das ist auch nicht nötig. Wenn wir offen miteinander umgehen und auch mal zugeben, etwas nicht zu wissen, ermöglicht das einen Dialog auf Augenhöhe. Offene und vorurteilsfrei Fragen sind ein Kraftstoff für starke Beziehungen und eine gute Zusammenarbeit. Der Organisationspsychologe, Edgar H. Schein, nennt diese Art der Kommunikation „Humble Inquiry“.

Mich selbst hinterfragen

Und auch ich stelle mir immer wieder bewusst “Gute Fragen”. Am Ende eines Tages frage ich mich: Was ich heute gelernt? Was brauche ich noch? Wofür ich dankbar bin und woran ich noch arbeiten möchte. Gute Fragen öffnen auch meinen Blick, zeigen mir immer wieder neue Perspektiven und Potentiale auf. Sie machen mich neugierig und halten mich einfach lebendig.

Remote-Arbeit und Homeoffice sind voll im Trend und werden von vielen Unternehmen aktiv unterstützt. Flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten ist einfach zeitgemäß. Doch es lauern auch einige Fallen. Es braucht eine besondere Art und Weise der Zusammenarbeit und eine andere Art der Führung sowie ein Vertrauensumfeld.

Was erwartet dich

Inhaltsverzeichnis

• Der Hype um die Remote-Arbeit
• Ein Blick auf die Vorteile von Remote-Arbeit
• Herausforderungen virtueller Teamarbeit
  • Arbeitsorganisation
  • Mit Menschen im virtuellen Umfeld arbeiten
  • Vertrauen ist alles (fast)
  • Onboarding
  • Selbstverantwortung und Holschuld
  • Auswahl von Remote-Tools
  • Der Kraftstoff Kommunikation
• Fazit und Zukunft der ortsunabhängigen Arbeit

Der Hype um das Remote – Arbeiten

Statista: Immer mehr Unternehmen erlauben Homeoffice

Laut einer Studie im Auftrag vom Digitalverband Bitkom setzen bereits vier von zehn Unternehmen auf Homeoffice. Und die Tendenz steigt. Auch weil es dem aktuellen Zeitgeist entspricht und weil die Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeits- und Lebensbedingungen zum guten Ton eines modernen Unternehmens gehören. Remote-Arbeiten entspricht genau den Wünschen und Bedürfnissen vieler Menschen.

Remote-Arbeiten ist bei der jüngeren Generation derzeit so richtig angesagt. Sie streben flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten an. Ein wenig steckt die Sehnsucht nach Selbstverwirklichung und Freiheit dahinter. Gerade für die Generation Y & Z ist es wichtig, Arbeit und Freizeit stärker auf die individuellen Bedürfnisse auszurichten und in einem guten Einklang zu bekommen.

Es gibt jedoch auch rein sachlich Aspekte, die für Remote-Arbeiten sprechen. Beispielsweise die aktuelle Diskussion um Nachhaltigkeit und Schonung von Umweltressourcen macht die Arbeitsform nochmals attraktiver. Aber dazu gleich mehr im nächsten Abschnitt.

Ich persönlich gehe davon aus, dass Remote-Arbeiten in den nächsten Jahren sich noch stärker etablieren wird. In Stellenausschreibungen gilt Remote-Arbeiten bereits heute zu einer Top-Kompetenz von global agierenden Unternehmen.

Vorteile der Remote-Arbeit

Jeden Tag stecken unzählige Pendler in Staus fest oder ärgern sich mal wieder über überfüllte oder unpünktliche Züge. Durch die Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen können sie nun auch von zu Hause aus arbeiten oder aus einem der angesagten Coworking-Spaces. Sie mindern dadurch CO2 und leisten einen positiven Beitrag, sparen selber noch eine Menge Zeit und Geld.

Und diese positiven Punkte lassen sich auch wunderbar auf die Unternehmen übertragen.

Gerade bei dem angespannten Bewerbermarkt kann ein Unternehmen das Bewerberprofil flexibler halten, weil sie nicht mehr nur auf Mitarbeiter aus der Region angewiesen sind, sondern ggf. in ganz Deutschland nach geeigneten Mitarbeitern suchen können.

Darüber hinaus kann ein Unternehmen diese Vorzüge auch in ihrer Nachhaltigkeits-Bilanz positiv ausweisen.

Herausforderungen virtueller Teamarbeit

Über die Stolpersteine und Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit verteilten Teams  habe ich schon mehrfach geschrieben. Auf jeden Fall gilt es, diese gravierenden 5 Fehler zu vermeiden. Mehr dazu in meinen Blogartikel.

Denn häufig werden wir von den vielen Vorteilen, die wir mit virtueller Arbeit verbinden, geblendet. Ja, Remote-Arbeiten ist beliebt, doch nicht jeder Mitarbeiter ist dafür persönlich geeignet. Es kostet eine Menge Anstrengung, einen guten Workflow in Remote-Teams zu etablieren. Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten braucht einen klaren Handlungs-, Organisations- und Kommunikationsrahmen und eine klare Führung. Es braucht ein grundsätzliches Verständnis davon, wie die Zielsetzung aussieht und wie das vertrauensvolle Miteinander remote gelebt wird. Fehlen diese Bedingungen ist die Schieflage vorprogrammiert.

Was sind nun die größten Herausforderungen für Unternehmen, wenn Mitarbeiter remote arbeiten wollen?

#1 Arbeitsorganisation bei Remote-Teams

Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit braucht es eine etwas andere Arbeitsorganisation. Arbeit auf Zuruf zu verteilen, wird schwierig und macht darüber hinaus wenig Sinn. Vielmehr braucht es einen strukturierten und klaren Handlungsrahmen. Aufgaben und Ziele sollten im Idealfall allen Teammitgliedern klar sein, sowie die Meetings-Zeiten und die individuellen Arbeitszeiten der Mitglieder. Es braucht klare Regeln, ein Commitment für die gemeinsame Arbeit. Das ist der Grundstein für eine vertrauensvolle Remote-Arbeit.

Neben dem gemeinsamen Arbeitsverständnis helfen digitale Tools, den Kommunikations- und Informationsfluss optimal zu gestalten. Dazu erfährst du gleich mehr im Artikel.

#2 Mit Menschen arbeiten

Remote-Teams sind und bleiben Teams, in den Menschen verteilt arbeiten. Und das Arbeiten ist kein reines „Abarbeiten“. Denn Remote-Teams haben auch ganz normal das Bedürfnis mal zu quatschen. Genauso, wie es Face2Face-Teams vor der Kaffeemaschine machen.  Remote-Teams verfügen nur leider über keinen virtuellen Treffpunkt an einer Kaffeemaschine. Und doch ist es wichtig, diesen Austausch auch virtuell zu erzeugen.  Du kennst vielleicht den Satzanfang: „Nachdem das Eis gebrochen war, war alles viel einfacher…“ Es ist insbesondere die Aufgabe von Führungskräften, die menschliche Seite bei Remote-Teams zu fördern. Denn da, wo Vertrauen entsteht, wächst und größer wird, schafft es ein Team, dass sich wirklich vertraut, Großartiges zu leisten.

Wie kannst du dieses Vertrauen entwickeln?

• Plane auf jeden Fall Zeit für ein Small-Talk, ein Warm-Up bei Meetings ein.
• Rundmails oder WhatsApp-Nachrichten zum Wochenende oder Wochenstart
• Mein Highlight der Woche: Das kann ein Erlebnis sein, welches ich in einem Online-Meeting erzähle oder per Sprach- oder Videonachricht per WhatsApp versende
• OpenFriday im virtuellen Raum

Noch ein grundsätzlicher Tipp: Nichts wirkt stärker, als ein persönliches Treffen. Deshalb plane min. 1-2 x jährlich ein Präsenztreffen mit dem Team ein, in dem vor allem das gemeinsame Erleben, der Austausch, die Gespräche und die lockere Atmosphäre im Vordergrund stehen. Das stärkt die Teamkultur, schafft ein positives Miteinander und lässt Vertrauen wachsen.

#3 Vertrauen ist alles (fast)

Vertrauen ist der Kitt erfolgreich arbeitender Remote-Teams. Und leider wird der Vertrauensfaktor zu oft vernachlässigt. Für Mitarbeiter, die überwiegend auf sich gestellt sind, ist fast nichts so wichtig, wie ein vertrauensvolles Verhältnis zum Vorgesetzten und direkten Kollegen. Vertrauen ist eine echte Währung!

Vertrauen kannst du auch remote wahrnehmen und erleben. Und das geschieht überwiegend über Kommunikation bzw. fehlende Kommunikation. Wie der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick einmal treffend formuliert hat: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Fehlende Kommunikation wirkt auch. Das sollten sich insbesondere Führungskräfte bewusst machen. Fehlende oder nur halbherzige Kommunikation lässt die Alarmglocken der Remote-Mitarbeiter aufläuten.

Doch diese Situation lässt sich auch umdrehen:

Remote-Mitarbeiter, die ihre Ergebnisse, Fragen oder Probleme nicht kommunizieren, verschwinden vom Radar der Kollegen und der Führungskraft. Und irgendwann stellen sie komische Fragen wie: „Lebt der eigentlich noch? Was macht denn der den ganzen Tag im Home-Office?“ Irgendwie kommt so ein Beigeschmack hoch, weil der Remote-Mitarbeiter so still ist oder geworden ist und nicht aktiv zu den Kollegen hin kommuniziert.

Achtung Kontrollfalle:

Insbesondere Führungskräfte, die eh einen starken Kontrollzwang haben, stoßen mit Remote-Arbeiten an ihre Grenzen. Sie schaffen es kaum zu delegieren und dem virtuellen Mitarbeiter Freiräume in der Umsetzung einzugestehen. Unter diesen Bindungen wächst Vertrauen nur schwer. Es ist daher wichtig, im Vorfeld eine transparente Kommunikationsstruktur und einen transparenten Workflow abzustimmen und diesen auch beidseitig einzuhalten. Darüber hinaus ist es für die Führungskraft und für den Remote-Mitarbeiter unglaublich hilfreich, regelmäßige Feedbackgespräche zu führen, den derzeitigen Arbeitsstand und wohin weiter die Reise geht zu besprechen. Das fördert gemeinsames Verständnis und Vertrauen.

