Was hilft es, wenn der Mensch die Marschroute nicht kennt?

Warum werden aktuell so viele Investitionen in digitale Tools oder sogar in komplette digitale Arbeitsplätze – die Digital-Workplaces getätigt? Unternehmen versprechen sich mehr Arbeitsproduktivität, einen zukünftigen Wettbewerbsvorteil, eine verbessertes Wissensmanagement und eine vernetzte professionelle Zusammenarbeit. Das Zukunftsinstitut bestätigt durch seine Trendstudie „Hands-on-Digital“, dass digitale Tools für Unternehmen immer wichtiger werden. Einen kleinen Auszug der Studie kannst du hier nachlesen.

Gleichzeitig scheitern viele digitale Projekte und die kollaborative, virtuelle Zusammenarbeit. Und das aus meiner Sicht mit Ansage!

Warum lieben Chefs digitale Tools?

Unternehmen, die viel Geld für digitale Tools oder digitale Arbeitsplätze in die Hand nehmen, verfolgen ganz konkrete Ziele. Arbeitsprozesse und teils ganze Geschäftsprozesse sollen digitalisiert werden.

Als Ergebnis wünschen sich Entscheider mehr Einsparungen und gleichzeitig mehr Output. In Wirklichkeit werden die Wünsche und knallharte Ziele jedoch nur selten wahr. Denn sie vergessen den Mitarbeiter, die spezifischen Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz in das digitale Projekt einzubeziehen. Sie lassen im Grunde den Faktor Mensch außen vor.

Das habe ich auch ganz persönlich bei einigen großen IT-Projekten erlebt. Zum Beispiel bei der Einführung von einem Social – Intranet, einem Projektmanagementtool sowie bei einem CRM. Die Technik wurde bereitgestellt und dann konntest du zusehen, wie du und dein Team damit arbeiten!

Gerade dezentral organisierte, virtuelle Teams werden bei solchen Projekten meist nicht mit einbezogen und können dann später die Suppe auslöffeln.

Warum das keine Ausnahme ist und sogar digitale Tools die virtuelle Zusammenarbeit langsamer machen können, zeigen dir diese drei Gründe.

1. Zu wenig Fingerspitzengefühl

Viele Unternehmen machen die gleichen Fehler: Sie konzentrieren sich bei der Implementierung von digitalen Tools ausschließlich auf die Bereitstellung der Technik. Dabei vergessen sie die Mitarbeiter mit einzubeziehen. Damit ein digitales Tool akzeptiert wird bzw. ein Projekt erfolgreich eingeführt werden kann, braucht es das Verständnis darüber, wie die Menschen auch in virtuellen Teams zusammenarbeiten, sich austauschen und den Arbeitsprozess abbilden.

Ist diese Form der Zusammenarbeit effizient? Wie wird diese zukünftig im digitalen Tool abgebildet? Bleibt dabei die Effizienz gleich hoch oder wird sie sogar noch besser? Wie sieht es mit der Transparenz der einzelnen Arbeitsstände aus? Wie schnell und nachvollziehbar kann kommuniziert werden? Welche Daten werden im Hintergrund durch das System noch erfasst und was passiert mit den Auswertungen etc.?

Um Antworten auf die Spur zu kommen, helfen kleine Pilotprojekte. So können alle Akteure schnell voneinander lernen, Verbesserungen zügig eingebaut und Vorteile schneller sichtbar gemacht werden.

2. Zu viele Häuptlinge

Oft sind bei der Einführung eines digitalen Tools viele Abteilungen und zentrale Schnittstellen beteiligt, zum Beispiel Einkauf, Vertrieb, Produktionseinheiten oder auch Personalabteilung. Sie alle blicken mit ihrer Brille auf die Möglichkeiten des neuen Tools. Was bietet ihnen das Tool? Was wünschen sie sich? Was fehlt? Erfüllt das digitale Tool ihre Vorstellungen und Erwartungen? Und die Antworten können je nach Abteilung und Bereich unterschiedlich ausfallen. Virtuelle Teams, auch häufig der Vertrieb, wünschen sich gerne mobile Lösungen. Dann gibt es andere Unternehmensbereiche, die den sicheren Umgang mit hochsensiblen Personendaten datenschutzkonform sicherstellen müssen und daher ganz andere Anforderungen priorisieren.

Und dann kommen die Extrawürste ins Spiel.

