Ich bin selber Führungskraft. Das schon seit ca. 18 Jahren. Ich musste mein Führungsverhalten ständig neu ausrichten, korrigieren und auch Vieles ausprobieren und meine eigenen Erfahrungen machen. So ist es bis heute geblieben. Es gibt kein Patentrezept für gute Führung.

Es ist auffällig, dass in den letzten Jahren von jüngeren Mitarbeitern immer häufiger das Wort „Wertschätzung“ ins Spiel gebracht wurde.

Und heute ist dieser Begriff ein fester Bestandteil des Vokabulars in Personalgesprächen und Teammeetings, ob von  Jung oder Alt.

Überhaupt in jeglicher Kommunikation.

Aber diese andauernde, unterschwellige  Erwartung danach brachte mich innerlich immer häufiger zum Kochen.

Wollte mir meine Mitarbeiter etwas sagen? Ohne es direkt auszusprechen? „Dann sprich´ es doch bitte so aus, dass ich es verstehen kann!“ möchte ich ausrufen. Häufig wollten sie mir aber nichts direkt mitteilen.  Sie wollten nochmal unterstreichen, wie wichtig ihnen Wertschätzung sei.

Mich hat es eine ganze Zeit ratlos gemacht.

Der Begriff „Wertschätzung“  kommt immer so weichgespült, so smooth, erwartungsfroh und unkonkret daher.

Dabei hatte ich mich schon gefragt, ob ich irgendetwas verpasst habe, nicht wirklich verstehe oder nachempfinden kann.

Trotzdem: Meinen Mitarbeitern ist Wertschätzung wichtig. Und mir auch.

Wertschätzung hilft gegen alles

Interessanterweise gibt es viele Führungskräfte, die ganz ähnliche Erfahrungen machen wie ich. Nur werden diese Erfahrungen  selten von Führungskräften nach außen hin thematisiert.

Umso mehr habe ich mich gefreut, als neulich ein Xing-Post in der Gruppe „Wertschätzung“ mit der Frage eintraf, ob die Leser auch der Meinung seien, dass das Wort „Wertschätzung“ zum Reizwort wird.

Die Auseinandersetzung innerhalb des Posts hat mir einerseits sehr gefallen.

Auf der anderen Seite ist es aber so:  Gleich und gleich gesellt sich gerne. In dieser Netzwerkgruppe haben sehr viele Menschen ein sehr ähnliches Verständnis von Wertschätzung.

Doch genau das war der wunde Punkt:

Was ist Wertschätzung überhaupt?

Mich stört am meisten, dass Wertschätzung eingefordert wird – z.B. von Mitarbeitern bei Führungskräften –  aber häufig sehr unklar bleibt, was diese Person tatsächlich in diesem Kontext darunter versteht.

Ich erlebe es immer wieder.

Auf meine Frage in Personalgesprächen, z.B. im Mitarbeiterjahresgespräch, bekomme ich auf die Frage, was sie sich für die weitere Zusammenarbeit wünschen, die Antwort: Wertschätzung.

Dann muss ich aktiv nachfragen, was konkret damit genau gemeint ist.

Wenn ich beispielsweise 20 Mitarbeitern die Frage stelle, was Wertschätzung für sie im Business-Kontext bedeutet,  muss ich fast 20-mal nachfragen, um mehr inhaltliche Konkretisierung zu bekommen. Dabei erhalte ich mindestens 18 verschiedene Antworten. Wertschätzung ist kein definierter Begriff und wird von jedem Menschen eben immer auch etwas anders interpretiert.

Mitarbeiter in ihren Wünschen und Bedürfnissen zu verstehen ist für Führungskräfte dadurch sehr häufig eine Herausforderung. Es fehlt ein klares grundsätzliches Verständnis von Wertschätzung.

Und bei gestandenen Führungskräften kommt manchmal eine ganz andere, viel tiefer liegende  Komponente hinzu. Das konnte ich bei mir selber feststellen.

Ich habe mich auch früher persönlich angegangen gefühlt, wenn sich jemand Wertschätzung wünschte. Als ob ich gegenüber den Menschen keinen Respekt hätte!

Und hier war meine große Unklarheit.

Was ist der Unterschied zwischen Wertschätzung und Respekt?