#4 Onboarding – Einarbeitungsphase

Menschen, die in virtuellen Teams arbeiten, geraten viel schneller vom Radar der Führungskraft. Das ist keine Absicht, sondern bringt leider auch die Nichtanwesenheit mit sich. Deshalb ist es besonders wichtig, ein sorgfältiges Onboarding, eine umfassende Einführung in Remote-Arbeiten zu machen. Dabei ist gerade die Einarbeitung unglaublich wichtig und setzt viele Leitplanken für die zukünftige Arbeitsweise. Gerade, wenn ein Remote-Mitarbeiter wenig Vorkenntnisse bezüglich des Unternehmens hat, ist es besonders wichtig viel über das Unternehmen zu erzählen, wie es tickt, wie die Arbeitsstruktur aussieht, was wichtig ist und wohin unternehmerisch die Reise geht. Sollte ein Mitarbeiter ganz neu starten und das direkt remote, empfehle ich wirklich eine Einarbeitungsphase vor Ort. So bekommt der neue Mitarbeiter ein Gefühl für das Unternehmen und die Menschen. Das erleichtert die Remote-Arbeit im Anschluss.

Mitarbeiter, die zunächst im Büro gearbeitet haben und dann remote arbeiten möchten, kennen den „Stallgeruch“ des Unternehmens schon. Doch sie haben häufig eine romantische Vorstellung von Remote-Work und benötigen nochmals ein spezielles Onboarding. In meinem Blogartikel gehe ich auf diese Besonderheiten und 5 Wahrheiten, warum Homeoffice eine Chance, aber keine Garantie für glückliches Arbeiten ist, vertiefend ein.

#5 Selbstverantwortung

Von Remote-Mitarbeitern höre ich immer mal wieder den Vorwurf, dass sich ihre Führungskräfte oder Kollegen zu selten um sie kümmern und sie zu wenig Informationen bekommen.

Das ist ein ganz grundsätzliches Thema. Gerade Remote-Arbeit schafft viel Freiraum und individuelles Arbeiten. Das ist die eine Seite. Und auf der anderen Seite bedeutet dieser Gestaltungspielraum auch eine klare Eigenverantwortung. Der Remote-Mitarbeiter sitzt hier am Steuer, strukturiert und organisiert seinen Arbeitsprozess überwiegend eigenverantwortlich. Und wenn er Hilfe, Antworten oder was auch immer benötigt, dann hat der Remote-Mitarbeiter eine Holschuld!

Holschuld bedeutet, dass er dafür verantwortlich ist, Hilfe einzufordern oder auch Antworten auf Fragen. Der Chef oder die Kollegen im Büro sind keine Hellseher. Sie können nicht erahnen, wenn bei dir etwas unrund läuft oder du unglücklich bist!

Vielleicht fühlt sich jetzt der eine oder die andere auf die Füße getreten. Doch das ist meine Erfahrung aus über 15 Jahren Arbeit und Führung virtueller Teams. Kommuniziere die Regeln und die Erwartungen direkt von Anfang an klar und unmissverständlich. Dann können alle besser damit umgehen. Und dazu zählt auch die Holschuld, das durfte ich zunächst bitter lernen. Heute bestehe ich darauf.

#6 Auswahl von Remote – Tools

Digitale Tools für eine gute und ortsunabhängige Kommunikation und Zusammenarbeit sind aus meiner Sicht ein Muss! Und ein professioneller Umgang mit solchen Tools kann ein Remote-Team wirklich pushen.

Aus meiner Erfahrung hat jedes Unternehmen seine eigenen Tools. Daher stelle ich hier nur ein paar Tools vor, die ich teilweise selber nutze, die branchenunabhängig, preiswert und flexibel einsetzbar sind.

Hier nun eine Übersicht meiner wichtigsten Remote-Tools:

• Projektmanagement: MeisteTask,  Trello
• Video-Konferenz: Skype, Zoom, Clickmeeting
• Cloud–Speicher: Evernote, Dropbox, Google Drive
• Chat: Slack, Google Hangouts
• Terminplanung: Doodle, Google Kalender

MeisterTask, Trello und Slack sind für mich persönlich die wichtigsten Kommunikationstools, weil sie jeden Mitarbeiter eines Remote-Teams gleichberechtigt, zur selben Zeit, transparent und just in time über den neusten Bearbeitungsstand informieren können. Keiner wird von der Kommunikation ausgeschlossen, jeder kann, wenn er will und die Zugriffsberechtigung hat, den Stand nachlesen. Diese Option ist Gold wert. Das durfte ich in der Vergangenheit mehrfach bei Remote-Teams erleben und es wirkt wie echter Kraftstoff.

#7 Der Kraftstoff „Kommunikation“

Mitarbeiter wollen mitgenommen werden. Sie wollen wissen, wohin die Reise geht und was ansteht. Deshalb ist ein guter Informations- und Kommunikationsfluss gerade für Remote-Teams so wichtig. Sie brauchen das Gefühl, die Information zeitgleich mit ihren Kollegen aus dem Büro zu erhalten und nicht das letzte Rad am Wagen zu sein.

Führungskräfte und alle Mitarbeiter, auch die remote arbeiten, sollten ihr Augenmerk auf eine vertrauensvolle, zielorientierte Kommunikation auf Augenhöhe legen. Mit den heutigen digitalen Tools ist das problemlos möglich.

Doch auch alle Mitarbeiter sollten sich hieran beteiligen.

In der Wirtschaftszeitschrift brand eins (07/2019) gibt es in der Rubrik „Die Welt in Zahlen“ ein erschreckendes Ergebnis.

Das Ergebnis lässt mir die Haare zu Berge stehen und macht mich eher etwas ungläubig.

In der heutigen Arbeitswelt sollte der sichere Umgang mit einem Online-Meeting oder in einer Videokonferenz zum guten Ton gehören. Mindestens sollten die Mitarbeiter sich in einem Online-Meeting sicher bewegen können.

Kommunikation ist eine zentrale Aufgabe. Für Remote-Teams, für Führungskräfte und alle Mitarbeiter! Und der professionelle Umgang mit Kommunikation wird in Zukunft in der modernen digitalen Arbeitswelt noch wichtiger werden.

Gerade im virtuellen Umfeld gibt es schnell Stolpersteine und es entstehen Missverständnisse. Oft sehen wir die Menschen nicht und können die Mimik und das Herumfuchteln mit den Händen und Füßen gar nicht deuten.

Oder vielleicht kennst du das auch: Du bist genervt und wütend und schreibst aus dem Bauch heraus deinem Kollegen eine Mail. In diesem Moment schien das richtig. In dieser Mail ist alles enthalten, was du loswerden wolltest. Doch eine kleine innere Stimme warnte dich „Warte mit dem Abschicken noch bis morgen“.  Am nächsten Tag liest du die Mail und bist erschrocken. So kannst du die Mail nicht versenden und schreibst deine berechtigte Kritik wertschätzender.

Oder du bekommst selber eine Mail. Und weil du schon vorher schlecht drauf warst, liest du die Mail nur halb, bist erbost, bekommst irgendein Wort in den falschen Hals, was der Absender gar nicht so gemeint hat.

Es ist so schnell passiert. Bei e-Mails, WhatApp & Co. Ein falsches Wort und schon ist schlechte Stimmung angesagt.

Gerade bei Remote-Teams gilt eine Regel: Nie die Kommunikation abreißen lassen. Das gilt für Führungskräfte und für Remote-Mitarbeiter. Auch bei kleinen Unstimmigkeiten solltest du nachfragen, wie es genau gemeint ist. Lieber die kleinen Missverständnisse früh aus dem Weg räumen, als hinterher vor einem virtuellen Tsunami weglaufen.

Fazit und Zukunft der ortsunabhängigen Arbeit

Wenige Großunternehmen haben das Remote-Arbeiten wieder eingestellt. Ich glaube, das bleibt auch lange die Ausnahme. Doch ich bin davon überzeugt, dass noch zu viele Führungskräfte und Mitarbeiter die Remote-Arbeit auf zu leichte Schulter nehmen. Menschen, die bei dieser Arbeitsform stärker auf sich gestellt sind, brauchen besondere Skills und einen starken Eigenantrieb. Die Weiterentwicklung in digitalen Grundkompetenzen, um die Zusammenarbeit unternehmensweit zu stärken, ist hier eine zentrale Aufgabe des Unternehmens und ihrer Führungskräfte.

Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, dass Remote-Arbeit wirklich super funktionieren kann und unglaublich viele Vorteile bietet. Ich bin auch ehrlich: Aus meiner Sicht ist nicht für jeden Mitarbeiter diese Arbeitsform geeignet. Das durfte ich auch bitter lernen.  Und eines habe ich auch gelernt: Remote-Arbeiten heißt mit Menschen zu arbeiten. Es wird gerne in digitale Tools investiert. Doch in bessere virtuelle Kommunikation zu investieren, die Menschen zu befähigen, noch souveräner im Remote-Umfeld zu agieren, ist meiner Meinung nach noch entscheidender für erfolgreiche Arbeit!

Wie du deine digitalen Kompetenzen für deinen Job weiterentwickeln kannst

Egal ob im Fernsehen, in den Nachrichten, auf Facebook und wo auch immer: Überall ist von Digitalisierung und den nebulösen Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt die Rede. Als ob wir auf etwas warten, worauf wir in unserem Arbeitsumfeld nur reagieren können. Das ist Quatsch. Du musst bereits heute deine digitalen Kompetenzen weiterentwickeln und ausbauen.

Was du tun kannst, damit du dich einfacher mit deiner digitalen Kompetenz beschäftigen kannst, erfährst du in diesem Artikel. In meinem neuen Gratis-Report verrate ich dir darüber hinaus, wie sehr die Digitalisierung die Berufswelt durcheinander wirbeln wird und was das mit der Zukunft deines Jobs zu tun hat.

Worauf wartest du?

Das Schrecken des Grauens.

Es werden Horrorbilder kreiert und Anforderungen formuliert wie die Digitalisierung die Arbeitswelt von morgen auf den Kopf stellt. Für Führungskräfte und Mitarbeiter sind diese Themen kaum zu verstehen. Selbst Unternehmensverantwortliche tun sich schwer, clevere Unternehmensstrategien zu entwickeln, die die Einflussnahme von Digitalisierung berücksichtigen.

Das Ganze ist ein Problem auch für den „normalen“ Arbeitnehmer.

Mir ist das erst vor kurzem bewusst geworden.

Ich saß mit meiner Familie zusammen und wir sprachen darüber, wie die Digitalisierung Einfluss auf unsere Arbeitswelt nimmt und wie sich dadurch unser Leben verändern wird. Es wurde kontrovers diskutiert und ein dunkles Szenario gemalt.