Wenn jeder Bereich ausschließlich seine Ziele in den Vordergrund stellt, fordern sie eine auf ihre Situation hin maßgeschneiderte Lösung ein. Dadurch entsteht im Anschluss ein Wildwuchs von vielen Einzellösungen, ohne vorher durch eine Meta-Perspektive einzuschätzen, ob das notwendig ist bzw. ob alle anderen Unternehmenseinheiten von dieser Lösung auch partizipieren können. Um diese „Spielchen“ von vornherein auszuschalten, hilft es, einen fachkompetenten Projektkoordinator einzusetzen. Seine Aufgabe ist es vor allem, die Bedarfe der einzelnen Abteilungen aufzunehmen und diese mit den Möglichkeiten des Tools abzugleichen und eine Bewertung der Erfordernisse vorzunehmen.

3. Zu wenig Können

Wie können wir unsere Arbeit produktiver mit dem Tool erledigen? Und wie kann ich mit dem Tool effizient arbeiten, so dass es mir auch in meinem Job hilfreich ist? Das sind ein paar ganz zentrale Fragen aus Anwendersicht. Wenn der Mitarbeiter eine fundierte arbeitsplatznahe Einführung in das Tool erhält und den Arbeitszusammenhang insgesamt leichter, auch im Programm, besser versteht, wird sein Interesse geweckt, das digitale Tools zu beherrschen.

In vielen Arbeitsfeldern passiert genau das Gegenteil. Das Tool wurde angeschafft, eine kurze Einführung mit Verweis auf das Nutzerhandbuch wurde gemacht. Und jetzt viel Spaß damit!

Das ist aus meiner Sicht ein kapitaler Fehler! Dadurch wird die Produktivität noch stärker ausgebremst, die Motivation der Mitarbeiter leidet, das digitale Tool wird nur noch zähneknirschend genutzt.

Es ist entscheidend, den Nutzen in den Vordergrund zu stellen. Und zwar in erster Linie für die Mitarbeiter, die durch ihre Arbeit einen aktiven Beitrag zum Ergebnis dazutun.

Gerade bei kleinteiligen Arbeitsprozessen bleiben Mitarbeiter „stecken“. Sie entwickeln sich kaum weiter und verlieren das Interesse für den Gesamtprozess. Das passiert in Unternehmen, egal ob an der Produktionsstraße oder im Bewerbermanagement im Büro. Und das passiert häufig auch bei virtuell arbeitenden Mitarbeitern, die nur einen kleinen Ausschnitt bedienen.

Wie kann es besser laufen?

Du brauchst Menschen, die mit den Tools effizient und kreativ umgehen können. Und es braucht noch einiges mehr. Es folgen jetzt 5 Erfolgsfaktoren, wie digitale Tools auch von virtuellen Mitarbeitern akzeptiert und gerne eingesetzt werden:

Zusammenarbeit unter die Lupe  

Wer möchte, dass sein virtuelles Team besser mit den neuen digitalen Tools performt, sollte verstehen, wie die Zusammenarbeit genau funktioniert. Das gilt insbesondere für virtuelle Teams, die all zu oft überhaupt nicht auf dem Radar erscheinen. Neben den grundsätzlichen Rahmenbedingungen, die für ein effizientes und erfolgreiches Arbeiten ausgelegt sein sollten, braucht es auch eine gute Kultur der Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Gerade virtuelle Führungskräfte sollten auf ihrem regelmäßigen To-Do Zettel immer wieder reflektieren, wie die Zusammenarbeit im virtuellen Team ist. Hat das Team den Stellenwert auch bei anderen Führungsebenen oder bei der Geschäftsführung? Oder vegetiert das virtuelle Team wie eine graue ungesehene Maus im Unternehmen und fristet sein Dasein? Hier mehr Sichtbarkeit und Fokus auf eine betriebsübergreifende gute virtuelle Zusammenarbeit zu legen, ist klar auch Führungsaufgabe.

Mensch sein – auch virtuell

Menschen arbeiten virtuell erstklassig zusammen, wenn die Chemie passt und sie sich als Menschen gut verstehen. Doch am besten hat sich ein persönliches Treffen für ein Kennenlernen der virtuellen Kollegen bewährt. Sich in echt zu begegnen, ist Gold wert. Quasi als Kick-Off für eine respektvolle und vertrauensvolle Teamarbeit. Darüber hinaus empfehle ich ein persönliches Treffen von virtuellen Teams von mind. 1-2 Mal jährlich, um vor allem die Zusammenarbeit zu festigen und den persönlichen Austausch zu pflegen.

Loslassen lernen

Führungskräfte tun sich oftmals schwer, Aufgaben zu delegieren oder einfach mal locker zu lassen. Sie brauchen auch das Gefühl, ihrem virtuellen Team vertrauen zu können. Diesen Vertrauensbonus wünschen sich andererseits auch die Mitarbeiter. Damit dieser Entscheidungsspielraum möglich wird, sollte die virtuelle Führungskraft die Spielräume, das heißt die Ziele und Entscheidungsbefugnisse klar definieren. So weiß jeder, was geht und was nicht. Und die Führungskraft kann so leichter loslassen.