Ich war mir ehrlich gesagt unsicher und habe diese Frage auf Facebook in der Community „Feelgood Management“ gestellt. Und ich erlebte einen tollen und wertschätzenden Austausch. J

Bettina Schöbitz als Respektspezialistin beschreibt den Unterschied dabei wie folgt:  „Es gibt auch im Duden oder bei Wikipedia keine trennscharfe Definition. Doch Respekt als Haltung zeigt sich eben in gelebter Wertschätzung:

– Kommunikation auf Augenhöhe
– „Bitte“, „Danke“, „Entschuldigung“
– Hinschauen und Wahrnehmen
– Dankbarkeit für Details und vermeintliche Selbstverständlichkeiten
– Achtsamer Umgang mit Ressourcen

Der Respekt ist also die Ursache und zeigt in der Wertschätzung seine Wirkung.

Und weiter:

„Es geht also um die HALTUNG.
Wertschätzung sind die TATEN, die sich daraus ergeben.“ 

Und genau dieser Unterschied bzw. dieser Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Respekt ist vielen Führungskräften unklar. Oder sie zweifeln an ihrem Verhalten, sind unsicher und entwickeln eine „Allergie“ gegen diesen Begriff.

Das ist nicht böse gemeint, aber eine Feststellung.

5 mögliche Gründe, warum wertschätzende Führung kein Kinderspiel ist

Wie kommen bloß  so viele Mitarbeiter und Trainer und selbsternannte Experten dazu, immer wieder erfahrende Führungskräfte anzuprangern, ihnen zu unterstellen, dass ihnen der  wertschätzende Umgang mit Menschen fehle?

Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen, die wiederum erklärbar sind…

Trotzdem hier mal 5 (provokante) Gedanken dazu:

1. Vielleicht gibt es tatsächlich Führungskräfte, die lieber einen anderen Job machen sollten, als Menschen zu führen. Menschenführung ist bei diesen Führungskräften eine schwach ausgeprägte Kompetenzseite oder es fand bei ihnen keine Weiterentwicklung des Führungsverhaltens statt. Oder sie wollten einfach, dass alles beim Alten bleibt.
2. Führungskräfte verstehen nicht den Unterschied zwischen Respekt und Wertschätzung und sind tief im Inneren davon überzeugt, sehr wertschätzend mit Mitarbeitern umzugehen, obwohl es vielleicht „nur“ ein respektvoller Umgang ist.
3. Führungskräfte haben durchaus verstanden, dass Wertschätzung Respekt beinhaltet und Wertschätzung durch die Führungskraft erlebbar sein sollte. Aber ehrlich: Eine neue innere Haltung einzunehmen, Werte anzunehmen ist ein Prozess. Ich kann im übertragenden Sinne nicht mal eben die Sommerreifen auf Winterreifen wechseln und dann bin ich als Führungskraft mit „wertschätzendem Führungsverhalten“ gut ausgerüstet. Es gibt viele Führungskräfte, die bereits intensiv und mit Freude an ihrem wertschätzenden Führungsverhalten arbeiten. Und das ist gut so!
4. Mitarbeiter spielen bewusst mit dem Begriff „Wertschätzung“ und zwar immer dann, wenn es um sie in einer kritischen Situation geht. Sie wissen, dass das Aussprechen von fehlender Wertschätzung mindestens wie eine gelbe Karte im Fußball wirkt. Und damit üben Mitarbeiter auf Führungskräfte Druck aus. Oder Mitarbeiter spielen diesen Trumpf  auch schon einmal vorsorglich aus.
5. Mitarbeiter fordern zwar Wertschätzung ein, aber sie selber zeigen dieses Verhalten selten in ihrem Tun und Handeln zwischen Kollegen und Teams. Und dann beschweren sie sich lautstark. Sie handeln eher nach dem Motto: „Wertschätzung ist eine Einbahnstraße, die nur zu mir führt.“

Kurz zusammengefasst:

Ein gemeinsames und wertschätzendes Miteinander ist kein Hexenwerk und ist erlernbar.  Dabei gilt: Wertschätzung beinhaltet immer auch Respekt und sie ist niemals eine Einbahnstraße.

Viele, gerade gestandene Führungskräfte tun sich am Anfang damit schwer, das eigene wertschätzende Führungsverhalten sichtbar werden zu lassen. Sie arbeiten trotzdem sehr stark an ihrer Führungsrolle, an ihrer Haltung und an ihren Werten. Und dabei hat auch die Bereitschaft der Führungskräfte, sich weiterzuentwickeln, Erfahrungen zu machen und aus ihrer Komfortzone herauskommen, Wertschätzung verdient.

So, manche Dinge müssen einfach mal „raus“.

Dieser Blogpost ist keine Anklageschrift, sondern ein ganz persönlicher Einblick in meine Auseinandersetzung mit diesem wirklichen Herzensthema.