Und ich weiß noch, dass ich bestimmend gesagt habe: “Jeder hat es doch auch in der Hand! Jeder kann den Blick nach vorne richten und sich fragen, welche Fähigkeiten braucht es in Zukunft, was kann ich tun, damit meine beruflichen Skills für das digitale Business interessant bleiben und ich mir meinen Job sichere?“

„Das sagst du, weil du dich beruflich mit den neuen Themen beschäftigen musst! Aber mit uns Arbeitnehmern spricht niemand darüber. Woher soll ich denn wissen, worauf es ankommt, was wichtig ist und was Digitalisierung für mein Unternehmen und damit für mich konkret bedeuten?“, entgegnete  meine Schwägerin sinngemäß.

Mich beschäftigte diese Frage. Sehr sogar.

Mal ehrlich: Wer spricht auf Leitungsebenen, in den unterschiedlichen Bereichen und Abteilungen über das Thema Digitalisierung in Unternehmen?

Sprichst du mit Mitarbeitern und Kollegen ganz konkret über die neue digitale Arbeitswelt?

Oder anders formuliert: Woher können Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, was in Zukunft von Ihnen erwartet wird und wohin die Reise geht?

Digitale Kompetenzen entscheiden im Job und Business

Und hier streiten sich bereits die Geister.

Was sind digitale Kompetenzen und welche Ausprägungen werden entscheidend werden?

Bislang gibt es hierzu keine verlässliche Antwort. Und vielleicht wird es nie eine Antwort, eine „zu empfehlende Norm“ geben.

Wie können Mitarbeiter unter diesen Voraussetzungen ihre digitalen Kompetenzen weiterentwickeln und sich für die digitale Zukunft fit machen?

In diesem Blogartikeln habe ich versucht zu beschreiben, was digitale Kompetenzen sind.

In Anlehnung an den europäischen Referenzrahmen versucht z.B. KPMG, die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter systematisch in drei Stufen zu erfassen und weiterzuentwickeln:

Die 3 Stufen der digitalen Kompetenzentwicklung:

1. Digitales Toolset: Der Mitarbeiter kennt die wichtigsten Anwenderprogramme im Unternehmen und kann diese im Job professionell einsetzen, z. B. Outlook, betriebsinternes Intranet etc.
2. Digitales Skillset: Der Mitarbeiter benutzt bestimmte Programme, um die Aufgaben im Job effektiv zu erledigen und wechselt z. B. problemlos zwischen den Anwendungen, um effizienter im Workflow zu sein.
3. Digitales Mindset: Der Mitarbeiter ist sich bewusst, dass die Anwendung von Programmen für den Job notwendig ist und es darüber hinaus auch eine interne und externe Vernetzung zwischen Mitarbeitern und Kunden braucht, um der Komplexität leichter zu begegnen und auftretende Probleme schneller zu lösen.

In den letzten Wochen habe ich aber einen viel einfacheren Weg entdeckt, meine digitale Fähigkeit leicht und voller Neugierde auf ein neues Level zu bringen.

Working out Loud. So heißt mein persönliches Highlight!

Mit Working out Loud digitale Kompetenzen entwickeln

In den letzten Wochen konnte ich einem ganz spannenden Projekt live über die Schulter schauen.

Einem Working Out Loud-Circel (WOL), der im Rahmen des Corporate Learning MOOCathons live veranstaltet wurde.  Unter anderem haben Harald Schirmer, Karl-Heinz Pape, Wilfried Felser Interessierte virtuell über die Schulter blicken lassen und echte Einblicke in der Struktur und im Ablauf eines WOL gegeben.

Normalerweise sind WOL-Treffen nicht öffentlich. Aber gerade dieser Teilnehmerkreis steht  für mehr Vernetzung, digitale Zusammenarbeit, Corporate Learning usw. So haben sie sich entschlossen einen öffentlichen Zirkel zu veranstalten, um auf die Möglichkeiten und Wirkungen von solchen Zirkeln hinzuweisen. Sie haben sich also 12 Mal live getroffen und jeder, der mochte, konnte der Agenda, den Aufgaben und Ergebnissen lauschen und eine Idee bekommen, wie die Treffen ablaufen.

Mir hat diese Veranstaltungsreihe die Augen geöffnet!

Worum geht es bei Working Out Loud?

John Stepper hat mit seiner „Working out Loud“ Bewegung ein echtes High-Light für alle Menschen geschrieben, die sich mit den eignen digitalen Kompetenzen beschäftigen und sich ganz persönlich dabei weiterentwickeln möchten.

Bei Working out Loud geht es um Transparenz und ein gemeinschaftliches Verhalten, die eigene Arbeitswelt verändern.

Mit Working out Loud kannst du deine Kompetenzen bzgl. Transparenz, Vernetzung und Lernen mitentwickeln.

12mal trifft sich eine kleine Gruppe Menschen, die bereit ist, an Ihrer digitalen Kompetenz, an ihrer Sichtbarkeit und Persönlichkeit zu arbeiten. Jede Woche steht ein neues Kernthema im Fokus des Treffens, an dem gearbeitet wird. Die Teilnehmer berichten vorab, was sie die vergangene Woche beschäftigt hat und was sie gelernt haben. Zum Abschluss des Treffens wirft jeder einen Blick in die kommende Woche und erzählt, woran er arbeiten wird.

Das ist einfach.

Einfach.

Mit dem WOL-Ansatz kannst du jetzt deine digitalen Kompetenzen erweitern und ausbauen, unabhängig davon, womit sich dein Arbeitgeber gerade beschäftigt.

Du fokussierst dich auf die Oberthemen und gleichzeitig arbeitest du an deinen Kompetenzen und an deiner Persönlichkeit über 12 Wochen. Und zwar freiwillig, motiviert und mit einem frischen !

Du machst nochmal einen Entwicklungsschritt und wirst feststellen, wie viel „einfaches“ digitales Know-How du dazu lernen kannst und wie dich das bereichern wird.

Wenn du mehr über WOL oder digitales Arbeiten und Lernen erfahren möchtest:

Wenn du mehr über WOL wissen möchtest, lies das in Englisch geschriebene Buch von John Stepper. Alternativ kannst du dich auch auf der deutschen Seite von Jochen Adler: www.workingoutloud.de  inspirieren lassen. Auch die Aufzeichnungen im Rahmen des Corporate Learning 2025 MOOCathons lege ich dir ans Herz.

Herzliche Grüße, Stefanie

Diese Frage treibt mich gerade um.

Als Ausstellerin durfte ich das Unternehmen, für das ich arbeite, auf der Messe „Zukunft Personal“ in Köln vertreten.

Das ist alljährlich die Gelegenheit für geballten fachlichen Austausch. Die Messe ist auch ein Stimmungsbarometer für Trendthemen. Hier erfahren Besucher, mit welchen Gedanken, Zukunftsthemen und Ideen sich das Fachpublikum beschäftigt.

Es waren sehr spannende Messetage.

Unternehmen, die sich bereits intensiv mit der Digitalisierung beschäftigen, formulierten  bei uns am Messestand besonders eine Anforderung für die Zukunft der Arbeit: „Unsere Mitarbeiter brauchen ein digitales Mindset!“

Was auch immer ein digitales Mindset ist.

Die Vorstellungen der Besucher, was mit digitalem Mindset gemeint ist, waren sehr unterschiedlich. Vom grundsätzlichen digitalen Bewusstsein, über relevantes Wissen, was Digitalisierung und Agilität ausmachen, über die Notwendigkeit neue Technologien zu kennen bis hin zu den Kompetenzen mit den Technologien umzugehen.

Was ist digitales Mindset?

Im Blog „Persoblogger“ hat Stefan Schnelle in einem lesenswerten Artikel den Versuch einer Definition gestartet:

Ein digitales Mindset ist die Summe von Verhaltensmustern, basierend auf einer offenen und neugierigen Grundhaltung gegenüber State-of-the-art-Technologien. Sie beinhaltet das grundlegende Verständnis, dass und wie digitalisierte Prozesse massiven Einfluss auf unser Leben, unsere Arbeit sowie unsere Kommunikation nehmen und propagiert den Anspruch „digital first“.

Ich finde diese Definition bringt es auf den Punkt.

Was sind digitale Kompetenzen?

Kurz zusammengefasst umschreibt digitale Kompetenz die eigene Fähigkeit, mit den unterschiedlichen neuen Technologien umzugehen.

Bei statista heißt es konkreter: „Digitale Kompetenzen sind die Kenntnisse und Fähigkeiten, die für den Umgang mit digitalen Medien und die sichere und kritische Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) für Arbeit, Freizeit, Lernen und Kommunikation erforderlich sind.“

Wenn du noch mehr darüber erfahren möchtest, empfehle ich dir meinen Blogartikel zum Thema: Welche digitalen Kompetenzen werden in Zukunft benötigt?

Ich persönlich glaube, dass digital Mindset und digitale Kompetenzen zusammen gehören. Nur mit einem digitalen Mindset wird es möglich sein, die neue Arbeitswelt offen zu begegnen. Die digitalen Kompetenzen helfen, mit der neuen Technologie umzugehen, vernetzt zu arbeiten und Wissen zu transferieren.

Digitale Kompetenzen kann grundsätzlich jeder für sein Interessensgebiet oder Aufgabenbereich lernen.

Aber kann ich das digitale Mindset auch erlernen?

So einfach ist es nicht.

Meine Grundhaltung, meine Einstellungen, Glaubenssätze und Werte haben sehr viel mit meiner Persönlichkeit zu tun, mit dem, wie selbstbewusst ich der Zukunft gegenüber stehe oder ob ich der Zukunft bei jeder Veränderung ängstlich gegenüber stehe.

Wir sind alle unterschiedliche Persönlichkeiten. Das macht uns aus. Und wir alle brauchen ein starkes Motiv, eine Starke Zugkraft oder Sogwirkung, damit wir leichteren Schrittes über die digitale Brücke laufen.

Neulich habe ich dazu einen ganz interessanten Podcast „Digital Beat“ von Thomas Kußmann von gruender.de gehört. Er hatte Christian Bischoff, einer der bekanntesten Motivationstrainer im Interview (Folge 20). Christian Bischoff erklärte, warum es für viele Menschen so schwierig ist, Veränderungen tatsächlich positiv gegenüber zu treten.

Durchschnittlich ist mit 35 Jahren unser persönlicher Referenzrahmen was Erfahrungen und Einstellungen angeht abgeschlossen. D.h. wir gleichen zukünftige Entscheidungen immer wieder mit unseren bereits gemachten Erfahrungen ab und versuchen dann die bestmögliche Entscheidung zu treffen.  Das gibt uns Sicherheit. Wenn wir auf Situationen stoßen, wofür es in unserem Referenzrahmen keinen Erfahrungswert gibt, werden wir unsicher und reagieren im schlimmsten Fall mit Angst und Blockaden.