Situativ virtuell führen

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass die Führung virtueller Teams manchmal sehr herausfordernd sein kann. Es ist wichtig, dass die Führungskraft einen intakten Draht zu den Mitarbeitern hat und gleichzeitig braucht jeder Mitarbeiter eine andere Art der Führung. Der eine erzielt seine besten Ergebnisse, wenn er viel Gestaltungsspielraum erhält und sich eher unregelmäßig mit dem Chef austauscht. Ein anderer bevorzugt einen engmaschigen Austausch. Eine virtuelle Führungskraft sollte die Klaviatur der situativen Führung spielen können, dann läuft die Zusammenarbeit einfach besser.

Mitmachen

Es reicht nicht, digitale Tools anzuschaffen mit der Erwartung, dass die Prozesse besser laufen. Häufig werde mit solchen Tools auch Change-Projekte losgetreten. Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte das neue Tool auch aktiv nutzen. So zeigen sie allen, welche Priorität die Technik im Unternehmen hat und dass sogar der Chef mit dem neuen Tool umgehen kann.

Fazit

Kein digitales Tool der Welt bringt allein die gewünschten Ergebnisse. Ein Tool ist eine Brücke, die einen schneller ans Ziel bringen kann. Doch sie richtig einsetzen, über die Brücke gehen, sich orientieren, am anderen Ufer weiter marschieren, das muss der Mensch schon selber.

Deshalb ist es so wichtig, dass das Gesamtziel für alle Akteure klar ist. Nur so kann sich jede einzelne Abteilung Gedanken machen, wie sie das Ziel bestmöglich mit dem neuen Tool erreichen können. Das bedeutet dann ein aktives Auseinandersetzen mit dem Tool, ein Kennenlernen von neuen Möglichkeiten und ein übergreifender Austausch mit anderen Teams, der den Fortschritt eher beflügeln kann.

Wissen & Kompetenzen.

Das Gold der Zukunft.

So oder so ähnlich habe ich es vor kurzem in einer Studie gelesen.

Klingt logisch, wenn man die ganzen Prognosen zur Zukunft, z.B. zur Industrie 4.0 unter die Lupe nimmt..

Vor ein paar Jahren haben wir ganz stark von “Lebenslangem Lernen” gesprochen. Und ich weiß, dass viele Entscheider und Führungskräfte bei diesen Wörtern heute noch innerlich die Augen verdrehen. Das klingt auch fürchterlich altbacken und pseudopädagogisch. Aber: Gerade das Schreckgespenst “Demografischer Wandel und Arbeiten 4.0” machen es zur Notwendigkeit, sich mit der Themenwelt und den daraus ableitendenden Handlungsnotwendigkeiten auseinanderzusetzen.

Betriebliche Weiterbildungsprogramme und individuelle Mitarbeiterförderung sind dabei ein Baustein für Unternehmen, um für die Wettbewerbsfähigkeit gerüstet zu sein.

Die Halbwertzeit des Wissens hat sich in den letzten Jahren dramatisch verkürzt. Globalisierung und Digitalisierung beschleunigen die Wertschöpfungsprozesse dagegen sehr. Unternehmen müssen sich sputen, um Innovationen zur Marktreife zu entwickeln und die “hellsten Mitarbeiter-Köpfe” zu engagieren, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln und die Mitarbeiter zu halten. Wissen & Informationen sind zum echten Produktionsfaktor geworden.

Definition: Was ist digitales Lernen?

Es ist schon spannend, dass es keine echte verbindliche Definition vom digitalen Lernen gibt. Eine Erhebung der KMPG  hat Digitales Lernen von ganz unterschiedlichen Seiten her beleuchtet. Man kann es wie folgt beschreiben: Digitales Lernen ist Lernen mit Unterstützung moderner Technologien und findet internetbasiert als synchrone und/oder asynchrone Lernform statt. Dabei gibt es eine große Vielfalt von digitalen Lernformaten, für die unterschiedlichen Lerntypen und Lerngenerationen.

Die Umschreibung trifft es gut.

Digitales Lernen hämmert an den Pforten der Unternehmen.

Ich führe mit Unternehmen berufsbedingt sehr viele Bedarfsgespräche zu Weiterbildungsprogrammen. Und ganz persönlich setze ich mich als Führungskraft mit den Bildungsbedarfen meiner Mitarbeiter auseinander und frage mich, wie ich schnellstmöglich die Kompetenzen Mitarbeiter fördern und Defizite abbauen kann. Egal welche Art der Kompetenzen.