Es hat Spaß gemacht und vielen Dank an alle, die im Vorfeld zu diesem Artikel mitdiskutiert haben!

Herzliche Grüße, Stefanie Meise

Wissen & Kompetenzen.

Das Gold der Zukunft.

So oder so ähnlich habe ich es vor kurzem in einer Studie gelesen.

Klingt logisch, wenn man die ganzen Prognosen zur Zukunft, z.B. zur Industrie 4.0 unter die Lupe nimmt..

Vor ein paar Jahren haben wir ganz stark von “Lebenslangem Lernen” gesprochen. Und ich weiß, dass viele Entscheider und Führungskräfte bei diesen Wörtern heute noch innerlich die Augen verdrehen. Das klingt auch fürchterlich altbacken und pseudopädagogisch. Aber: Gerade das Schreckgespenst “Demografischer Wandel und Arbeiten 4.0” machen es zur Notwendigkeit, sich mit der Themenwelt und den daraus ableitendenden Handlungsnotwendigkeiten auseinanderzusetzen.

Betriebliche Weiterbildungsprogramme und individuelle Mitarbeiterförderung sind dabei ein Baustein für Unternehmen, um für die Wettbewerbsfähigkeit gerüstet zu sein.

Die Halbwertzeit des Wissens hat sich in den letzten Jahren dramatisch verkürzt. Globalisierung und Digitalisierung beschleunigen die Wertschöpfungsprozesse dagegen sehr. Unternehmen müssen sich sputen, um Innovationen zur Marktreife zu entwickeln und die “hellsten Mitarbeiter-Köpfe” zu engagieren, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln und die Mitarbeiter zu halten. Wissen & Informationen sind zum echten Produktionsfaktor geworden.

Definition: Was ist digitales Lernen?

Es ist schon spannend, dass es keine echte verbindliche Definition vom digitalen Lernen gibt. Eine Erhebung der KMPG  hat Digitales Lernen von ganz unterschiedlichen Seiten her beleuchtet. Man kann es wie folgt beschreiben: Digitales Lernen ist Lernen mit Unterstützung moderner Technologien und findet internetbasiert als synchrone und/oder asynchrone Lernform statt. Dabei gibt es eine große Vielfalt von digitalen Lernformaten, für die unterschiedlichen Lerntypen und Lerngenerationen.

Die Umschreibung trifft es gut.

Digitales Lernen hämmert an den Pforten der Unternehmen.

Ich führe mit Unternehmen berufsbedingt sehr viele Bedarfsgespräche zu Weiterbildungsprogrammen. Und ganz persönlich setze ich mich als Führungskraft mit den Bildungsbedarfen meiner Mitarbeiter auseinander und frage mich, wie ich schnellstmöglich die Kompetenzen Mitarbeiter fördern und Defizite abbauen kann. Egal welche Art der Kompetenzen.

Die Erfahrung aus dem vergangenen Jahr 2015 zeigt, dass sich viele Unternehmen mit einer digitalen Form der Weiterbildung ernsthaft auseinandersetzen. Entweder als klassisches E-Learning oder als rein videobasierte Form. Überlegungen gehen auch stärker in Richtung Blended Learning, also ein Weiterbildungsformat, welches das klassische Seminar um verschiedene digitale Lernelemente erweitert.

Auch wird endlich mehr über systematische Personalentwicklung nachgedacht und zielgerichtet sowohl in Talent-Managementprogramme, Onboarding-Programme als auch in Fachexperten- und Führungsprogramme investiert.

Allerdings scheinen die Kriterien für ein Invest in die betriebliche Personalentwicklung häufig eher willkürlich, preisgetrieben, ad hoc und ohne echtes Konzept zu sein.

Was tun Unternehmen, um die Mitarbeiterkompetenzen für Herausforderungen der Zukunft weiterzuentwickeln?

Eine ganze Menge.

Sie bieten Ihren Mitarbeitern Seminare, Coachings, Workshops und besondere Entwicklungsprogramme an. Immer häufiger werden web und/oder videobasierte Lernprogramme als Teil der Weiterbildung eingeführt. Insbesondere bei Standardthemen wie z.B. Arbeitssicherheit versuchen viele Unternehmen auf Standard-E-Learning Lösungen zu setzen und damit den Vorschriften Genüge zu tun.

Gerade die Bedeutung von HR-Management ist in den Fokus gerückt. Es wird immer deutlicher, dass HR viel mehr Verantwortung für die Bereitstellung und Weiterentwicklung von Know-How erhalten muss. In vielen Unternehmensleitungen wächst die Erkenntnis: Es muss in systematische Personalentwicklung investiert werden und die Personalabteilung muss mit Kompetenzen ausgestattet werden.