Die digitale Arbeitswelt ist für uns in vielerlei Hinsicht ein unbeschriebenes Blatt. Wenige Menschen wissen, was sie erwartet und wie sie die Zukunft mitgestalten können und welchen Platz sie einnehmen werden. Ich auch nicht.

Aber ich frage mich, wie mir das gelingen könnte.

Ein digitales Mindset hilft mir dabei!

 5 Gründe, warum digitales Mindset immer wichtiger wird

Häufiger konnte ich bei mir feststellen, dass ich kopfmäßig, rational in der digitalen Arbeitswelt viel weiter war als emotional.

Veränderungen, die meinen Arbeitsbereich und mich persönlich im Job betrafen, haben mich im ersten Schritt emotional sehr beschäftigt. Aber ich konnte die Entscheidungen, die Veränderungen viel professioneller einordnen, weil ich mich bereits damit befasst  habe. Es hatte mich nur bedingt „kalt erwischt“.

Ich glaube, dass ein digitales Mindset aus uns selber heraus kommen und jeder daran arbeiten muss.

Eine digitale offene Einstellung verschafft eine grundsätzlich offene Haltung gegenüber Veränderungen, die wir zukünftig noch viel stärker im Business benötigen werden. Ein Digitales Mindset hilft uns dabei, mit Zukunftsszenarien besser zurecht zu kommen und weniger eine Angst- oder Abwehrhaltung einzunehmen.

Warum wird digitales Mindset für das Berufsleben wichtig?

1. Veränderungsgeschwindigkeiten im Business werden zunehmen. Diese Veränderungen betreffen häufig die Beschäftigten. Interessanterweise glauben Arbeitnehmer, dass „die da oben“ ihre Pläne bereits in der Schublade haben und nur noch nicht mit der Sprache herausrücken. Ich stelle hingegen fest, dass auch das obere Management mit der Dynamik im Wettbewerb kämpfen muss, und die zu treffenden Entscheidungen immer weniger auf eigenem Erfahrungswissen basieren. Sie müssen in immer kürzerer Zeit tiefgreifende Entscheidungen treffen für eine Zukunft, die bisher wenig Spuren im Sand hinterlassen hat.
2. Eindigitales Mindset verringert Zukunftsängste. Der Ausbau der eigenen innere Stärke als Stabilisator, um die schnellen Veränderungen im Busines einzuordnen, zu begreifen und emotional zu verarbeiten bringt Menschen auf die Positivstraße.
3. Das digitale Mindset kann Antriebsfeder sein, damit auch ich einen Platz in der digitalen Arbeitswelt finde und mich beruflich weiterentwickel.
4. Nur wer in der digitalen Arbeitswelt auch eigenverantwortlich agiert, wird mitgestalten können,
5. Digitales Mindset verschafft mir eine Grundposition in der digitalen Arbeitswelt, die ich mit folgendem Claim umschreiben möchte: Mittendrin, statt nur dabei sein

Welche Gründe fallen dir spontan noch ein, warum digitales Mindset für das Berufsleben wichtig ist? Teile deine Ideen, Gedanken gerne mit uns!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Aber worauf habe ich gewartet?

Auf eine offizielle Genehmigung durch die Chefetage? Auf einen Masterplan, der agile Praktiken mit garantierten Erfolg ins Unternehmen bringt? Auf mein Team, das begeisternd „Hurra“ ruft und motiviert immer mehr von agilen Denk- und Handlungswerkzeugen erfahren und ausprobieren möchte?

Ich bin einfach in die Gewohnheitsfalle getappt.

Mein Arbeitsumfeld ist zum großen Teil vom klassischen Management geprägt und das ist auf Basis der Unternehmensentwicklung her betrachtet erstmal ok.

Aber aus meiner ganz persönlichen Sicht sollte die Leitungsebene meines Arbeitgebers – gleich aus welchem Führungslevel – mehr Impulse für das Thema „Neue Arbeits- und Führungswelten“ geben und das Thema pragmatisch auf Unternehmensbelange herunterbrechen.

Ja, und das bedeutet auch, dass dadurch etablierte Normen und Verhaltensweisen hinterfragt werden. Alle Beschäftigten müssen sich also aus ihrer liebgewonnenen Komfortzone herausbegeben.

Warum sollten sie das aber tun? Was haben sie davon?

Wenn ich also mit neuen Ideen rund um die „moderne Arbeitswelt“ um die Ecke komme, werden die einfach abgeschmettert und als unnötig und umständlich abgetan. Schließlich funktioniert ja alles gemäß dem Motto: „Never change a running system.“

Nochmal: Ich bin in die Falle getappt und habe es nicht gemerkt und mich einfach ausbremsen lassen, ohne es zu merken, dass ich doch etwas bewegen kann.

Einfach mal machen.

Immer wenn du etwas bewegen und verändern möchtest, gibt es Befürworter, Zweifler und Bremser.

Ich habe versucht, Menschen von meiner Idee zu überzeugen.

Aber Veränderung schürt Angst, dass die neue Alternative schlechter sein könnte als das, was wir jetzt bereits haben.

Doch als Führungskraft kann ich etwas bewirken.

Ich habe die Befugnis, meinem Team Aufgaben, Abläufe und sonstige Dinge vorzugeben.

Also kann ich doch auch kleine agile Impulse oder Tools einbauen, die uns helfen können, ohne die Wörter wie Change, Veränderung, moderne Praktiken usw. in den Mund zu nehmen.

Interessanterweise hat Lars Vollmer, Mitbegründer des Netzwerks „IntrinsifyMe“ – das führende Netzwerk für neue Arbeitswelten – in der Podcastfolge „Let´s talk about Change, baby!“  genau diesen Punkt sehr provokativ angesprochen und aufgefordert, ins Handeln zu kommen.

Das erfordert bei mir als Führungskraft Klarheit.

Ich muss also wissen, was ich mit dem Einsatz von etwas Neuem bewirken will und ich sollte mich gut vorbereiten und die Einführung sowie Umsetzung konsequent und offen begleiten.

Bei meinen Neuerungen, die ich ausprobieren wollte, ging es dabei um kleine Impulse, die ein offenes Mindset fördern sollten. Sie sollten Mitarbeiter zu neuen Ideen stimulieren, ohne die Organisation in ihrem Grundsystem zu erschüttern.

Praktiken, die auch im traditionellen Unternehmensumfeld umsetzbar sind

Es gibt eine Menge agiler Praktiken, die so wie sie sind oder auch modifiziert relativ einfach in traditionelle Organisationen eingebaut werden können. Dafür braucht es keine Ankündigung zur Einführung einer neuen Technik. Niemand muss ankündigen: „Wir machen jetzt auch auf´agil!“.

Viele Brückenpfeiler gibt es schon in traditionellen Unternehmen.

Im Qualitätsmanagement gibt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder in der Personalentwicklung die jährliche Mitarbeiterbefragung.

Auf diese Brückenpfeiler lässt sich aufbauen und bei näherer Betrachtung Praktiken ausprobieren, die die Eckpfeiler in den Grundfesten unterstützen. Nur ist vielleicht der Weg ein anderer. Die Grundrichtung bleibt dabei.

Hier eine Übersicht von Praktiken und Denkansätzen, die du in unterschiedlichen Aufgabenfeldern Team- und/oder Abteilungsübergreifend ausprobieren kannst.

Übersicht von agilen Praktiken & Denkansätzen

1. Wissenshunger – Ziel: Fachlicher Austausch der Mitarbeiter bei einem Mittagessen und aktives Networking
2. OpenFriday – Ziel: Fachlich übergreifender Mitarbeiteraustausch mit Themen, die von Mitarbeitern initiiert werden
3. Retrospektive – Ziel: Gutes sichtbar machen und verbreiten und aus weniger guten Ergebnissen lernen und sich verbessern
4. Disney-Methode – Ziel: Kreativität fördern
5. Kompetenzteams/ Interessengruppen – Ziel: abteilungsübergreifender Mitarbeiteraustausch zu einem Kompetenzbereich, um das Themenfeld im Unternehmen weiterzubringen
6. LeanCoffee: Ziel: offener kollegialer Wissensaustausch
7. Design-Thinking – Ziel: Ideen bei komplexen Problemen entwickeln
8. Daily-Stand Up – Tägliche Synchronisierung des Teams
9. Das 12 – Geschworenen Prinzip – Ziel: Überprüfung, ob eine Zukunftsidee tragfähig ist

Praxistipp.

Erkläre das Vorgehen der Neuerung, die du einführen möchtest.  Wie funktioniert das genau und was sind deine Erwartungen an die Mitarbeiter? Lass dich auf keine Diskussion über Sinn und Unsinn ein. Begleite diesen Part und reflektiere die Umsetzung nach einer definierten Zeit für dich und gemeinsam mit deinen Mitarbeitern.

Wenn das Team erlebt, dass die Neuerung etwas gebracht hat, werden sie das weiterhin unterstützen, vielleicht sogar ergänzend Verbesserungsvorschläge oder neue Ideen einbringen.

Wenn das Team zunächst umgesetzt hat und während der Umsetzung  entschieden hat, abzubrechen, ist das zunächst ok. Gehe gemeinsam mit Ihnen in die Reflektion. Woran hat es gelegen? Was ist grundsätzlich gut gelaufen und was weniger? Wenn das Negative überwiegt, dann ist es eine gute Entscheidung, die Neuerung wieder einzustellen.

Agiles Praxisbeispiel: Wissenshunger

Zweimal im Monat eine einstündige Mittagspause. Ein Kollege hält einen 15-minütigen Impuls zu einem aktuellen Thema aus einem Projekt oder einer neuen Herausforderung oder einem Trendthema. Im Anschluss kommen die Kollegen in einen Austausch und diskutieren hierüber.  Die Kosten des Mittagessens (Pizza/Salat) übernimmt das Unternehmen.

Warum „Wissenshunger“?

Je größer das Unternehmen wird, umso mehr soziale Inseln entstehen. Kollegen fokussieren sich auf ihre Arbeitsbereiche und kennen die anderen Kollegen und ihre Aufgaben & Themen nicht. Man sieht sich vielleicht morgens im Vorbeigehen und grüßt sich, das war’s aber schon.

Der Wissenshunger ermöglicht einen lockeren fachlichen Austausch unter Kollegen, die man noch nicht so gut kennt.