Die Erfahrung aus dem vergangenen Jahr 2015 zeigt, dass sich viele Unternehmen mit einer digitalen Form der Weiterbildung ernsthaft auseinandersetzen. Entweder als klassisches E-Learning oder als rein videobasierte Form. Überlegungen gehen auch stärker in Richtung Blended Learning, also ein Weiterbildungsformat, welches das klassische Seminar um verschiedene digitale Lernelemente erweitert.

Auch wird endlich mehr über systematische Personalentwicklung nachgedacht und zielgerichtet sowohl in Talent-Managementprogramme, Onboarding-Programme als auch in Fachexperten- und Führungsprogramme investiert.

Allerdings scheinen die Kriterien für ein Invest in die betriebliche Personalentwicklung häufig eher willkürlich, preisgetrieben, ad hoc und ohne echtes Konzept zu sein.

Was tun Unternehmen, um die Mitarbeiterkompetenzen für Herausforderungen der Zukunft weiterzuentwickeln?

Eine ganze Menge.

Sie bieten Ihren Mitarbeitern Seminare, Coachings, Workshops und besondere Entwicklungsprogramme an. Immer häufiger werden web und/oder videobasierte Lernprogramme als Teil der Weiterbildung eingeführt. Insbesondere bei Standardthemen wie z.B. Arbeitssicherheit versuchen viele Unternehmen auf Standard-E-Learning Lösungen zu setzen und damit den Vorschriften Genüge zu tun.

Gerade die Bedeutung von HR-Management ist in den Fokus gerückt. Es wird immer deutlicher, dass HR viel mehr Verantwortung für die Bereitstellung und Weiterentwicklung von Know-How erhalten muss. In vielen Unternehmensleitungen wächst die Erkenntnis: Es muss in systematische Personalentwicklung investiert werden und die Personalabteilung muss mit Kompetenzen ausgestattet werden.

Das ist wirklich, wirklich wichtig.

Erfahrungen mit digitalem Lernen in Ausbildung, Fortbildung

Ganz häufig ist erkennbar, dass Unternehmen bereit sind, in sogenannten Lernplattformen wie in Ilias, Moodle oder in fertige Content-Lösungen zu investieren. Diese Entscheidung ist dann in der Regel kostspielig. Es werden auf einmal externe Berater, IT-Experten und Bildungskonzeptentwickler benötigt, die das Bildungsprogramm mit voranbringen. Oft reicht das nicht aus, weil die interne IT, der Datenschutzbeauftragte und Betriebsrat auch noch ein Wörtchen mitreden wollen.

Also passiert genau das, was einer echten Idee den Zauber nimmt. Es wird eine abteilungsübergreifende Projektgruppe gegründet, teils mit externer Beteiligung. Die soll es dann richten, schnell und kostengünstig. Häufig verfügen viele Projektbeteiligte über die notwendigen Kompetenzen für diesen Entscheidungsprozess aber gar nicht. Das ist dann nicht nur Pech sondern dramatisch für eine notwendige betriebliche Weiterbildungslösung.

Eine Frage sollte dabei nicht zu kurz kommen: Nutzt das Wunschprogramm auch den Mitarbeitern? Unterstützt es Mitarbeiterentwicklung?

Zur Begründung von Investitionskosten wird sich derzeit sehr stark die Bildungsformel 70-20-10 von Contentanbietern (http://www.weiterbildungsblog.de/2015/04/29/das-702010-modell-%E2%80%93-lernen-neu-entdecken/) zitiert. Das dahinter liegende Model stellt gerade selbstgesteuertes betriebliches Lernen in den Fokus und das klassische, gestaltende Lernen rutscht u.a. mit den herkömmlichen und bewährten Präsenzseminaren auf den hintersten Platz.

Jetzt mal ehrlich.

Ändert sich mit einem E-Learning oder mit einem Blended-Learning-Programm die Lernart, das vorgegebene und organisatorische Lernen?

Nein. Lernen wird jetzt mit einem Medium anders transportiert und findet anders statt. Das ist aber nicht das Geniale, was die 70-20-10 Formel suggeriert.

Die Gefahr ist wirklich, dass ein teures Programm angeschafft wird und es kaum einer gerne nutzt.

Fiktion? Überhaupt nicht.

Genau das höre ich sehr häufig hinter vorgehaltener Hand von Personalentwicklern.

Warum werden viele E-Learning-Plattformen von Mitarbeitern nicht angenommen?