Das ist wirklich, wirklich wichtig.

Erfahrungen mit digitalem Lernen in Ausbildung, Fortbildung

Ganz häufig ist erkennbar, dass Unternehmen bereit sind, in sogenannten Lernplattformen wie in Ilias, Moodle oder in fertige Content-Lösungen zu investieren. Diese Entscheidung ist dann in der Regel kostspielig. Es werden auf einmal externe Berater, IT-Experten und Bildungskonzeptentwickler benötigt, die das Bildungsprogramm mit voranbringen. Oft reicht das nicht aus, weil die interne IT, der Datenschutzbeauftragte und Betriebsrat auch noch ein Wörtchen mitreden wollen.

Also passiert genau das, was einer echten Idee den Zauber nimmt. Es wird eine abteilungsübergreifende Projektgruppe gegründet, teils mit externer Beteiligung. Die soll es dann richten, schnell und kostengünstig. Häufig verfügen viele Projektbeteiligte über die notwendigen Kompetenzen für diesen Entscheidungsprozess aber gar nicht. Das ist dann nicht nur Pech sondern dramatisch für eine notwendige betriebliche Weiterbildungslösung.

Eine Frage sollte dabei nicht zu kurz kommen: Nutzt das Wunschprogramm auch den Mitarbeitern? Unterstützt es Mitarbeiterentwicklung?

Zur Begründung von Investitionskosten wird sich derzeit sehr stark die Bildungsformel 70-20-10 von Contentanbietern (http://www.weiterbildungsblog.de/2015/04/29/das-702010-modell-%E2%80%93-lernen-neu-entdecken/) zitiert. Das dahinter liegende Model stellt gerade selbstgesteuertes betriebliches Lernen in den Fokus und das klassische, gestaltende Lernen rutscht u.a. mit den herkömmlichen und bewährten Präsenzseminaren auf den hintersten Platz.

Jetzt mal ehrlich.

Ändert sich mit einem E-Learning oder mit einem Blended-Learning-Programm die Lernart, das vorgegebene und organisatorische Lernen?

Nein. Lernen wird jetzt mit einem Medium anders transportiert und findet anders statt. Das ist aber nicht das Geniale, was die 70-20-10 Formel suggeriert.

Die Gefahr ist wirklich, dass ein teures Programm angeschafft wird und es kaum einer gerne nutzt.

Fiktion? Überhaupt nicht.

Genau das höre ich sehr häufig hinter vorgehaltener Hand von Personalentwicklern.

Warum werden viele E-Learning-Plattformen von Mitarbeitern nicht angenommen?

• Es fehlt die digitale Anwender- und Selbstlernkompetenz bei Mitarbeitern. Nicht jeder Mitarbeiter kann gleich gut mit dem PC und den Programmen umgehen und selbstgesteuert lernen.
• Der soziale und zwischenmenschliche Aspekt kommt zu kurz: Menschen möchten sich über Neues austauschen, diskutieren und das Thema verstehen.
• Das didaktische Lerndesign des Programms spricht die Zielgruppe nicht wirklich an, bezieht den Nutzer zu wenig mit ein und berücksichtigt keinen dialogischen Austausch oder synchrone Elemente im Programm.
• Eine Lernart, die überwiegend vertrauter Arbeitstätigkeit entgegensteht, kann belastend sein und verursacht Stress anstatt Vergnügen.

Dititales Lernen – Trends 2016

In Unternehmen wird auch in 2016 sehr stark auf traditionelles und organisiertes Lernen gesetzt. Die Lernformate werden stärker in den Fokus rücken. Weiterbildung findet in klassischen Seminaren statt, via E-Learning oder Blended-Learning. Lernvideos und eigene E-Learning-Programme werden noch stärker nachgefragt werden, das zeigt auch die aktuelle Trendstudie “mmb-Delphi-Lerning” zum mobilen Lernen.

Meine ganz persönliche Meinung dazu ist folgende:

Aktuell wird verstärkt das Thema “Gamification” gehypt. In der betrieblichen Weiterbildung ist das eher ein Thema für größere Unternehmen als für den Mittelstand. Der Zeit- und Kostenaspekt ist für zugeschnittene Lösungen sehr deutlich.