Die Umsetzung

• Themen und Speaker festmachen: Hier heißt es betriebsintern viel herumfragen und auch das eigene interne Netzwerk aktivieren; Abteilungsleiter, Führungskräfte, Fachexperten fragen
• Raum organisieren und Videokonferenz einplanen.
• Für den „Wissenshunger“ werben! Erzählt es überall; hängt die Info ans „schwarze Brett“, tragt es ins Intranet ein
• Während der Durchführung nach weiteren Ideen für das Format fragen.
• Eine Austauschplattform einrichten (z.B. eine Gruppe  im Intranet).

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Und damit verändern sich auch Gewohnheiten, Prozesse und informelle Abläufe – betriebsintern, aber auch die von Kunden.

Wenn von moderner Führung, Digitalisierung und neuer Arbeitsorganisation gesprochen wird, ist immer häufiger die Rede von  „Selbstorganisierten Teams“. Sie werden als die neue Lösung angepriesen, um zukünftig Wertschöpfung viel schneller voran zu bringen, Innovationen zu entwickeln, Kundenprobleme zu lösen und alte Strukturen aufzubrechen.

Aber sind selbstorganisierte Teams eine Generallösung für alle Unternehmen und welche Konsequenzen hat das für die Unternehmensführung bzw. für deine eigene Rolle als Führungskraft?

Muss ich als Führungskraft um jeden Preis selbstorganisierte Teams unterstützen und den Job der klassischen Führung irgendwann an den Nagel hängen?

Ehrlich gesagt bin ich skeptisch.

Dennoch bin ich davon überzeugt, dass ich mich als Führungskraft mit dem Thema „Selbstorganisation“ unbedingt beschäftigen sollte.

Und das hat viele Gründe. Ein paar davon möchte ich gleich weiter ausführen.

Ich selber bin Führungskraft und arbeite für ein Unternehmen, das auf dem ersten Blick in seinen Wettbewerbsstrukturen eher stabil und prozessgetrieben zu sein scheint.  Der Großteil der Kunden ist konservativ aufgestellt und unsere Prozesse sind danach ausgerichtet.  Die Digitalisierung könnte definitiv einen noch moderneren Zugang zur Dienstleistungsentwicklung und- erbringung ermöglichen. Für die eigentliche Unternehmensstruktur, den Wertschöpfungsprozess und die Kunden- und Mitarbeiterbeziehung hat das jedoch keine Relevanz.

Wirklich?

Hier ist Vorsicht geboten!

Ich behaupte: Wer als Führungskraft so denkt, pennt. Und verpennt im schlimmsten Fall wichtige Weichen für die Zukunft.

Ja, das Statement ist provokativ.

Aber viel schlimmer ist es, als Führungskraft der Warteschleife zu verharren und „nur“ auf Stand-By zu sein und so zu tun, als ob alles beim Alten bleibt. Ich finde, als Führungskraft habe ich die Verantwortung über den Tellerrand zu schauen und mich für Zukunftsthemen der „Mega-Trends“ auch zu interessieren und die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für meine Branche, mein Unternehmen und die Mitarbeiter?“

Und ein Trendthema, das in Unternehmen immer häufiger diskutiert wird, ist Selbstorganisation in Teams als moderne und zukunftsweisende Arbeitsform.

Wenn sich Führungskräfte mit diesem Thema auseinander setzen, dann werden sie feststellen, dass die tradierte Arbeitsorganisation, das Rollenverständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften auf den Kopf gestellt werden können.

Deshalb möchte ich hier 5 Gründe vorstellen und zum Nach- und Mitdenken anregen.

5 Gründe, warum du dich als Führungskraft mit Selbstorganisation beschäftigen solltest.

• Die Art und Weise des Wertschöpfungsprozesses einer Dienstleistung oder eines Produkts verändert sich immer schneller und der Kunde hat dabei einen unmittelbaren Einfluss. Hier höre ich häufiger, dass es früher auch so war und sich grundlegend nichts ändern wird. Das ist zu kurz gedacht. Durch die Digitalisierung werden Standardisierungen von Arbeitsprozessen vorangetrieben. Arbeiten, die vorher Menschen erledigt haben, werden in Zukunft immer stärker von Maschinen & Computern übernommen. Im Umkehrschluss bedeutet das überspitzt:  Arbeiten, die dann noch übrig bleiben, haben einen hohen Individualisierungsgrad, sind sehr komplex. Lösungen müssen erst entwickelt werden. Neuere Führungsansätze bringen hier selbstorganisierte Teams ins Spiel, die am besten diese Art der Neuen Arbeit meistern und Lösungen interdisziplinär erarbeiten können.

• „Agilität geht vor Führung“. Mit diesem Satz bin ich vor ca. 1,5 Jahren auf einem Event konfrontiert worden. Ich fand die Aussage damals gar nicht witzig. Die Teilnehmerin war jedoch sehr davon überzeugt und hat die Denkweise auch verteidigt. Wenn Wertschöpfung schnell unter Einbeziehung von Kundenaktivitäten passieren muss, um den Auftrag zu erfüllen, warum müssen Arbeitsprozesse, Führungsprozesse stabil sein? Vielleicht sind diese in Bezug auf die Auftragserbringung umständlich, wirken bremsend. Ein anderes agiles Vorgehen kann effizienter sein. Bei mir hat es einige Zeit gedauert, bis ich verstanden habe, wie wichtig Agilität in Zukunft sein wird. Bist du bereit dein Führungsverhalten grundsätzlich den zukünftigen Markt- und damit Unternehmenserfordernissen anzupassen?

• Sind selbstorganisierte Teams bereits ein Thema für dein Unternehmen? Könntest du dir vorstellen, dass in 1-3 Jahren selbstorganisierte Teams vereinzelt oder etabliert in deiner Abteilung arbeiten? Echte selbstorganisierte Teams brauchen keine klassischen Führungskräfte, die sagen wo es lang geht. Sie organisieren die Arbeitsprozesse als Team und definieren Leadership im Team neu. Bist du bereit mitzugestalten, Impulse zu geben? Und welche Rolle möchtest du dabei spielen? Aber vielleicht wartest du eher auf die Dinge, die noch kommen werden ….

• Stell dir vor, du könntest in paar Wochen ein selbstorganisiertes Team aufbauen. Einfach so. Weil deine Vorgesetzten es dir einfach zutrauen und für sie klar ist, dass selbstorganisierte Teams wichtig sind. Bist du bereit? Und wie würdest du vorgehen, wie die Mannschaft zusammenstellen? Und welche Rolle wirst du zukünftig spielen? Wenn du „Neue Arbeit“ mitgestalten und ermöglichen möchtest, dann ist es ein vorteilhafter Weg bei solchen Entscheidungsprozessen dabei zu sein, Ideen einzubringen und im besten Fall die neuen Ideen mitumzusetzen. Dazu hilft es wirklich, mehr über das Themenfeld zu wissen und querzudenken.

• Und das bedeutet, das richtige zukunftsweisende Mindset als Führungskraft in einer veränderten Arbeitswelt zu entdecken, zu entwickeln und mit einzubringen. Das ist eine große Herausforderung und wird sich erst über einen längeren Entwicklungsprozess bei dir durchsetzen. Meine ganz persönliche Erfahrung ist, dass es hilfreich ist, drei Faktoren zur Entwicklung des neuen Mindsets in den Mittelpunkt zu stellen:
  1. Fokus. Wenn du in neuen Arbeitsstrukturen mitgestalten möchtest, ist es hilfreich im modernen Sinne navigieren zu können. Halte also stets das Ziel im Auge und öffne deine Grundeinstellung für ein neues Mindset zum Beispiel zum Thema „Moderne Führung und selbstorganisierte Teams“. Du wirst es irgendwann brauchen.
  2. Umfeld. Schau dir ganz genau an, wo du Menschen in deiner Region finden kannst, die sich über das Thema „Neue Arbeit und Unternehmensorganisation“ regelmäßig austauschen. Das Netzwerk von IntrinifyMe hat mir gerade zu Beginn mit den unterschiedlichen Veranstaltungen sehr geholfen. Es finden aktuell auch sehr viele Barcamps zu diesem Thema statt, bestimmt auch in deiner Region.
  3. Weitsicht. Suche aktiv nach Off- oder Online Netzwerken zu aktuellen Themen rund um die neue Arbeitswelt. Und sei in diesen Communities aktiv. Tausche dich immer wieder zu bestimmten Fragen kritisch aus. Hinterfrage Aussagen zur „Neuen Arbeit“, zur Selbstorganisation o.ä., wenn du zweifelst. Nur so bekommst du Klarheit und ein eigenes Standing zu dem Themenfeld.

Themen wie moderne Führung, die Zukunft des Arbeitens und New Work sind in aller Munde. Unzählige Open Space Veranstaltungen werden deutschlandweit durchgeführt und stoßen auf unglaublich viel Zuspruch.

Auch ich liebe diese Veranstaltungen! Die Menschen, die dort hinkommen, sich auf Augenhöhe begegnen, verbreiten einen unfassbar positiven Spirit. Ja, da überkommt mich das Gefühl, dass alles möglich ist und die Steine in Bewegung geraten.

Aber ehrlich gesagt merke ich in letzter Zeit eine aufkeimende Ungeduld in mir. Ich merke, dass ich an dem Punkt angekommen bin, an dem ich mir immer wieder die folgenden Fragen stelle:

„… und was wären jetzt die 3 wichtigsten Schritte, die zu tun sind?“

„Wie kann ich eine Idee in die Praxis übertragen?“

„… war das jetzt alles – „nur“ Anregungen, Denkansätze?“

Diese Fragen sind eigentlich verrückt und widersinnig. Mir ist klar, dass ich keine Lösung, keine klaren Antworten auf die Fragestellungen bekommen werde.

Vielleicht geht es dir ähnlich?

Lars Vollmer und Mark Poppenburg werden nicht müde, sinngemäß Folgendes zu predigen: “Moderne Führung hat keine Rezepte, keine vorgefertigten Antworten in petto. Niemand sagt dir, was zu tun ist, weil es dafür in komplexen Problemstellungen kein Wissen gibt ….“

Das verstehe ich rational. Aber 20 Jahre Führungsarbeit mit einer anderen Denkrichtung und gelebter Haltung kann ich kaum im Vorbeigehen abschütteln.

Aber ich kann meine innere Landkarte neu ausrichten und mich von meinem Denken und von meiner inneren Haltung stärker hin zum Neuen bewegen.

Es kommt auf mein Mindset an.