• Es fehlt die digitale Anwender- und Selbstlernkompetenz bei Mitarbeitern. Nicht jeder Mitarbeiter kann gleich gut mit dem PC und den Programmen umgehen und selbstgesteuert lernen.
• Der soziale und zwischenmenschliche Aspekt kommt zu kurz: Menschen möchten sich über Neues austauschen, diskutieren und das Thema verstehen.
• Das didaktische Lerndesign des Programms spricht die Zielgruppe nicht wirklich an, bezieht den Nutzer zu wenig mit ein und berücksichtigt keinen dialogischen Austausch oder synchrone Elemente im Programm.
• Eine Lernart, die überwiegend vertrauter Arbeitstätigkeit entgegensteht, kann belastend sein und verursacht Stress anstatt Vergnügen.

Dititales Lernen – Trends 2016

In Unternehmen wird auch in 2016 sehr stark auf traditionelles und organisiertes Lernen gesetzt. Die Lernformate werden stärker in den Fokus rücken. Weiterbildung findet in klassischen Seminaren statt, via E-Learning oder Blended-Learning. Lernvideos und eigene E-Learning-Programme werden noch stärker nachgefragt werden, das zeigt auch die aktuelle Trendstudie “mmb-Delphi-Lerning” zum mobilen Lernen.

Meine ganz persönliche Meinung dazu ist folgende:

Aktuell wird verstärkt das Thema “Gamification” gehypt. In der betrieblichen Weiterbildung ist das eher ein Thema für größere Unternehmen als für den Mittelstand. Der Zeit- und Kostenaspekt ist für zugeschnittene Lösungen sehr deutlich.

Potcasts als digitales Lernformat scheint derzeit ein “Underdog” zu sein. Von interessierten Mitarbeitern werden sie verstärkt nach Lust und Laune genutzt und das Wissen ungezwungen konsumiert. Potcasts sind eine sehr einfache und preiswerte Möglichkeit Fachwissen und Ideen asynchron, sehr lebendig und zeitunabhängig zu transportieren.

Netzbasiertes, vernetztes Lernen wird als Thema populärer in den Fokus der Öffentlichkeit rücken – Ob Unternehmen und Führungskräfte jetzt schon das Thema auf die Unternehmensorganisationen herunterbrechen können, bleibt abzuwarten.

Aber aufgepasst- nur weil das Unternehmen noch nicht soweit ist, heißt das nicht, dass Mitarbeiter sich nicht jetzt schon damit spielerisch beschäftigen. Karl Heinz Pape  beschreibt in seinem Blogartikel sehr spannend, wie vernetztes Lernen funktionieren kann und wie sich das “neue Miteinander” entwickeln muss.

3 Tipps für Führungskräfte, um auch mit einfachen Mitteln zukunftsorientiertes Lernen zu unterstützen.

1) Transfersicherung beginnt schon VOR der Weiterbildung
Häufig beschränkt sich die Rolle der Führungskraft darauf, eine Weiterbildung zu genehmigen. Aber in dem gesamten Weiterbildungsprozess kommt der Führungskraft eine ganz entscheidende Rolle zu. Für einen echten Mehrwert und Praxistransfer ist es grundlegend, dass Führungskraft und Mitarbeiter bereits im Vorfeld konkrete Erwartungen und Ziele formulieren.

Dazu ist es sehr hilfreich, wenn sich beide ein bis zwei Wochen vor dem Seminar austauschen, um zu formulieren, in welchen beruflichen Bereichen, Situationen oder Lernfeldern nach der Weiterbildung eine Veränderung passieren soll.

2) Die Führungskraft als Transfer-Manager
Neben einem Vorbereitungsgespräch ist auch ein Nachbereitungsgespräch wichtig. Lern- und Praxistransfer sind keine terminlichen Ereignisse. Vielmehr sollte ein Umsetzungsprozess bei dem Mitarbeiter stattfinden. Hierfür können sogar mehrere, in mehrwöchigem Abstand geführte Nachbereitungs- oder Transferbegleitgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterstützend sein. Dabei steht die gemeinsame Reflexion der Weiterbildungsmaßnahme im Vordergrund. Gerade wenn es in der Umsetzung nicht reibungslos klappt oder Fragen aus dem Berufsalltag aufkommen, ist ein guter Austausch zur Sicherung und Anwendung des Gelernten wichtig.