Potcasts als digitales Lernformat scheint derzeit ein “Underdog” zu sein. Von interessierten Mitarbeitern werden sie verstärkt nach Lust und Laune genutzt und das Wissen ungezwungen konsumiert. Potcasts sind eine sehr einfache und preiswerte Möglichkeit Fachwissen und Ideen asynchron, sehr lebendig und zeitunabhängig zu transportieren.

Netzbasiertes, vernetztes Lernen wird als Thema populärer in den Fokus der Öffentlichkeit rücken – Ob Unternehmen und Führungskräfte jetzt schon das Thema auf die Unternehmensorganisationen herunterbrechen können, bleibt abzuwarten.

Aber aufgepasst- nur weil das Unternehmen noch nicht soweit ist, heißt das nicht, dass Mitarbeiter sich nicht jetzt schon damit spielerisch beschäftigen. Karl Heinz Pape  beschreibt in seinem Blogartikel sehr spannend, wie vernetztes Lernen funktionieren kann und wie sich das “neue Miteinander” entwickeln muss.

3 Tipps für Führungskräfte, um auch mit einfachen Mitteln zukunftsorientiertes Lernen zu unterstützen.

1) Transfersicherung beginnt schon VOR der Weiterbildung
Häufig beschränkt sich die Rolle der Führungskraft darauf, eine Weiterbildung zu genehmigen. Aber in dem gesamten Weiterbildungsprozess kommt der Führungskraft eine ganz entscheidende Rolle zu. Für einen echten Mehrwert und Praxistransfer ist es grundlegend, dass Führungskraft und Mitarbeiter bereits im Vorfeld konkrete Erwartungen und Ziele formulieren.

Dazu ist es sehr hilfreich, wenn sich beide ein bis zwei Wochen vor dem Seminar austauschen, um zu formulieren, in welchen beruflichen Bereichen, Situationen oder Lernfeldern nach der Weiterbildung eine Veränderung passieren soll.

2) Die Führungskraft als Transfer-Manager
Neben einem Vorbereitungsgespräch ist auch ein Nachbereitungsgespräch wichtig. Lern- und Praxistransfer sind keine terminlichen Ereignisse. Vielmehr sollte ein Umsetzungsprozess bei dem Mitarbeiter stattfinden. Hierfür können sogar mehrere, in mehrwöchigem Abstand geführte Nachbereitungs- oder Transferbegleitgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterstützend sein. Dabei steht die gemeinsame Reflexion der Weiterbildungsmaßnahme im Vordergrund. Gerade wenn es in der Umsetzung nicht reibungslos klappt oder Fragen aus dem Berufsalltag aufkommen, ist ein guter Austausch zur Sicherung und Anwendung des Gelernten wichtig.

3) Zeitliche Freiräume schaffen und Austausch in einer Online-Learning-Community.
Damit neue Lernerfahrungen gemacht werden können, sind zeitliche Freiräume zum Ausprobieren Gold wert. Allzu oft werden die guten Vorsätze, die man eben noch im Seminar gefasst hat, Opfer von Tagesroutinen und Terminzwängen. Aus diesem Grund sollten Führungskraft und Mitarbeiter im Nachbereitungsgespräch gemeinsam abstimmen und festhalten, welche Zeitfenster benötigt werden und wie der Mitarbeiter diese sicher einhalten kann.
Eine weitere Möglichkeit zur Optimierung des Lerntransfers bieten Online Learning Communities oder Mastermind-Gruppen. Innerhalb solcher Communities haben die Teilnehmer die Möglichkeit, an Aufgaben gemeinsam weiter zu arbeiten, sich gemeinsam über Probleme und Lösungen auszutauschen oder auch einfach nur über das Seminar hinaus als Sparringspartner in Kontakt zu bleiben.

Herzliche Grüße Steffi Meise

Das, was in der zukünftigen Arbeitswelt vor uns liegt, ist noch schwer zu verstehen, tatsächlich zu begreifen, zu erfassen. Wir wissen, dass die zukünftige Arbeitswelt agiler, digitaler und vernetzter sein wird.

Auch die Produktions- und Betriebsfaktoren werden es sein, Maschinen und wir Menschen und dadurch Unternehmen, die auf dem globalen Markt agieren.

Es ist jetzt schon keine Zukunftsmusik mehr, dass es mit Zunahme der Standardisierung mehr und mehr möglich ist Maschinen einzusetzen, die durch speziell entwickelte IT-Programme selbstständig Entscheidungen treffen und so Produktionsprogramme variiert werden. Maschinen treffen Entscheidungen, nicht ein Werksleiter.

Science Fiction?