Und es kommt auf das Mindset meiner Umgebung an.

Veränderung in der Führung, bei einem selber, aber auch beim Team braucht mehr als nur eine kleine Schulung, mehr als die Ansage vom Chef und einen Plan.

Um am Ball zu bleiben und die positive Kraft in modernes Führungsverständnis mitzunehmen und zu leben, helfen mir diese 6 Prinzipien, die ich dir hier vorstellen möchte.

6 Prinzipien, damit dir moderne Führung leichter fällt

1) Glaubenssätze

Deine Glaubenssätze lenken dich. Wir tragen alle Glaubenssätze in uns, die uns leiten und Richtung geben. Auch in unserem Führungsverständnis sind wir von solchen geprägt worden. Leitsätze, wie von Taylor  „Oben wird gedacht und unten wird gemacht“, haben viele Führungskräfte noch heute verinnerlicht.  Führung, und das wissen die meisten Führungskräfte, unterliegt auch Veränderung.

Das moderne Führungsverständnis hingegen scheint vergleichsweise viel „radikaler“ zu sein, weil es die formale Legitimation der traditionellen Führungskraft auf den Kopf stellt.  Die Frage ist, ob du für die neue Art der Führung schon bereit bist. Hindern dich vielleicht deine Glaubenssätze daran, einen neuen Weg einzuschlagen? Finde es heraus, hinterfrage deine Glaubenssätze und schaffe dir neue.

2) Lernen

„Stay hungry, stay foolish!“, das hatte Steve Jobs den Absolventen für die Zukunft geraten. Und dieser Rat ist wichtig.  Komplexe Unternehmensprobleme lassen sich nicht durch vorhandenes Wissen lösen. Würde das Wissen ausreichen, dann wäre der Sachverhalt kompliziert und durch definierte Verfahren oder einfaches Know-How zu bewerkstelligen. Je dynamischer der Wettbewerb ist, umso schwieriger wird es, Innovationen weiterzuentwickeln, Kunden zufrieden zu stellen und Lösungen zu finden.

Erfolgreiche Unternehmen haben aber jetzt schon eines für sich erkannt: Lernen in Unternehmen ist elementar. Der Lernprozess findet stärker im kollegialen Austausch, in Mastermind-Gruppen statt, in denen Themen diskutiert, weiterentwickelt und Ideen, Denkansätze geteilt werden.

Egal ob virtuell z.B.in Social Intranets: In diesen Zusammenkünften entsteht der Treibstoff für Kreativität und Lösungsdenken. Es ist wichtig, dass du als Führungskraft verstehst, dass du deinen Mitarbeiter Spielräume geben musst, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen.

3) Disziplin

Sei diszipliniert. Verhaltensveränderung – egal ob in einer Beziehung, in der Ehe oder im Job -geschehen niemals über Nacht. Der Weg, eine Veränderung herbei zu führen, geht nur über Disziplin, stetiges Üben und Fleiß. Ein 10.000 Meter-Läufer, der jetzt erstmalig einen Marathon laufen möchte, wird sein Training, seine Gewohnheiten und seine Ernährung auch auf das Ziel hin umstellen und fokussiert trainieren, bis er das Ziel erreicht hat.

Eine gestandene Führungskraft, mit viel Führungserfahrung aus der alten Führungswelt muss mit Disziplin an sich arbeiten, wenn sie den Wechsel zu einer modernen Führungskraft schaffen will. Es ist ein langer Weg, welcher sehr viel Disziplin erfordert.

4) Selbstbild

Hinterfrage dein Selbstbild. Wie siehst du dich als Führungskraft? Bist du gerne Führungskraft und wenn ja – warum? Ich erlebe es immer wieder, dass gerade bei dieser Frage die wenigsten Führungskräfte ehrlich sind. Viele Führungskräfte lieben Ihren Job, weil es Ihnen um die Ausübung von Macht geht. Bist du gerne eine Führungskraft, weil du formal Vorgesetzter bist? Moderne Führung sieht diese formale Macht so nicht vor.

Daher ist es hilfreich, gerade im Bereich „Moderne Führung“ Klarheit über das neue Rollenbild der Führungskraft zu bekommen.

5) Umfeld

Schaffe dir das richtige Umfeld. Dein Umfeld prägt dich. Egal ob in der Familie, in der Freizeit oder im Job. Wenn du moderne Führung und das Prinzip „Augenhöhe“ leben möchtest, dann ist es wichtig, dass du dir ein Umfeld schaffst, in dem du genau das, was du erreichen möchtest, regelmäßig erlebst. Dieses Umfeld wird dich dazu ermuntern und dabei unterstützen, neue Führung auszuprobieren und zu leben.

Das Umfeld wird quasi das Feuer, das in dir entfacht ist, mit Sauerstoff versorgen.

6) Willenskraft

DU musst es wollen! Willst du wirklich modern führen? Dann brauchst du einen langen Atem dich von dem alten Führungsverständnis hin zur modernen, neuen Führung weiterzuentwickeln.

Warte aber nicht bis du eine moderne Führungskraft geworden bist. Probiere es aus, sei´ Macher! Lerne jeden Tag, setze dir Ziele und arbeite an deiner persönlichen Entwicklung.

Und vor allem: Vernetze dich, geh in den Dialog mit anderen Führungskräften, die bereits modern führen, und lerne von ihnen und ihren Fehlern.

Fazit

Niemand hat gesagt, dass die neue Arbeitswelt einfacher sein wird trotz Digitalisierung, Automatisierung und Robotik.  Die neue Arbeitswelt verlangt von dem Menschen eine große Veränderung seiner Business-Identifikation. Wir Menschen fürchten uns vor Veränderungen und möchten bei Zunahme von Unvorhergesehenem am liebsten flüchten. Aber die Vergangenheit zeigt auch, dass wir vieles geschafft und geschaffen haben. Wir sollten mehr vagen, uns mehr zutrauen und MACHEN. Wenn etwas nicht klappt, daraus lernen und weitermachen. Ich wünsche mir mehr Menschen, die nach vorne schauen und „Einfach machen.“

Ich bin mir sicher, dass wir nur so mehr Klarheit über unsere Zukunft bekommen werden.

Ich war neulich auf einer Netzwerkveranstaltung zur „Zukunft der Arbeit“. In einer hitzigen Diskussion durchzuckte mich folgender Satz:

„Ein Vorgesetzter mit disziplinarischer Führungsverantwortung kann keine moderne Führungskraft sein und kein selbstorganisiertes Team führen. Das widerspricht sich mit dem neuen modernen Führungsverständnis.“

Wie bitte?

Was soll das denn heißen?

Ich bin eine erfahrene Führungskraft mit Leib und Seele und verfüge über viel Erfahrungswissen. Warum sollte gerade ich als Führungskraft nicht die richtige Person für das Lösen von Führungsproblemen sein?

Mit meiner innerlichen Empörung war ich offensichtlich nicht alleine, denn jetzt wollten es einige Besucher genauer wissen.

Also sind wir der Sache auf den Grund gegangen.

Was ist der Unterschied zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitswelt?

Vor der Industrialisierung, bis um vor ein paar Jahren war die Arbeitswelt im Wesentlichen durch Arbeitsteilung und Prozessoptimierung geprägt.

Die Automobilindustrie hat diese Arbeitsteilung mit der Fließbandarbeit sogar perfektioniert.

Es wurde immer schneller produziert, die Qualität optimiert und sämtliche Prozesse drum herum extrem effizient gestaltet.

In den vergangenen 100 Jahren entwickelten sich daraus  bis heute sehr bewährte Management- und Führungsmethoden.

Heute erleben wir diese Methoden – Auswüchse im Business in verschiedenen Formen:  Projektmanagement -Tools, Qualitätsmanagement á la DIN ISO oder REFA-Methoden, Zielvereinbarungssysteme, Reportings etc., um nur ein paar zu nennen.

In der Wertschöpfung und in der Arbeit haben wir es unterschiedlich stark mit lebendigen und dynamischen Punkten im Business zu tun und mit formalen, standardisierten Arbeitsprozessen.

Daraus resultieren auch verschiedene Sorten von Problemen, nämlich die blauen und die roten Probleme.

Die Blauen Tätigkeiten und Probleme im Business

Diese Aufgaben oder Probleme sind kompliziert und haben eine Wenn-Dann-Beziehung.

Um den Sachverhalt zu verstehen, kann ich mir die Kausalkette erschließen. Regeln und Anweisungen sind häufig in Handbüchern niedergeschrieben, in denen die Abläufe, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen den Lösungsweg vorschreiben.

Durch das Aneignen von Wissen schafft man sich Zugang zur Lösung und dann ist der Sachverhalt nicht mehr kompliziert, sondern die gewünschte Leistungserbringung machbar. Das gewünschte Ergebnis ist quasi vorhersehbar.

Und das funktioniert nur, wenn eine Organisation in ihrem System so aufgebaut ist und die Leistungen quasi arbeitsteilig, standardisiert und mit wenig Menschen erbracht werden.

Die Roten Tätigkeiten und Probleme im Business

Die Arbeit in der roten Hälfte verhält sich gegenteilig von den blauen Merkmalen.

Rote Probleme sind mit Wenn-Dann-Formeln unlösbar.

Denn das Problem ist komplex. Die Lösung ist weder vorhersehbar noch ausrechenbar und Wissen hilft an dieser Stelle kaum weiter.

Der Markt, die Rahmenbedingungen sind dynamisch und verändern sich permanent. Daher gibt es für ein komplexes Problem noch kein Wissen, auf das das Unternehmen bauen könnte. Um eine Lösung zu generieren, braucht es Menschen mit Ideen und Macherpersönlichkeiten.

Man spricht hier auch gerne von Könnern oder Talenten, die die Lösung quasi im Blut haben. Sie besitzen einen emotionalen Zugang zum Problem.

Komplexität kann man einfach nicht managen oder reduzieren. Man kann Problemen aber mit Kreativität und menschlichem Können begegnen.

Es gibt kein Rezept.

Wichtig ist, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Herangehensweisen an Aufgaben, Probleme und Lösungen verstehen.

In der Arbeitswelt, in Organisationen, im Job haben wir es immer mit blauen und roten Komponenten zu tun.

Ein Unternehmen, eine Organisation ist niemals blau oder rot. Sie beinhaltet immer beides. Die Arbeitsschritte, die Aufgaben, die die Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter durchführen, können entweder blau oder rot sein oder auch einen Mix beinhalten.