3) Zeitliche Freiräume schaffen und Austausch in einer Online-Learning-Community.
Damit neue Lernerfahrungen gemacht werden können, sind zeitliche Freiräume zum Ausprobieren Gold wert. Allzu oft werden die guten Vorsätze, die man eben noch im Seminar gefasst hat, Opfer von Tagesroutinen und Terminzwängen. Aus diesem Grund sollten Führungskraft und Mitarbeiter im Nachbereitungsgespräch gemeinsam abstimmen und festhalten, welche Zeitfenster benötigt werden und wie der Mitarbeiter diese sicher einhalten kann.
Eine weitere Möglichkeit zur Optimierung des Lerntransfers bieten Online Learning Communities oder Mastermind-Gruppen. Innerhalb solcher Communities haben die Teilnehmer die Möglichkeit, an Aufgaben gemeinsam weiter zu arbeiten, sich gemeinsam über Probleme und Lösungen auszutauschen oder auch einfach nur über das Seminar hinaus als Sparringspartner in Kontakt zu bleiben.

Herzliche Grüße Steffi Meise

Du möchtest eine zeitgemäße Führungskraft sein, die in die vielbeschworene neue digitale Arbeitswelt passt?

Dann musst Du noch mehr von moderner Führung, von Menschen und der Agilität im Business verstehen. Wichtig ist zu begreifen, wie zeitgemäßes Führen tatsächlich in der Praxis funktioniert…und nicht noch mehr Führungstheorie anzuhäufen.

Du musst „das neue große Ganze“ und nicht ein weiteres neues Führungsmodell verstehen, um zeitgemäß zu führen. Du musst viel direkter Menschen erreichen, die Machbares in Bewegung setzen, und nicht nur als „Big Boss“ alleine vorangehen.

Thomas Sattelberger beschrieb es kürzlich in einem Artikel zur Personalführung trefflich: „Vorbild sein darf keine Floskel und Lernen lernen keine Worthülse sein. Führungs- und Arbeitsstrukturen müssen informaler und demokratischer werden und wir müssen Organisationen beweglicher und vielfältiger gestalten.“

Puh. Tief Luft holen.

Bevor wir nun tiefer einsteigen sind 2 Dinge zu klären. Wir müssen klären, was eine zeitgemäße Führungskraft und eine moderne Arbeitswelt überhaupt sind.

Also legen wir mal direkt los.

Was bedeutet eigentlich Arbeitswelt 4.0?

Moderne Arbeitswelt oder Arbeitswelt 4.0:

In Fachkreisen werden 4 industrielle Revolutionen unterschieden:

• Ende des 18. Jahrhunderts: Wasser- und Dampfkraft als Treiber.
• Beginn des 20. Jahrhunderts: Start der Massenproduktion.
• Beginn der 70er Jahre: Automatisierung durch Elektronik und IT.
• Und seit Beginn des 21. Jahrhunderts: Die Vernetzung von Maschinen und Menschen.

Die ersten drei Revolutionen haben wir gemeistert. In der vierten stecken wir mittendrin. Sie wird auch als Industrie 4.0 bezeichnet und ist derzeit in aller Munde. Industrielle Epochen hatten immer auch starken Einfluss auf die Arbeitswelt gehabt.

Und deshalb ist auch klar: Die aktuelle Phase Industrie 4.0 mit der Zunahme an Globalisierung, Vernetzung und Digitalisierung wird auch unser Arbeitsleben stark verändern.

Die Umschreibung Industrie 4.0 wird auch als Arbeit 4.0 bezeichnet. In der neuen Arbeitswelt geht es noch „brutaler“ um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in einer digitalen und globalen Geschäftswelt.

Was das ganz konkret für uns Führungskräfte, für unsere Mitarbeiterführung, für den Workflow bedeutet, ist immer noch schwer zu erklären. Es liegen wenig mustergültige Erfahrungsberichte, Modelle, Best-Practice-Beispiele aus ähnlichen Geschäftsfeldern vor, die als Ratgeber herangezogen werden können. Es gibt viele Unternehmensbeispiele, aber sie durchdringen derzeit noch wenig die Managementebenen der Unternehmen.

Aber Führungskräfte spüren sehr deutlich, dass sich Mitarbeiterführung verändert. Ich auch. Aber irgendwie habe ich schon häufiger diese Momente in meiner Führungslaufbahn erlebt.

Also kein Grund zur Besorgnis?

Naja.

Schauen wir mal weiter.

Was bedeutet eine zeitgemäße Führungskraft?

Keine einfache Frage.

Ich bin sehr jung in die Rolle der Führungskraft geschlüpft und habe mittlerweile 18 Jahre Führungserfahrung auf dem Buckel. In dieser Zeit habe ich schon mehrere Male mein Führungsverhalten schonungslos hinterfragt. Ich habe teilweise echt eine „Vollbremsung“ hingelegt und den „Reset-Knopf“ gedrückt, war verzweifelt, weil ich dachte, dass ich nicht mehr zeitgemäß führe. Ich war also auf der Suche nach dem richtigen, dem zeitgemäßen Führen. Eine Erfahrung, die sicher viele Führungskräfte machen, die sich selber in ihrer Führungsrolle reflektieren.