Ganz im Gegenteil bei Firmen wie der Konzern Bosch oder die Wittenstein AG in Fellbach ist das bereits Realität.

Gehen wir zeitlich aber erst noch einen Schritt zurück:

Gestern war ich im Landschaftspark Nord in Duisburg, ehemals mit 5 Hochöfen eines der modernsten Hüttenwerke in Deutschland zur Produktion von Stahl. Dort wurde auch für Thyssen Krupp produziert. Bis Mitte der 80er bebten und dröhnten die Maschinen. Zeitweise arbeiteten dort zwischen 700-1000 Mitarbeiter, die überwiegend körperliche Arbeit verrichteten, bevor die Maschinen stillgelegt wurden. Das ist erst 30 Jahre her.

Viele dieser Knüppeljobs gibt es nicht mehr. Die Arbeit entwickelte sich in Richtung (Voll-) Automatisierung, z.B. in der Automobilbranche. Das Opelwerk im benachbarten Bochum feierte noch vor nicht allzu langer Zeit seinen hochmodernen Schweißroboter, der binnen weniger Sekunden mit wenigen Schweißpunkten einen wesentlichen Teil zur Wertschöpfung beitrug. So erzählte man voller Stolz.

Das war einmal. Bei Opel in Bochum stehen nun auch bald die Bänder still. Nur wenige Arbeiten werden noch von wenigen Mitarbeitern verrichtet. Menschen müssen sich wieder einen neuen Job suchen. Automatisierung und tolle Autos reichen nicht mehr aus, um im Wettbewerb zu bestehen. Zu teuer der Produktionsstandort, zu teuer die Produktionsfaktoren.

Das Arbeiten wird anders.

Und wir Mitarbeiter auch.

Die Ansprüche auch.

Wir befinden uns in einer digitalen Revolution.

Die Arbeit der Zukunft, Arbeit 4.0. hat wenig mit der gestrigen Arbeitswelt zu tun.

Die neue Arbeitswelt bedeutet eine wechselseitige Verbindung, Symbiose, eine neue Struktur des Miteinanders aus Mensch, Organisation und Technologie. Klingt abstrakt.

Tasten wir uns näher heran.

In der modernen Arbeitswelt wird es auch noch Industrie, Produktion geben. Aber sie wird nicht mehr dominieren. Die sogenannte Wissensarbeit wird wichtiger sein. Der technologische Fortschritt und der Wettbewerb anderer Länder schlafen nicht und holen auf. Also müssen wir auf die Kompetenzfelder schauen, in denen Deutschland schon immer gut war: Auf die Entwicklung von High-Tech.

Wir müssen unsere Pole-Position in der High-Technologie verteidigen.

Nach Angaben des Frauenhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) 2011 stellten Wissensarbeiter bereits zu diesem Zeitpunkt mit mehr als 40% die größte Beschäftigungsgruppe dar. Für 2020 – also in fünf Jahren – erwartet die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) einen weiteren Anstieg um 85 Prozent, während die Arbeit im produzierenden Gewerbe um 15% schrumpft. Es wird also im Schwerpunkt nicht mehr um Hämmern und Heben gehen, sondern um Wissen und das Vermehren von Wissen. Klingt irgendwie unwirklich und nicht revolutionär.

Wir benötigen also viel, viel mehr Wissensarbeiter, die komplexe Abläufe erfassen, managen und diese in neue moderne, agile technologische und intelligente Arbeitsprozesse bringen können.

Stell dir vor, dass zukünftig Maschinen und nicht der Betriebsleiter entscheiden werden, wann das Produktionsprogramm variiert wird. Undenkbar? Ganz im Gegenteil.

Aber wofür wird dann der Mitarbeiter noch da sein?

Es wird auch in Zukunft viele Jobs geben. Aber die Jobs werden anders sein. Mehr IT-gebunden, mehr projektbezogen und internationaler. Die Arbeit wird agiler und das Arbeiten dadurch kollaborativer.

Heute werden diese Jobs als Wissensarbeiter bezeichnet. Berufsbezeichnungen dafür gibt es noch nicht wirklich. Die Wissensarbeiter müssen neben ihrem Fachgebiet heute vor allem kommunizieren, moderieren, abstimmen, verhandeln, recherchieren, analysieren, entscheiden und freundlich sein. Klingt sehr banal – ist aber in einer hochkomplexen Arbeitswelt in Projekten eine echte Mammutaufgabe.

Wo findet Wissensarbeit statt?

Und bei dieser Frage ist festzustellen, dass unsere gute alte Vorstellung von Arbeit bröckelt.