Zum Beispiel ist der aktive Verkauf durch einen Vertriebler sehr stark auf der roten Seite angesiedelt. Der Vertriebler muss immer situativ auf den Kunden reagieren, hingegen der Sachbearbeiter in der Controllingabteilung eher blaue Aufgaben verrichtet. Diese Aufgaben sind mit Wissen problemlos lösbar.

Soweit die Theorie.

Die wichtigste Frage, um eine bessere Einordnung der Bereiche vorzunehmen, ist: Was ist genau hier das zentrale bzw. leistungsbestimmende Element, um das Problem, die Aufgabe zu lösen?

Ist dieses Merkmal mehr im roten Bereich anzusiedeln? Oder eher im blauen Bereich? Und was bedeutet das im Kontext „Führung“?

Mit dieser Antwort kann ich viel besser einordnen, ob das Problem eher durch Wissen, Handlungsanweisungen lösbar ist oder nicht. Und wenn das Problem mit den standardisierten Mitteln nicht zu lösen ist, braucht es andere Lösungsmöglichkeiten.

Diese Probleme richtig einzuordnen ist entscheidend.

Was hat das mit Führung zu tun?

In der Fachliteratur zum Thema „moderne Führung“ wird gerne die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung vorgenommen.

Steuerung bedeutet:

Planen. Kontrollieren. Dirigieren. Das Ziel ist vorgeschrieben und die Ausführung und Umsetzung wird nach Fahrplan begleitet, ggf. wird Verbesserung vorgenommen.

Steuern kann ich aber nur, wenn ich über ausreichend Handlungswissen verfüge.

Häufig weiß ein Vorgesetzter über Steuerungsprozesse sehr viel mehr, als die Mitarbeiter. Es gibt also immer wieder Wissensgefälle.

Damit der Plan funktioniert, muss ein Vorgesetzter den Weg vorgeben, z.B. durch klare Handlungsanweisung.

Moderne Führung bedeutet:

Es geht um Rollenklarheit.

Moderne Führung kann ich (leider) nicht wollen.

Sie wird mir von anderen Menschen zugesprochen oder auch nicht.

Im modernen Sinne findet Führung nur dann statt, wenn z.B. eine Kollegengruppe/ Projektgruppe einem Teamglied folgen will.

Führung wird hier also verliehen und hat nichts mit formeller Machtposition und Arbeitsanweisungen zu tun.

Moderne Führung ist viel menschlicher und kann durch folgende Formulierungen wahrgenommen werden: „Ich habe da eine Idee…“, „Das könnte auch so oder so funktionieren.“, „Lasst uns das doch so oder so versuchen“.

Führung wird in Form eines Vorschlages oder eines Rates formuliert, den ich als Kollege auf Augenhöhe, ohne Schwierigkeiten befürchten zu müssen, ablehnen kann.

Die moderne Führung kann auch zwischen den Teammitgliedern wechseln bzw. nur temporär ausgeübt werden.

Und genau das ist zwischen einer disziplinarischen Führungskraft und einem Mitarbeiter einfach kaum möglich.

Wenn ich meinem Mitarbeiter also einen gut gemeinten Rat gebe – und ich meine das auch nur so – so muss der Mitarbeiter immer abklopfen und innerlich prüfen, ob mein Rat eine versteckte Anweisung beinhaltet? Und wenn der Mitarbeiter diese missachtet, muss er mit Konsequenzen rechnen?

Also: Ein Vorgesetzter mit formaler Macht kann nicht führen.

Fazit

Diese Erkenntnis, dass ich mit fast 20 Jahren formaler Führungserfahrung keine moderne Führungskraft sein kann, hatte mich getroffen.

Vor allem, weil ich immer auch stolz darauf war, als Führungspersönlichkeit nicht stehen zu bleiben und über den Tellerrand zu schauen.

Ich habe mich mit meiner Rolle als formale Vorgesetzte sehr identifiziert. Aber Fakt ist, dass auch ich als Führungskraft keine Chance habe, die Probleme und Herausforderungen im roten Bereich, mit klassischen Führungspraktiken zu lösen. Aber ich kann einen Rahmen schaffen, in dem moderne Arbeit und Führung möglich werden kann. Mit diesem – meinem –  neuen Rollenverständnis als Vorgesetzte kann ich wunderbar leben. Ich kann Möglichmacher sein. J

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Einsatz von Kanban bei virtuellen Teams

Welche Vorteile hat es, wenn ich die Kanban-Methode modifiziere und bei virtuellen Teams einsetze?

Eine ganze Menge.

Ich schaffe einen transparenten und gültigen Handlungsrahmen für eine Zusammenarbeit.

Wie du dir das genau vorstellen kannst, zeige ich dir gleich.

Ich bin Gleitschirmpilotin.

Für mich gibt es nichts Schöneres als mit dem Gleitschirm abzuheben, die Weite und Freiheit während des Fluges zu genießen.

Aber als Gleitschirmfliegerin kann ich in der Luft nicht einfach herumfliegen wie ich möchte.

Ich muss mich an Regeln halten, die unmissverständlich für jeden Piloten gelten. Ähnlich, wie im Straßenverkehr.

Daher ist es wichtig das Regelwerk anzuwenden, damit das Fliegen für jeden Spaß macht und keiner zu Schaden kommt.

Die Flughöhe, in der ich mich aufhalte – das Flight-Level –,  ist dabei ein wichtiges Kriterium. Je niedriger dieses ist, umso weniger andere Mitfliegende in anderen Fluggeräten sind zu erwarten und umso einfacher scheint das Fliegen zu sein.

Beim Fliegen gibt es Flight-Level 0 bis 4.

Und das ist ein schönes Bild, wenn ich Kanban bei Teams einführen möchte.

Flight-Levels of Kanban

Flight-Level 0: Vielleicht hast du schon mal etwas vom Personal- Kanban gehört?

Du kannst ein Kanban-Tool wie Trello auch für die Organisation und Steuerung deiner eigenen Aufgaben nutzen.

Du konzentrierst dich auf die Aufgaben innerhalb deines Kanban-Boards, die jetzt aufgeführt sind.

Flight-Level 1:  In diesem Flight-Level arbeitest du bereits mit einem virtuellen Team zusammen.

Häufig fokussiert sich dieses Team auf eine Aufgabenstellung im Arbeitsprozess, diese wird nicht klar koordiniert.

Diese Arbeitsweise ermöglicht dennoch einen schnelleren Arbeitsfluss und führt lokal zur Optimierung der Leistung.

Das Positive bereits in diesem kleinen Level ist, dass jedes Teammitglied die Produktivität und den Erfolg direkt wahrnehmen kann, alleine schon, weil es durch das Board visualisiert wird.

Flight-Level 2: In diesem Level wird der Zufluss des Inputs koordiniert.

Bei diesem Level geht es auch um Teamarbeit, aber diese bezieht auch andere Abteilungsebenen mit ein.

Innerhalb des Wertschöpfungsprozesses sind also mehrere Akteure aus unterschiedlichen Abteilungen beteiligt. Daher ist es erforderlich, dass durch Meetings diese Aufgaben priorisiert werden. Dabei ist es wichtig, dass die unterschiedlichsten Akteure der Abteilungen und der Stakeholder ihre Prioritäten formulieren und argumentieren, um grundsätzliches Verständnis voneinander zu bekommen.

Schlussendlich werden dann die richtigen Aufgaben bearbeitet und so die Produktivität insgesamt gesteigert.

Flight-Level 3: Von der einzelnen Teamebene geht es jetzt weiter. Mehrere Teams arbeiten nun miteinander, z.B. von unterschiedlichen Abteilungen und crossfunktional.

Die Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt und die Leistung, die sich im Wertstrom ausdrückt.

Nicht mehr die einzelne Teamleistung wird hervorgehoben, sondern die Gesamtleistung wird optimiert. Dadurch lassen sich Engpässe im Wertschöpfungsprozess schneller identifizieren und beheben.

So gelangt das Produkt möglichst reibungslos in guter Qualität beim Kunden.

Flight-Level 4: Auf Gesamtportfolioebene werden nun mehrere Wertströme in Prozessen & Projekten parallel  gemanagt.

Dadurch können leichter Business-Entscheidungen getroffen  werden, weil das Verständnis für die Prozesse besser gegeben ist und Optimierungen vorgenommen werden.

Kanban-Prinzipien als Leitplanken für virtuelle Teams in der Zusammenarbeit

In meinem letzten Artikel habe ich kurz die grundlegenden Prinzipien benannt, die Kanban-Teams in der Wissensarbeit stark beherzigen sollten.

Auf diese Prinzipien möchte ich noch genauer eingehen sowie einen Denkansatz vorstellen, für welche virtuellen Teamebenen Kanban z.B. mit Trello interessant sein kann.

1. Formulierung expliziter Prozessregeln: Für virtuelle Teams ist das Commitment der Zusammenarbeit im Team das Herzstück. Nur wenn ein Team klare Kommunikations- und Informationsregeln hat, kann die Leistungserbringung über die Distanz hinweg erfolgreich gelingen.Daher ist gerade bei der Einführung von Kanban, z.B. mit dem Tool Trello, wichtig, ein neues Commitment zu formulieren und sich dann im Anschluss sehr genau an die Verabredungen zu halten.Wenn sich allerdings die eine oder andere Regel im Nachgang als Quatsch herausstellt, dann muss sie geändert werden.
2. Limitierung der laufenden Arbeiten: Working in Progress (WIP). Vermeide Engpässe in dem Arbeitsfluss, indem die Anzahl offener Pakete pro Prozessschritt beschränkt wird. Tatsächlich kann man heute nachweisen, dass Mitarbeiter effizienter sind, wenn die Anzahl der Arbeitspakete beschränkt ist. Die Konzentration und Arbeitsenergie werden auf die Fertigstellung der im Prozess befindlichen Pakete gelenkt, anstelle noch mehr Projekte zu starten, die nicht fertig werden. Man konzentriert die Arbeitskraft auf die im WIP befindenden Arbeiten und schafft nachweislich mehr Arbeitspakete und ist tatsächlich effizienter.
3. Visualisierung: Mache die Arbeit sichtbar. Mit den webbasierten Trello-Boards funktioniert das perfekt. Board
4. Manage-flow: Arbeitsfluss etablieren: Optimiere den Arbeitsfluss, z.B. durch Steuerung und Messung von Kennzahlen, um Optimierungspotenziale zu identifizieren. Damit das virtuelle Team Leistung effizienter erbringen kann, ist es für das Team wichtig zu wissen, wo sie im Arbeitsprozess stehen und wo es Probleme gibt.Es geht also immer darum, das Arbeitspaket zu schaffen und den Arbeitsfluss insgesamt stetig zu optimieren.Der Fokus hier wird ganz deutlich auf die Arbeit als Ganzes gelegt und nicht auf die Organisation der einzelnen Arbeitskräfte. Daher steht zwar der Mensch, der die Leistung erbringt, im Mittelpunkt, aber mit dem Blickpunkt, dass die Gesamtleistung durch ihn erbracht wird.