Bisher habe ich es immer geschafft, meine Führungsrolle und mein Verhalten wieder neu zu justieren.

Also doch nur eine „normale Anpassung“ meines Führungsverhaltens an das Arbeitsumfeld?

Nein, so einfach ist es dann doch nicht.

Die Veränderungen sind definitiv vielschichtiger. Die Vollbremsung, die Reflexion und Neujustierung funktionieren nicht so einfach, nicht so routiniert wie gewohnt.

Warum ist das so?

Warum können gestandene Führungskräfte nicht weitermachen wie gewohnt?

Nun. Einen Hinweis geben die Trendthemen der Zukunft, die wir teilweise schon im Business wahrnehmen. Das Zukunftsinstitut GmbH, hat viele Trendthemen identifiziert. Die Kernthemen berühren nicht nur die Arbeitswelt. Sie beziehen sich auch auf unsere Lebensformen, auf Gesundheit und Mobilität, Lernen, New Work usw. Und all diese Themen schwappen in unser Arbeitsumfeld. Sie begegnen uns immer häufiger. Mitarbeiter – egal ob Generation Y oder die älteren Arbeitnehmer – mit anderen Wertevorstellungen, Wünschen und Ansichten sind betroffen. Was gestern noch prima war, ist heute „nichts mehr wert“.

In anderen Worten: Wenn du eine zeitgemäße und moderne Führungskraft werden möchtest, musst du dich mit den neuen Trends, den daraus veränderten Verhaltensweisen in unserer Gesellschaft auseinandersetzen. UND: dich mit dir auseinandersetzen und dich für Neues öffnen und Neues annehmen.

Und gerade da liegt jetzt die Herausforderung moderner zeitgemäßer Führung: Nicht zu stark auf die Vergangenheit zu schauen. Stattdessen bereit sein, neue, teils unerprobte Wege in der Mitarbeiterführung zu gehen, um so viel schneller, teils vernetzter und wettbewerbsnäher am Markt agieren zu können.

UND: dabei Mitarbeiter als Persönlichkeit zu führen, sie weiterzuentwickeln und ihrer Arbeit und ihrem Wirken mehr Raum zu geben.

Das ist anders und das ist bestimmt kein alter Wein in neuen Schläuchen.

Themen, mit denen du dich stärker beschäftigen solltest

Insbesondere im letzten Jahr wurde sehr viel über Agile Führung, New Work, kollaboratives Arbeiten, Digitalisierung, Transformationale Führung geschrieben.

Meine Erfahrung dazu ist, dass gerade die Fachmedien, Vorträge auf Veranstaltungen und die Auseinandersetzung mit Veränderungen von Arbeitsprozessen Führungskräfte und die Unternehmensführung dazu bewegen, sich mit diesen Themen intensiver auseinander zu setzen.

Viele Arbeitsschritte und Teamprozesse lassen sich nicht mehr mit traditionellen Methoden auf dem Reisbrett oder mit Projektmanagement-Tools in einem 5 Jahreszyklus planen. Wir erleben, dass Mitarbeiter sich verändern, neue Mitarbeiter eine ganz andere Vorstellung von Arbeit haben und die Märkte von Unternehmen erwarten, dass just in time & on demand entwickelt, produziert, reagiert wird.

Das verändert Organisationsprozesse im Unternehmen gravierend, das verändert Arbeitsprozesse. Wie kommen wir dann dazu, dass Führungsprozesse und Führungsverhalten nicht angepasst werden brauchen?

Also:

Wie kannst du feststellen, ob dein allgemeines Führungswissen und dein Führungsverhalten noch zeitgemäß und auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet sind?

Reflektiere dein Führungsverhalten und beantworte dir anschließend diese 5 Fragen selber – und zwar ehrlich.

1. Wie erlebst du „Wertschätzung“ in deinem Arbeits- und Führungsumfeld?

Hörst du in Personalgesprächen auch immer häufiger, dass deine Mitarbeiter viel mehr Wertschätzung erfahren möchten. Sie möchten mehr wahrgenommen und in ihrer Leistung viel stärker gewürdigt werden? Du erlebst, dass deine Art der Mitarbeiterführung zwar ok ist, aber eben nur ok und nicht wirklich gut? Du denkst vielleicht insgeheim: „Wertschätzung ist keine Einbahnstraße“ und fühlst dich selber nicht ausreichend gewürdigt?