Die gute alte Arbeitswelt. Wir müssen nicht im Büro oder an vorgeschriebenen Plätzen unseren Job verrichten. Über die Wahl des Ortes entscheidet nicht das Unternehmen, sondern der Mitarbeiter selbst.

Die Firma Bosch geht mit ihrem Projekt Next Geneation Workplace neue Wege. Ein Unternehmen, das sehr eng mit dem Industriestandort Deutschland verbunden ist und gleichzeitig global aufgestellt ist.

Die Arbeitswelt von morgen tickt anders – aber die Mitarbeiter auch. Mit dem Wissen, dass die Arbeitswelt der Zukunft anders funktionieren wird, möchte Bosch bis Ende des Jahres ca. 240.000 PC-Arbeitsplätze, weltweit 100.000 noch moderner und flexibler ausstatten. Die Arbeitsorganisation wird noch agiler werden.

„Wir sind ein globales Unternehmen und wollen unsere Mitarbeiter weltweit vernetzen, um über Grenzen hinweg eine noch bessere Zusammenarbeit zu erreichen.“, sagt Volker Deutschmann, der Ingenieur der technischen Informatik, der als technischer Projektleiter von „Next Generation Workplace“ tätig ist.

Die Gründe für solch weitreichende Investitionen sind deutlich:

Die Herausforderungen, mit denen Bosch in den Projekten zu tun hat, werden immer agiler und komplexer. Mitarbeiter müssen kollaborativ zusammenarbeiten, um Herausforderungen zu stemmen. Bosch hat hierfür die Ressourcen bereitgestellt.

Auch mittelständische Unternehmen werden sich mit den neuen Herausforderungen auseinander setzen und sukzessive nachziehen.

Und die Mitarbeiter.

Die Menschen, die in diesen anspruchsvollen agilen Projekten arbeiten, werden anspruchsvoller. Durch den Fachkräftemangel sind die Ansprüche der Arbeitnehmer in den Fokus gerückt. Warum sollen sie die Zeit im Office verbringen, wenn sie ihre Leistungen auch beim Kunden, von zu Hause aus oder im Cafe erbringen können. Und wenn sich die Jobs flexibel mit Familie und Freizeit vereinbaren lassen, umso besser.

Aber ok. Nur weil ich meine Ansprüche formuliere, verliere ich ja nicht sofort meinen Job.

Nein, das nicht. Die Frage wird sein, ob meine Fähigkeiten und Kompetenzen für die neuen Jobs, die durch neue Entwicklungen entstehen, ausreichen. Sind die Ausbildungen noch zeitgemäß für die Arbeit von morgen? Bin ich bereit mich weiterzuentwickeln? Habe ich den Mut unkonventionelle Wege zu beschreiten?

Oder tue ich weiterhin so, als ob mich IT, technologischer Fortschritt, neue Arbeitsorganisationen und flexibles Arbeiten nicht interessieren müssen?

Die Zukunft des Arbeitens wird vor allem aus dem Dreiklang Mensch, Technologie und Organisation bestehen.

Ich möchte hier keine Angst verbreiten, sondern vielmehr für die Themen der neuen Arbeitswelt wach rütteln. Da passiert gerade extrem viel. Ich habe den Eindruck, dass viele Menschen denken: Mich geht das nix an! Im Gegenteil.

Gerade jetzt.

Sei dabei!

Seit etwas 20 Jahren führe ich bereits Mitarbeiter. Darauf bin ich schon stolz, merke aber, wie ich mich selber zwischendurch kritisch hinterfrage, ob ich jetzt noch „richtig“ führe oder schon zum alten Eisen gehöre.

In meinem aktuellen Job als Teammanagerin führe ich meine Mitarbeiter überwiegend virtuell. Meine Mitarbeiter arbeiten aus ihren Homeoffices heraus in München, Bremen, Düsseldorf oder Berlin. Sie arbeiten einzeln oder im Team kollaborativ an unterschiedlichen Projektthemen.

Manches Mal knirschte es im Getriebe, in der Zusammenarbeit. Und das hatte auch etwas mit meinen „schlechten“ Gewohnheiten zu tun und wie ich das virtuelle Team führte.

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!?

Früher haben sich die Mitarbeiter im Büro alle an die Rahmenbedingungen gehalten. Das galt für Arbeitszeiten, für das Berichts- und Konferenzwesen und die Umsetzung des Organisationshandbuches.

