• 3 wichtige Vorteile, die gute virtuelle Teams mitbringen, um komplexe Probleme zu lösen

    Warum lassen sich ausgerechnet mit virtuellen Teams komplexe Probleme scheinbar einfacher lösen? Wo es sich doch so häufig darum geht, die Defizite virtueller Teams in immer wiederkehrenden Gesprächen zu stoppen und die Mitarbeiter zu „einfacheren“ Mitarbeitern machen zu wollen?

    Die Antwort klingt banal. Ist sie aber keineswegs.

    Komplexe Probleme haben die Eigenheit, dass es für die Lösung keinen vorgedachten Fahrplan, kein klares Denkmuster oder gar ein Rezept gibt. Normalerweise sollte das Menschen, die keine direkte Anbindung zum Team im Office haben, eher verunsichern. Aber erfolgreiche virtuelle Teams sind es gewohnt, Probleme anzupacken, für die es keine Vorschriften gibt oder eine Blaupause. Häufig genug müssen sie die Probleme ad hoc lösen, mit anderen Mitteln als die Kollegen im Office, weil ihnen nicht die Ressourcen sofort zur Verfügung stehen. Es werden dann andere Lösungswege eingeschlagen.

    Und dafür gibt es Gründe.

     

    Virtueller Mitarbeiter in gut fnktionerenden virtuellen Teams

    Vorteil Nr. 1

    Gut funktionierende virtuelle Teams bringen Kompetenzen mit, ohne die sie in der virtuellen Zusammenarbeit gar nicht erfolgreich agieren könnten. Diese Kompetenzen sind näher betrachtet anders ausgeprägt, als die  von „normalen Büroteams“.

    Und genau das bringt Vorteile, wenn es darum geht, komplexe Probleme zu lösen.

     

    5 Merkmale gut funktionierender virtueller Teams.

    Woran kann ich ein gut funktionierendes virtuelles Team erkennen, was macht es aus? Bei erfolgreiche agierenden virtuelle Teams findest du diese 5 Merkmale:

    • Digitale Kompetenzen in der Anwendung von collaborativen Tools

    • Gefestigte – der Situation angemessene schriftliche und mündliche Kommunikationsfähigkeiten, auch in kritischen Situationen

    • Starke Eigenmotivation für das Tätigkeitsfeld, welches im Home-Office oder mobil ausgeführt wird

    • Kooperativen Arbeitsanasatz und vernetzte Arbeits- und Denkweise. Bereitschaft und Erfahrungen, in der vernetzten, abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, z.B. in Projekten, in Kompetenzteams

    • Problemlösungsdenken –einen Gedanken eigenständig weiterzuentwickeln und über Unternehmensgrenzen hinweg in den Austausch mit andere kommen, Netzwerke entwickeln und die beste Lösung für das anstehende Problem zu finden

    Die Betonung dabei liegt auf  gut funktionierende virtuelle Teams.

     

    Vorteil Nr. 2

    Erfolgreiche virtuelle Teams entwickeln sich weiter.

    Stillstand ist keine Option.

    Die Themenwelt, die meine Stelle im Kern, aber auch im Umfeld betrifft, interessiert und macht neugierig.

    Ganz automatisch tauschen sich Mitarbeiter virtueller Teams miteinander aus, geben ihr Wissen preis in der Absicht, von anderen Wissensträgern ebenfalls Informationen, interessante Gedanken und Ansätze zu erhalten.

    Virtuelle Mitarbeiter haben keine Angst, Wissen und Kompetenzen zu verlieren wenn sie sich in Foren und Communitys austauschen. Sie haben das Vertrauen, dass sie von ihrem Netzwerk Response erhalten.

    So entsteht Vernetzung  und gemeinsames Lernen. Virtuelle Mitarbeiter entwickeln so ihr eigenständiges Netzwerk und entwickeln sich in ihren Kompetenzen unabhängig vom Kompetenzzufluss des Unternehmens weiter.

    Davon bekommen Führungskräfte und bestimmte Funktionsträger häufig wenig mit. Denn virtuelle Teams werden häufig so den üblichen formalen Organisationsstrukturen geführt.

    Virtuelle Teams neigen aus Selbstzweck dazu, sich diesen Strukturen teilweise zu entziehen, um so handlungsfähiger zu bleiben.

    Von Vorgesetzten wird es häufig kritisch gesehen. Das ist aber Quatsch. Sie sollten die Vorteile stattdessen nutzen.

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    Vorteil Nr. 3

    Die Denkwerkzeuge & Handlungsanreize

    Gerade in virtuellen Arbeitsformen besteht die Herausforderung, auf dem Abstellgleis zu geraten. Obwohl  alle Kommunikations- und Informationswerkzeuge die im Unternehmen existieren auch für die Menschen im  mobilen Office gedacht sind, sind sie nicht ihretwegen implementiert oder angeschafft worden.

    In der Praxis bedeutet das häufiger, dass virtuelle Teams nach anderen Kommunikations- und Informationswerkzeuge suchen, die virtuelle Zusammenarbeit transparent, asynchron, synchron und auch mobil ermöglichen.

    Mitarbeiter, denen es wichtig ist, schnell eine Antwort auf ein Problem zu erhalten, haben es gar nicht eingesehen, in ihrem Unternehmen ein Ticket zu ziehen, damit eine interne Anfrage im EDV-Support bearbeitet werden kann. Sie gehen selber auf die Suche nach der Lösung.

    Ihr Denken ist stark von folgenden Fragen geprägt:

    • Was ist der nächste Schritt, um das Problem zu lösen?

    • Ist das Problem ein strukturelles (blaues) Problem oder ein Problem ohne bestehende Verfahrensbeschreibungen, Anweisungen?

    • Kann ich irgendwo nachschlagen? Wenn nein, wer kann mir weiterhelfen (intern/extern)?

    • Was muss ich tun, um die Lösung „in Gang“ zu bekommen?

    Unternehmen und Vorgesetzte sollten sich darüber im Klaren sein, dass das Denken von einer starken Eigenmotivation geprägt ist. Diese Menschen tragen einen intrinsischen Impuls in sich, der unfassbar vorteilhaft für eine Lösung eines komplexen Problems ist.

    Diese virtuellen Mitarbeiter die so arbeiten können eines allerdings kaum: Konkret formulieren, was sie wann, wie und warum gemacht haben um ein Problem zu lösen.

    Sie arbeiten stark intuitiv. Sie sind Macher und Problemlöser und können Arbeitsprozesse zwar beschreiben, aber haben eigentlich wenig damit am Hut.

     

    Zusammenfassung:

    Aktuell vergeht kaum ein Tag, an dem die Fragestellung „Was ist digitale Kompetenz“ nicht thematisiert wird. Gut funktionierende virtuelle Teams haben davon bereits schon sehr viel inhaliert und finden sich in schwierigen, komplexen Arbeitsumgebungen sehr schnell zurecht.

    Sie sind es gewohnt, nach Lösungen zu suchen. Finden leider weniger Wertschätzung in Unternehmen als klassische Büroteams von ihren Vorgesetzten, Führungskräften erfahren.

    Es lohnt sich näher hinzuschauen.

    Für komplexe Fragestellungen brauche ich Menschen, die anders in der Lage sind zu denken. Die auch ein anderes Selbstvertrauen in die Lösung von Herausforderungen haben. Menschen mit Ecken und Kanten, die einfach machen.

    Ich bin mir sicher, dass es in gut funktionierenden Teams viele dieser Potenzialträger gibt.

    Hinschauen lohnt!