2. Guckst du immer noch auf die Uhr, wenn deine Mitarbeiter zur Tür hereinkommen oder zur Pause gehen?

Reißt dir für deine Mannschaft den A…h auf und hast das Gefühl, dass dieses Verantwortungsgefühl nicht mehr so stark geteilt wird. Andere Dinge scheinen wichtiger zu werden? Möglicherweise identifizierst du dich sogar mehr mit Unternehmen und den Werten, anders als es deine Mitarbeiter tun? Vielleicht stehen bei dir starre und alte bewährte Regeln im Vordergrund – weniger das End- oder das Teamziel?

3. Hast du das Gefühl, deine Mitarbeiter, dein Arbeits-und Kundenumfeld halten nur noch die Hände auf, wollen nur noch „haben“ aber nichts mehr „geben“?

Du fühlst dich zunehmend mit deiner Einstellung alleine? Werte scheinen sich zu verändern. Werte, die dir möglicherweise in deiner Laufbahn Orientierung, Halt und Stärke gegeben haben.

4. Merkst du, dass deine Mannschaft eine andere Kommunikation und Zusammenarbeit einfordert?

Erwartungen an Kommunikation und Zusammenarbeit sind bei den einzelnen Mitarbeitern in Bezug auf Häufigkeit und die Art und Weise unterschiedlich. Mal wünschen sich Teammitglieder enge Feedbackschleifen, dann wieder großzügiger getaktet und nicht so eng?

5. Hast du den Eindruck, dass deine Mitarbeiter moderner, individueller und zielgenauer via digitale Medien, Wissens- und Lernmanagement gefördert werden möchten und dass erwartet wird, dass du als Führungskraft ein „Lernbegleiter“ sein solltest?

Vielleicht spürst eine Zunahme an Unverständnis, Ratlosigkeit und teilweise auch echte Wut? Du gibst immer noch dein Bestes für deine Mannschaft. Du würdest dich vor sie stellen, wenn es darauf ankommt, zweifelst aber, ob die es auch für dich tun würden.

Warum findet gerade jetzt so viel Veränderung im Arbeitsumfeld statt?

Das liegt daran, dass Mitarbeiter und der harte Wettbewerb heute viel stärker im Fokus stehen. Die Wertschöpfungs- und Innovationszyklen werden immer kürzer. Und die Bedeutung von Unternehmen, von Mitarbeitergemeinschaften, wie man sie von früher kannte, gibt es heute immer weniger. In einigen Unternehmen herrscht die Leitlinie „Agilität vor Führung“. Es wird getan, was der Markt will, und nicht gefragt, ob es gerade der Führungskraft ins Programm passt.

Und die Wahrheit in vielen Fällen ist auch: Die Mitarbeiter interessieren sich nicht dafür, was die Führungskraft denkt und wie es ihr/ihm geht.

Die Führungskraft übt eine Rolle im System „Unternehmen“ aus. Sie führt und managt. Punkt.

Damit lösen sich bewährte Strukturen, Prozesse, unausgesprochene Gesetzte und Werte auf. Andere Wege werden gefunden, den Unternehmenserfolg zu erreichen.

Fazit

Wenn deine Mitarbeiter spüren, dass die Art wie du führst ihnen und dem Ziel hilft, dann wirst du als Führungskraft akzeptiert, dann brauchst du nichts großartig an deinem Führungsstil verändern.

Aber wenn das nicht der Fall ist, wenn du selber zweifelst, dann solltest du bei den 5 Fragethemen ehrlich zu dir selber sein und genau hinsehen, an welcher Stelle es klemmt. Und du solltest den Finger in die Wunde legen und nicht von oben herab analysieren.

Was könntest du tun, damit dein Führungsverhalten den Ansprüchen an die neue und digitale Arbeitswelt näher kommt?

3 Tipps, die dir helfen, deinen Führungskompass neu auszurichten:

Basisanalyse: Welches Bewusstsein gibt es heute bei dir, bei deinen Mitarbeitern und im Unternehmen für Werte, Ziele, Visionen, Miteinander, Verantwortung, Strategien? Wie wird Führung wahrgenommen? Welche »heißen Themen« gibt es aktuell?

Abgleich: Wie schätzt du deine Fähigkeiten, dein Wissen dazu ein? Was glaubst du, sind die Erwartungen an dich als Führungskraft? An dein Unternehmen?

Anpacken: An welchen Stellschrauben kannst du arbeiten? Was kannst du verändern? Wo siehst du Hindernisse? Was geht dir auch gegen den Strich, kratzt an deinen Wertvorstellungen? Wo und bei welchen Themen kannst du dir vorstellen, von der neuen Generation, von einer anderen Arbeitsweise zu profitieren und eine neue Führungseinstellung anzunehmen?

In den nächsten Blogartikeln verrate ich dir schrittweise, wie du zu einer zeitgemäßen Führungskraft werden kannst.