Mitarbeiter starteten mit ihrer Arbeit um 8:00 Uhr und hörten pünktlich um 17:00 Uhr wieder auf. Ich konnte die Uhr danach stellen und habe häufig genug auch auf die Uhr geschaut. Gemeinsam wurde wie fleißige Bienchen gearbeitet, die Ziele erreicht. So war es früher.

In der neuen virtuellen Arbeitswelt sind die Bienchen „ausgeschwärmt“ und verrichten von überall aus ihren Job. Ich kann aus der Ferne nicht erkennen, was die Mitarbeiter den ganzen Tag so treiben.

Vor einiger Zeit hatte ich in einer kritischen und angespannten Arbeitsphase eine wirklich schlechte Gewohnheit festgestellt. Ich wollte sicher gehen, dass alle Mitarbeiter wirklich arbeiten.

Ich habe also einen Weg gesucht festzustellen, ob meine Mitarbeiter in Ihren Homeoffices weiterhin so fleißig wie früher arbeiteten.

Ich suchte nach einem Kontrollsystem. Im Sinne von: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

Tatsächlich hatte ich ein kleines Kontrollsystem gefunden, Im Intranet konnte man sehen, ob alle Mitarbeiter eingeloggt waren. Das magische Log-In.

Alle eingeloggt? Dann arbeiten die Mitarbeiter also. Glück gehabt.

Das war eine wirklich schlechte Gewohnheit, die immer dann an die Oberfläche auftrat, wenn ich unter Druck stand. Aber was sagt diese Gewohnheit aus?

Einloggen = arbeiten. So ein Quatsch.

Dieses Vorgehen hat nichts mit smarter und situativer Führung zu tun, nichts mit Vertrauen und gemeinsamer Zielerreichung.

Aber so gar nichts!

Worum ging es in Wirklichkeit?

Ich konnte nicht erkennen, wann und wie wir unsere Ziele erreichen werden. Dabei war ich für die Zielerreichung verantwortlich. Und ich wollte Erfolg.

Ob Mitarbeiter an ihren Schreibtischen sitzen, egal ob im Office oder zu Hause, sagt letztendlich nichts über einen Erfolg der Arbeit aus.

Gerade das Führen virtueller Teams setzt vor allem eines voraus: Vertrauen.

Also was tun?

Mussten meine Mitarbeiter den „Arsch hoch bekommen“ und sich „bessern“?

Ganz bestimmt nicht.

Es lag an mir, an meinen veralteten Führungsverhalten. Ich wollte vieles unter Kontrolle haben, über jeden Arbeitsschritt Bescheid wissen. Ich wollte virtuelle Teams genauso führen, wie die „normalen Teams“ von früher. Das funktioniert aber nicht 1:1!

Und als ich das erkannte, habe ich mich erst einmal auf den A…. gesetzt!

Virtuelle Teams benötigen Führung!

Virtuelle Teams führen sich nicht von selbst, sondern benötigen einen strukturierten, aber wenig kontrolllastigen Führungsstil.

Eine smarte Führung hat ganz viel mit situativer und individueller Führung zu tun.

Was musste ich tun?

Ich habe an mir gearbeitet. Ich habe mit dem Team gearbeitet.

Ich habe nicht gegen meine Gewohnheit der Kontrolle gearbeitet, sondern einen neuen Handlungsrahmen erarbeitet.

Mich bemüht eine Balance herzustellen zwischen den Vorgaben, die Mitarbeiter für die Arbeiten benötigten und Vertrauen.

Ich habe Vertrauen, Freiheit und Kontrolle neu definieren müssen.

Dabei haben mir 6 Schritte für erfolgreiche virtuelle Teams geholfen:

• Möglichst jeden einzelnen Mitarbeiter persönlich sprechen, wenn es geht face to face
• Klärung der Aufgaben & Rolle, die der einzelne Mitarbeiter im virtuellen Team einnimmt
• Teamregeln festlegen (Konferenzen, Unternehmenssprache, Arbeitsorte…)
• Kommunikationstechnologien klären (Zugänge, Berichtigungen, Plattformen, Sicherheiten…)
• Feedback-Loops (was mache ich gut, wo kann ich mich verbessern)
• Persönliches: Wir haben es in virtuellen Teams mit Menschen zu tun, die soziale Seite muss immer gestärkt werden. Also regelmäßig miteinander reden.

Wir haben uns auf ein neues Zusammenarbeiten verständigt. Dabei ist die Zielerreichung nach wie vor oberste Priorität – neben Vertrauen.

Aber das ist kein Selbstläufer. Vertrauen kann man nicht verordnen, das muss jeder spüren.

Dann können das Team und ich aufeinander bauen.