   Hier gibt es insbesondere für virtuelle Führungskräfte und das virtuelle Team eine große Herausforderung im Mindset.

   Nicht ich als Einzelner leiste eine gute oder schlechte Arbeit, sondern meine Leistung innerhalb des Prozesses ist Teil der Gesamtleistung zu einer bestimmten Zeit.

5. Kontinuierliche Verbesserung: Die Etablierung von Feedback-Loops in Arbeitsprozessen ist absolut notwendig, wenn Fehler vermieden und der Arbeitsfluss optimiert werden soll.Feedback ist das, was sich motivierte Mitarbeiter wünschen, um besser zu werden, zu lernen und Handlungskompetenz aufzubauen. Es ist daher sehr hilfreich, Feedback-Schleifen fest als Aufgabe von Führungskräften zu implementieren.Aber nicht als Einbahnstraßen-Feedback, sondern auch vom Mitarbeiter zur Führungskraft.

Ja, es ist, wie es immer ist.

Je größer die Teams, die Organisationseinheiten werden, die in einem Wertschöpfungsprozess einen Beitrag leisten müssen, umso größer sind die Anforderungen an die Kommunikation, Informationsweitergabe, das Controlling, Reporting  u.v.m.

Trotzdem kann man klein starten, z.B. auf Teamebene. Das Tool „Trello“ kann dich dabei unterstützen. Und du gehst kein Risiko ein. Das Tool bietet gerade zu Beginn einer virtuellen Teamarbeit, mit einem kleinen Team viele Vorteile. Sowohl im Handling, in der Bedienerfreundlichkeit und im Preis.

Also einfach mal machen.

In diesem Sinne.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Dann musst du dir darüber klar werden, was du konkret verbessern willst, damit dein virtuelles Team mehr Produktivität erzielt.

Häufig sagen dir nämlich die Kennzahlen nicht, dass in der Zusammenarbeit „Sand im Getriebe“ ist. Das kannst du vielleicht erst viel später in den Zahlen ablesen.

Es sind andere Indikatoren, die Hinweise geben!

Der Work-Flow im Team ist vielleicht nicht mehr so dynamisch.

Im virtuellen Team arbeitet jeder stärker für sich, anstatt das Gesamtziel gemeinsam zu fokussieren.

Aus Unkenntnis heraus wird Arbeit häufiger doppelt gemacht.

Und die Forderung nach mehr „Kommunikation“ nimmt zu, ohne konkret zu formulieren, was sich dadurch im Arbeitsprozess verbessern soll.

Es ist so, als ob sich „die Spur“ verstellt hätte. Wir bewegen uns zwar noch auf dem richtigen Weg, aber driften dennoch langsam mehr zu einer Seite und müssen immer wieder anhalten, prüfen und gegensteuern, um nicht vom Weg abzukommen.

Das macht unzufrieden.

Und die Unzufriedenheit empfindet jedes motivierte Teammitglied. Weil Gegensteuern Kraft kostet.

Was kann ich tun, wenn ich die Zusammenarbeit optimieren will?

Es ist kein kleines Problem, wenn die Produktivität in einem virtuellen Team nachlässt.

Mittlerweile arbeiten über 50% der deutschen Arbeitnehmer als Wissensarbeiter und bereits eine hohe Anzahl nicht mehr stationär im Office. Sie arbeiten aus dem Homeoffice heraus oder von unterwegs und sehr stark in virtuellen Teams.

Es reicht also nicht aus, mehr Produktivität im Team zu verordnen oder einzufordern.

Du musst  als Führungskraft Verbesserungen initiieren sowie die Voraussetzungen dafür und für ein wertschätzendes Miteinander schaffen!!!

Mit der Kanban-Methode „dem Übel auf den Grund gehen“…

Kennst du das auch?

Du wirst von Kollegen angesprochen, bekommst Andeutungen von Kunden und gar dein eigenes Team formuliert indirekt Unzufriedenheit.

Du nimmst die Hinweise ernst und gehst den Dingen auf den Grund.

Kannst aber in der Analyse keine offensichtlichen Probleme in der Leistungserbringung erkennen. Du sprichst auch mit deinem  virtuellen Team offen darüber, aber niemand formuliert Probleme oder Unzufriedenheit. Es ist nicht erkennbar, dass Projekte aus dem Ruder laufen, Kundenaufträge nicht fristgerecht erledigt werden o.ä.

Es scheint also alles o.k. zu sein.

Und trotzdem merkst du, dass im Arbeitsfluss etwas nicht stimmt.

Du spürst das intuitiv und versuchst die diffuse Situation zu verstehen.

Genauso ist es mir auch ergangen, bevor ich in einem ganz anderen Zusammenhang Mitglied in einer virtuellen Mastermind-Gruppe wurde. Wir haben uns innerhalb dieser Gruppe nur einmal wöchentlich oder alle zwei Wochen virtuell verabredet. Damit wir aber im Austausch bleiben konnten, sehr schnell transparent kommunizieren konnten, haben wir das Projektmanagement-Tool „Trello“ verwendet.

Trello ist einfaches, webbasiertes  und  teilweise kostenloses  Projektmanagement-Tool. Trello bildet viele Kanban-Basics ab, obwohl es nicht dafür entwickelt wurde.

Kurzum: Ich bin begeistert und habe mich gefragt, ob das Tool helfen kann, die Produktivität meines virtuellen Teams zu steigern.

Kanban – Warum bin ich so begeistert?

1. Ich habe gesehen, was für Aufgaben tatsächlich im Team gefallen sind und wie der einzelne Bearbeitungsstand war. Die Arbeit wurde sichtbar.
2. Engpässe im Arbeitsfluss wurden erkennbar und durch das Team sehr einfach visualisiert. Durch die Transparenz konnte sehr schnell das Problem, das zum Engpass geführt hat, identifiziert werden und Lösungsvorschläge diskutiert und umgesetzt werden.
3. Wir haben die Arbeit als solches organisiert und nicht die Mitarbeiter, die Arbeitenden. Das war für mich völlig neuer Denkansatz. Durch den Fokus auf die Arbeit wurde das Mastermind-Team spürbar effizienter. Wir haben schneller gute Ergebnisse produziert. Wow!

Erst viel später, als ich mich intensiver mit Selbstorganisation, Leanmanagement etc. auseinander gesetzt habe, habe ich festgestellt, dass ich unbewusst in Trello die Methode Kanban auf meine Arbeitsorganisation umgewandelt und angepasst habe.

Obwohl Kanban erfolgreich in der Produktion eingesetzt wurde und noch immer wird, ist die Grundidee auch in der Wissensarbeit übertragbar: Die Methode „Kanban“ priorisiert die Arbeit und die Engpasstheorie von Kanban lässt sich auf die Wissensarbeit übertragen und modifiziert anpassen.

Und dieser Gedankengang hat bei mir wirklich gezündet.

Was bedeutet Kanban in der Wissensarbeit eigentlich?

Du musst zunächst bereit sein, dein Mindset zu verändern, deinen Fokus neu auszurichten.

Denn mit Kanban steuerst du die Arbeit, nicht deine Mitarbeiter, die Arbeitenden.

Das ist ein anderer und anspruchsvoller Führungsansatz.

Wenn du die Kanban-Methode einsetzt, beginnst du bei der Ausgangssituation und du verfolgst eine kontinuierliche Verbesserung.

Kanban ist immer auf den Wertstrom ausgerichtet, um den Kunden den besten Mehrwert zu schaffen.

Dabei steht nicht das Ziel an erster Stelle, sondern der Mensch, der Mitarbeiter.

Denn letztendlich sind es unsere Mitarbeiter, die den kontinuierlichen Verbesserungsgedanken mit Leben füllen.

Überall, wo mit Wissen gearbeitet wird, funktioniert Kanban.

Und wenn Kanban in der Produktion erfolgreich eingesetzt werden kann, kann ich die Wissensarbeit also die Arbeit in meinem virtuellen Team auch erfolgreicher gestalten.

Die Einführung von Kanban krempelt die bestehende Arbeitsweise nicht radikal um. Arbeitsprozesse und Rollen innerhalb eines Team, eines Projekts bleiben bestehen. Es müssen auch keine neuen Verantwortlichkeiten entstehen.

Eine Sache ändert sich allerdings grundlegend: Es werden permanent kleine Verbesserungen an der bestehenden Arbeitsweise umgesetzt – überall.

Existierende Prozesse und Rollen innerhalb der Organisation, des Projekts oder Teams bleiben erhalten, und es werden auch keine neuen Verantwortlichkeiten hinzugefügt. Man vereinbart jedoch, permanent kleine Verbesserungen an der bestehenden Arbeitsweise vorzunehmen – und das überall.

Kanban-Teams halten sich dabei an folgenden grundlegenden Prinzipien:

• Visualisierung: Mache die laufende Arbeit sichtbar. Mit den webbasierten Trello-Boards funktioniert das perfekt.
• Limitierung der laufenden Arbeiten: Vermeide Engpässe in dem Arbeitsfluss, indem die Anzahl offener Pakete pro Prozessschritt beschränkt wird.
• Manage-flow: Arbeitsfluss etablieren: Optimiere den Arbeitsfluss, z.B. durch Steuerung und Messung von Kennzahlen, um Optimierungspotenziale zu identifizieren.
• Formulierung expliziter Prozessregeln: Fasse die Kernpunkte der Zusammenarbeit im virtuellen Team, in den Arbeitsschritten zusammen. Wie kommuniziert das Team, wie und wo werden Informationen bereitgestellt und was passiert, wenn Fehler auftreten. Wichtig: Jedes Teammitglied hält sich penibel an diesen Prozessregeln. Aber: Wenn die Prozessregeln nicht funktionieren, dann müssen sie geändert werden.
• Kontinuierliche Verbesserung mittels Feedbackschleifen in den Meetings, in den Kommunikationsboards, Reportings etc. Nur durch Feedback kann der Prozess verbessert werden und Mitarbeiter lernen.

Diese Prinzipien sind auch für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams sehr hilfreich.

In dem nächsten Blogpost gehe ich detailierter auf die Prinzipien ein.

Herzliche Grüße, Stefanie Meise